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1、第四章人力资源获取前的准备Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 Human Resource Management第四章本章重点岗位分析的内容和方法岗位评价的作用和方法人力资源供给与需求预测人力资源的获取方式Human Resource Management 第一节 岗位分析一、岗位分析的含义与启示二、岗位分析的资料收集三、岗位说明与岗位规范Human Resource Management 一、岗位分析的含义与意义（一）一则案例的启示引出问题机床周围地板的清洁工作谁来做？机床操作工服务工勤杂工岗位说明书中没有清扫地板的条文 有清扫条文，但工作时间是从
2、正常下班开始岗位说明书中没有清扫的条文得出结论必须有岗位分析Human Resource Management （二）岗位分析的基本问题1、两个最基本的问题第一个问题第二个问题工作是什么？谁适合这份工作？岗位的名称、级别岗位设置的目的岗位的工作内容、任务和职责岗位的主要工作权利岗位需要的工作条件岗位与其他岗位的关系岗位在企业组织结构中的位置基本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求性格和性向要求Human Resource Management 2、岗位分析的其余三个问题第三个问题谁最适合这个工作？第四个问题谁来做岗位分析？第五个问题何时做
3、岗位分析？新组织投入运行时；战略调整、业务发展时；工作内容与性质发生变化时；兼并、扩充、增加生产线时；改变编制，重新定岗定员时；引进新设备、工艺、技术时；建立相关制度时；人力资源管理专家负责总体策划和审定；主管人员结合企业实践，参与或组织人员编写；在岗员工结合个人实践提供经验资料；人力资源部门做出规范、完整、系统的岗位分析；哪些经历可以优先；哪些专业可以优先；怎样的资格可以优先；有过哪些培训可以优先；Human Resource Management （三）岗位分析的意义1、优化整合资源，为组织带来效益2、岗位分析是人力资源管理的基石（1）岗位分析的定义（2）岗位分析的两大组成部分岗位（工作）
4、说明和岗位（工作）规范（3）岗位分析是许多人力资源管理实践的基础准备（图41）Human Resource Management 表41 岗位分析带来的效益增加高附加值的工作（加）减少低效益的工作（减）创造整体性合成效应的工作（乘）利用外部资源提高效益的工作（除）采用具有竞争力的先进方法强化有效的工作培训，改进工作质量提高整体生产力，争取扩大市场顾客群去掉不合理工作，删除不必要工序清理重复工作合并同性质工作，降低资源消耗从大局出发改善主题工作系统，减少并防止内部阻力，创造合成的经营效益。尽量利用供应商、社会机构和客户共同分担企业的相关任务或风险，提高企业经营效益Human Resource M
5、anagement 图41 岗位分析的基础地位岗位分析岗位说明岗位规范位置职务任务责任权力知识能力经验技能专业人力资源规划招聘甄选优化配置晋升降级岗位评价绩效考核培训需求薪酬福利安全健康劳动关系Human Resource Management (四）岗位分析的程序准备阶段计划阶段调查阶段分析阶段描述阶段运用阶段访 谈反 馈问 卷修正Human Resource Management 二、岗位分析的资料收集（一）工作实践法（二）工作日志法（三）观察法（四）访谈法（五）典型事例法（六）问卷调查法Human Resource Management 工作实践法工作日志法观察法访谈法典型事例法问卷调查
6、法直接了解岗位的实际工作情况以及岗位 的各方面要求不适用于需要进行大量训练或危害性的工作岗位信息可靠性高，所需费用少，容易掌握有关岗位的信息可为岗位分析、绩效评估提供第一手信息；了解员工需求及满意度；发现管理隐性问题；较好沟通获得职务的静态信息和动态特点；行为被观察和衡量；确定行为的利益和作用；获得资料使用范围小；整理信息工作量大；可能会产生信息失真分析者对工人造成压力；不易观察到一些突发事件；不适用于工作周期长的岗位耗费大量时间；难以对工作完整把握可能导致调查结果的偏差；不能准确地描述他们的工作任务短时间内获取信息；内容有针对性；员工容易作答；事后对结果的处理和分析；意见和建议渠道员工在面谈
7、中可能夸大其工作任务和重要性；比较费时有助于了解岗位比较客观的信息；能澄清某些疑问；能直观得到岗位要求的个人资格方法方法优点优点缺点缺点三、岗位说明与岗位规范（一）岗位说明 岗位说明又称工作说明或描述、职位（务）描述等，是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求，其主要功能为（1）让员工了解工作概要；（2）建立工作程序和工作标准；（3）阐明工作任务、责任与职权；（4）为员工聘用、考核、培训等提供依据。Human Resource Management 图43岗位说明的基本内容基本内容工作识别工作编号工作概要工作关系工作职责工作条件与工作环境工作身份工
8、作名称工作活动内容工作权限工作结果所属工作部门直接上级职位工作等级工资水平所辖人数定员人数工作地点工作时间工作产所 工作环境危 职业病 工作时间 工作均衡性 工作环境舒适程度Human Resource Management 表42 销售部经理职务描述职务名称：销售部经理 所属部门：销售部职务代码：XL-直接上级职务：营销副总经理工作目的：领导销售部销售公司自有和代理产品工作要求：认真负责、工作主动、善于团结下属工作责任：1、对外沟通、展示、讲演2、配合技术人员进行售前技术咨询3、作实施计划建议书4、进行商务谈判5、监督售后技术支持服务6、对销售部进行管理衡量标准：1、本人的销售业绩2、本部门
9、的销售业绩工作难点：提高销售业绩工作禁忌：对客户不细心周到，无法清楚地了解客户的需求实例一Human Resource Management 表43 招聘专员的职务描述职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部职务代码：XL-HR-021 工资等级：913直接上级职务：人力资源部经理工作目的：为企业招聘优秀、适合的人才工作要点：1、制订和执行企业的招聘计划2、制订、完善和监督执行企业的招聘制度3、安排应聘人员的面试工作工作要求：认真负责、有计划性、热情周到工作责任：1、根据企业发展情况、提出人员招聘计划2、执行企业招聘计划3、制订、完善和监督执行企业的招聘制度4、制订招聘工作流程5、安排应聘人员
10、的面试工作6、应聘人员的材料管理7、应聘人员材料、证件的鉴别8、负责建立企业人才数据库9、完成直属上司交办的所有工作任务衡量标准1、上交的报表和报告的时效性和建设性2、工作档案的完整性3、应聘人员材料的完整性工作难点：提供详尽的工作报告工作禁忌：工作粗心，不能有效地向应聘者介绍企业的情况Human Resource Management 实例二（二）岗位规范 岗位规范又称工作规范或任职资格，是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格，其主要内容包括：（1）一般性的人员任职条件：身体素质、心理素质、知识经验、职业品德。（2）管理岗位工作规范内容：知识要求、专业要求、经历要求、职业道德要求。（3）员工
11、岗位工作规范要求：应知、应会、工作实例。Human Resource Management 表44 招聘专员的任职资格职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部职务代码：XL-HR-021 工资等级：913直接上级职务：人力资源部经理一、知识和技能要求1、学历要求：本科及以上2、工作经验：3年以上大型企业工作经验3、专业背景：从事人力资源招聘工作2年以上4、英文水平：达到国家四级水平5、计算机水平：熟练使用Windows和Office系列二、特殊才能要求1、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；准确、巧妙地解答应聘者提出的各种问题2、文字表述能力：能够准确、快速地将希望表达的
12、内容用文字表述出来，对文字描述很敏感3、观察能力：能够很快的把握应聘者的心理4、处理事务能力：能够将多项并行的事务安排得井井有条三、综合素质1、有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密2、独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者非智力因素评价等任务3、工作认真细心，能准确的把握同行业的招聘情况四、其他要求1、能够随时出差2、假期一般不超过一个月Human Resource Management 实例三第二节 岗位评价一、岗位评价的含义及其假设二、岗位评价的基本方法Human Resource Management 一、岗位评价的含义及其假设（一）一则案例的启示（二）岗位评价
13、的含义1、定义2、岗位评价的组织和参与者（三）岗位评价的某些假设Human Resource Management 二、岗位评价的基本方法（一）排列法（二）分类法（三）配对比较法（四）要素计点法Human Resource Management （一）排列法1、工作步骤（1）岗位分析（2）选择标准工作岗位（3）岗位排列（4）岗位定级2、实例3、排列法的优缺点Human Resource Management （二）分类法1、分类法的定义及工作步骤（1）岗位分析（2）岗位分类（3）建立等级结构和标准（4）岗位测评排列2、分类法的优缺点3、实例Human Resource Management （
14、三）配对比较法1、定义2、实例：基本操作步骤和方法Human Resource Management （四）要素计点法1、定义2、要素计点法的具体步骤3、要素计点法的优缺点4、实例第三节 人力资源规划一、人力资源规划的内容二、人力资源规划的程序三、人力资源需求预测四、人力资源供给预测五、人力资源规划的制定Human Resource Management 一、人力资源规划的内容（一）人力资源供求平衡计划（二）人力资源招聘计划（三）人员培训发展计划（四）人力资源职业生涯管理（五）人力资源的评价、控制和调节Human Resource Management 人员培训发展计划1、企业经营班子培训2、
15、中层主管培训3、学历培训4、素质培训5、技术与技能培训6、晋升与转岗培训7、新员工上岗培训8、跨文化管理培训Human Resource Management 二、人力资源规划的程序预测：根据企业发展战略和现时的人员状况，预测人力资源的需求和人力资源的供给状况。制作目标树：企业的总目标可以分解为若干子目标，制作目标树可以使规划更加系统和完整。实施：包括招募选择、安置、培训开发、绩效计划、职业管理、激励、福利、退休等控制与评价：对人力资源规划的分析、实施情况的控制与反馈。Human Resource Management 人力资源规划的程序（一）预测分析：原有档案企业战略用工状况生产力发展预测人
16、力资源的需求预测人力资源的供应 目标树战略目标学历结构年龄结构专业结构区域布局名校毕业生的比例创新人才高新技术人才战术目标招聘地点招聘方式招聘方法预测招募选择决策录用配置新员工培训引导上岗匹配的辅导反馈与修正控制与评价对人力资源规划的分析对人力资源实施过程的控制与反馈对招聘成本的控制纠正个人的职业偏差调节人力资源的布局并获取动态的平衡人力资源的政策、目标、环境人力资源规划的程序（二）已有业务预计新业务预计新的生产线预计工作负荷现时人员需求现时人员需求预计人员需求计划增加的人员数人员使用状况人员结构变化数量类别学历年龄专业职位结构晋升离职调动退休新员工上岗数量自然磨损外部招聘校园招聘人员培训人员
17、使用内部招聘调节猎头招聘三、人力资源需求预测（一）经验预测法（二）德尔斐法Human Resource Management 四、人力资源供给预测（一）现有人员的预算、清点（二）组织内人员流动分析1、主观估计法2、随机网络模式法(马尔可夫转移矩阵法马尔可夫转移矩阵法)3、人员置换图解法（三）组织外部人力资源供给预测Human Resource Management 外部人力资源供给预测模型全国及本地区人口现有的就业机制各类学校毕业生、流动人口、失业人口、复（转）业军人可供选择的候选人用人单位竞争状态社会文化 社会心理Human Resource Management 马尔可夫转移矩阵法马尔可夫
18、转移矩阵法1.基本假定：组织内部的员工流动模式与流动比率（概率）会在未来大致重复。也就是说，在一定时间段中，从某一状态（类）转移到另一状态（类）的人数比例与以前的比例相同，这个比例称为转移率转移率。2.所以可以根据过去的时间段中人员流动的资料来构成转移矩阵转移矩阵，作为预测的依据。3.如果给定各个状态的人数、转移率、和外界各个状态的人数、转移率、和外界补充进来的人员数目补充进来的人员数目，那么各类人员的未来时刻的人数就可以预测出来。Human Resource Management 马尔可夫转移矩阵法马尔可夫转移矩阵法4.公式：Human Resource Management 某公司人力资源
19、供给情况的马尔可夫分析某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析(A)(A)人员调动的概率人员调动的概率EMSY流出流出起起始始时时间间E高层高层40人人0.800.20M中层中层80人人0.100.700.20S会计师会计师120人人0.050.800.050.10Y会计员会计员160人人0.150.650.20中层向高层中层向高层转移率转移率会计师向中会计师向中层转移率层转移率会计师向会会计师向会计员转移率计员转移率会计员向会计会计员向会计师转移率师转移率初期初期人员数量人员数量Human Resource Management 某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析某公司人力资源供给情况的马尔可
20、夫分析(B)(B)人员调动的概率人员调动的概率EMSY流出流出起起始始时时间间E高层高层40人人0.80320.208M中层中层80人人0.1080.70560.2016S会计师会计师120人人0.0560.80960.0560.1012Y会计员会计员160人人0.15240.651040.2032初期初期人员数量人员数量预计的人员供给量预计的人员供给量 40 62 120 110 68 初期人员数量初期人员数量 40 80 120 160 补补18人人补补50人人补充人数等补充人数等于离职人数于离职人数Human Resource Management 五、人力资源规划的制定（一）分析1、人
21、员使用情况的分析2、组织背景分析（二）决策（三）编制Human Resource Management 案例：松下公司准确预测劳动力案例：松下公司准确预测劳动力20世纪80年代日本松下公司的很多收入都来自于产品的出口，它在预测自己的劳动力需求的时候就依据了一个非常关键的先行指标（Leading Indicators）：日圆与其他货币的价值高低。他们发现在日圆的价值与公司销售量之间存在着一种很强的负相关关系：当日圆升值的时候，松下公司的产品就会变得相对昂贵起来，这就抑制了市场对其产品的需求，进而也就抑制了他们对日本劳动力的需求。1988年时，松下公司的人力资源规划者们估计到了日圆升值将会在199
22、4年达到30%，于是他们得出了这样的结论：如果现在不采取任何措施，那么将会受到内部劳动力过剩的困扰。因此他们决定不是在日本国内拓展业务，而是在世界各地建立“出口中心”。出口中心设在马来西亚、中国和美国，而且在那里进行产品设计并生产电视机和空调，从而使得这些商品的价格没有受到日圆升值的冲击。到1995年时，事实清楚地证明了，松下公司关于日圆升值的预测是十分准确的，它的出口中心也因此而迅速发展起来。而与此同时，那些没有能够预测到这一先行指标将要发生变化的其他日本公司就不得不开始裁员了-而在此之前，几乎没有任何一家日本公司采取过这样的行动。资料来源：P.Smith,“Salariless Man”,
23、the Economics,September 16 1995,p.79Human Resource Management 案例：亚特兰大贝尔公司人力资源规划的失败案例：亚特兰大贝尔公司人力资源规划的失败亚特兰大贝尔公司确信在1994年时所需要的工人数量将会减少，但是由于面临着一个坚决反对雇主解雇工人的工会-美国通讯工人工会，亚特兰大贝尔公司制定了一个代价极高买断计划（Buyout Plan）。所有的工人都能够享受这一买断计划，但是他们却必须在雇佣合同于1998年4月到期前履行这一权利。到1998年6月，公司中大约1/3的工会会员（1.4万人）准备好了等待公司履行这一承诺。然而，公司的产品需求
24、大大地低估了实际情况：贝尔公司的预测说铜质配线的需求将会出现低迷，可是实际上，由于许多产业用户以及家庭消费者为自己的传真机和调制解调器另外增加一条电话线，结果却导致铜线的定单大幅度增加。然而，贝尔公司经过减员之后的劳动力队伍已经无法满足生产的需要了。而且在许多像纽约这样的交通严重堵塞的大都市，要求现有雇员加班加点进行生产的做法根本行不通。因此，一方面，亚特兰大贝尔公司原有的许多有经验的雇员拿着优厚的买断补偿金走掉了；另一方面，在美国经济中劳动力存在总体短缺的情况下，公司又不得不用缺乏经验的新员工来填补有经验员工走后留下的空缺。为了扭转局面，公司不得不在已经很慷慨的养老金计划之上再将受益水平进一
25、步提高25%，以吸引雇员们留下。这一事件的总体效果是：公司无论是对留下的人还是对离开的人都同样提供了代价昂贵的奖励资料来源：A.Bernstein,“Bell Atlantic North Faces A Monstrous labor Crunch,”Business Week,June 8,1998,P.38Human Resource Management 人力资源短缺行动方案及政策选择人力资源短缺行动方案及政策选择把内部一些富余人员安排到人员短缺的岗位上去；把内部一些富余人员安排到人员短缺的岗位上去；培训部分内部员工，使他们胜任工作要求；培训部分内部员工，使他们胜任工作要求；鼓励员工加
26、班加点鼓励员工加班加点出台一些管理政策或措施，提高员工的工作效率出台一些管理政策或措施，提高员工的工作效率聘用一些兼职人员聘用一些兼职人员聘用一些临时性全职人员聘用一些临时性全职人员招聘正式员工招聘正式员工把一部分工作转包把一部分工作转包添置新设备，用设备来减少人员的短缺添置新设备，用设备来减少人员的短缺Human Resource Management 人力资源过剩行动方案及政策选择人力资源过剩行动方案及政策选择扩大有效业务量，如提高产量扩大有效业务量，如提高产量/产品质量产品质量/改进售后服务改进售后服务转移员工到其他企业转移员工到其他企业鼓励提前退休鼓励提前退休减少工作时间减少工作时间减
27、低工资与减少福利减低工资与减少福利鼓励员工辞职鼓励员工辞职临时下岗临时下岗辞退与裁员辞退与裁员卖掉或关掉一些子公司卖掉或关掉一些子公司Human Resource Management 第四节 人力资源的获取方式一、内部招聘（一）内部招聘的流程（二）内部招聘的优点（三）内部招聘的缺点二、外部招聘（一）外部招聘的流程（二）外部招聘的优点（三）外部招聘的缺点Human Resource Management 什么是招聘？什么是招聘？o招聘是企业根据人力资源计划，为得到招聘是企业根据人力资源计划，为得到一定足够数量的合格的职位申请者以便一定足够数量的合格的职位申请者以便组织能够从中选择出最适合岗位要
28、求与组织能够从中选择出最适合岗位要求与组织要求的候选人的一系列活动与过程组织要求的候选人的一系列活动与过程Human Resource Management 人力资源计人力资源计划划职务说明书职务说明书招聘计划招聘计划时间时间岗位岗位人数人数任职资格任职资格招招 募募了解市场了解市场发布信息发布信息接受申请接受申请选选 拔拔初步筛选初步筛选笔试笔试面试面试其他测试其他测试录录 用用作出决策作出决策发出通知发出通知评评 价价程序程序技能技能效率效率招聘的程序招聘的程序Human Resource Management Human Resource Management 人员雇佣过程图人员雇佣过程
29、图组织组织HR需求需求组织组织HR供给供给GAP人员人员配备配备选择选择内部配备内部配备外部配备外部配备申请申请人人队伍队伍合格申请人队伍合格申请人队伍发出邀请发出邀请被接受成为组织员工被接受成为组织员工招聘招聘吸引吸引筛选筛选过滤过滤筛选筛选过滤过滤招聘招聘吸引吸引Human Resource Management 招聘活动示意图招聘活动示意图招聘组织121 1 发现组织的招聘来源并有效的传递招聘信息（吸引）2 2 个体提出职位申请(申请)Human Resource Management 招聘与其它招聘与其它HRHR活动的关系活动的关系人力资源计划工作分析实施招聘招聘的备选方案培训、绩效管
30、理、薪酬、员工关系等Human Resource Management 招聘的原则招聘的原则1.因事择人因事择人2.公开公开3.平等竞争平等竞争4.用人所长用人所长Human Resource Management 招聘的意义招聘的意义o今天来应聘的人有可能日后就成为组织中的一今天来应聘的人有可能日后就成为组织中的一员，所以招聘工作实际上员，所以招聘工作实际上决定着组织今后的发决定着组织今后的发展与成长展与成长o若在招聘环节中没有能够吸引到足够数量和一若在招聘环节中没有能够吸引到足够数量和一定素质的人来申请职位，那么组织的成功可能定素质的人来申请职位，那么组织的成功可能会延误会延误o招聘是一种
31、双向选择的环节，它不仅对特定组招聘是一种双向选择的环节，它不仅对特定组织重要，对员工个人的成长也同样重要织重要，对员工个人的成长也同样重要o错误招聘会给公司业绩、公司形象、客户、员错误招聘会给公司业绩、公司形象、客户、员工的士气、成本、安全带来影响工的士气、成本、安全带来影响Human Resource Management 招聘前应考虑的备选方案招聘前应考虑的备选方案$短期行动方案短期行动方案$应急工（兼职工、临时工）应急工（兼职工、临时工）临时雇佣临时雇佣$临时安排现有员工（优化临时安排现有员工（优化组合）组合）$加班加点加班加点$从外单位借调从外单位借调$长期行动方案长期行动方案$培训以
32、提高技能和工培训以提高技能和工作效率作效率$召回被辞退的员工召回被辞退的员工$转包生产合同转包生产合同 Human Resource Management 招聘策略招聘策略招聘已经不是单纯的事务性工作，而是招聘已经不是单纯的事务性工作，而是一项战略性活动一项战略性活动我们需要的是什么样的人才？我们需要的是什么样的人才？我们如何能够招聘到他们？我们如何能够招聘到他们？代价如何？代价如何？分析人才市场的机会与威胁分析人才市场的机会与威胁分析竞争对手分析竞争对手自身人才吸引的策略自身人才吸引的策略Human Resource Management 企业典型招聘源例子企业典型招聘源例子一家美国大型农具
33、制造商公司将中等规模的州一家美国大型农具制造商公司将中等规模的州立大学或学院的、有农村出身背景的大学毕业立大学或学院的、有农村出身背景的大学毕业生作为其潜在经理人员的良好来源生作为其潜在经理人员的良好来源百事可乐招聘二流商业学校的毕业生百事可乐招聘二流商业学校的毕业生天津的一家小型半导体制造商专门招聘从天津的一家小型半导体制造商专门招聘从Motorola Motorola 辞职或遭辞退的员工辞职或遭辞退的员工居住在工厂居住在工厂1010英里半径范围内的、英里半径范围内的、30-4030-40岁的岁的妇女妇女商家以路人作为柜台服务员的招聘来源商家以路人作为柜台服务员的招聘来源中小民营企业？中小民
34、营企业？Human Resource Management 战略性招聘战略性招聘美国财富杂志曾经对美国财富杂志曾经对27000名雇员进名雇员进行了调查，从中评选出最适合工作的行了调查，从中评选出最适合工作的100家公司，它们的共同特点包括：家公司，它们的共同特点包括：向员工提供有竞争力的报酬向员工提供有竞争力的报酬为员工提供良好的培训机会为员工提供良好的培训机会员工有受到尊重和得到重视的感觉员工有受到尊重和得到重视的感觉Human Resource Management 开发企业自身的优势开发企业自身的优势公司和职位的稳定性和安全性公司和职位的稳定性和安全性“小池塘中的大鱼小池塘中的大鱼”相对
35、灵活的工作时间相对灵活的工作时间在公司的成长、变动中体验成就感在公司的成长、变动中体验成就感提供工作与生活的平衡提供工作与生活的平衡良好的工作团队和领导良好的工作团队和领导舒适的办公环境舒适的办公环境更大的责任和权力更大的责任和权力开放的沟通和以人为本的管理风格开放的沟通和以人为本的管理风格提供不断学习的机会提供不断学习的机会Human Resource Management 内部招聘内部招聘外外 部部 招招 聘聘J了解全面，准确性高了解全面，准确性高J可鼓舞士气，激励员工可鼓舞士气，激励员工J可更快适应工作可更快适应工作J使组织培训投资得到回报使组织培训投资得到回报J选择费用低选择费用低J来
36、源广，余地大，利于召到一流人才来源广，余地大，利于召到一流人才J带来新思想、新方法带来新思想、新方法J可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾J人才现成，节省培训投资人才现成，节省培训投资L来源局限、水平有限来源局限、水平有限L“近亲繁殖近亲繁殖”L可能造成内部矛盾可能造成内部矛盾L进入角色慢进入角色慢L了解少了解少L可能影响内部员工积极性可能影响内部员工积极性招聘途径招聘途径优点缺点Human Resource Management nn内部招聘内部招聘内部招聘内部招聘内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召回以前的雇员管理层指定张贴海报人才储备来源来源方法方法招聘途径招聘途
37、径Human Resource Management nn外部招聘外部招聘外部招聘外部招聘F推荐F未经预约而来的人F就业机构F行业协会和联合会F学校F其他公司F广告（媒体选择与设计）AIDA：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动F借助中介机构F上门招聘来源来源方法方法招聘途径招聘途径Human Resource Management 外部招聘的发生条件外部招聘的发生条件补充组织中所需要的初级岗位获取现有员工不具备的技术获得能够提供新思想的并具有不同背景的员工组织迅速发展时期，需要大量员工Human Resource Management 外部招聘方法（外部招聘方法（MethodsMethod
38、s）,广告广告,报纸报纸,杂志杂志,电视电视,路牌路牌,店面招聘启示店面招聘启示,互联网互联网Human Resource Management 广告设计与实施的原则广告设计与实施的原则AttentionInterestDesireActionHuman Resource Management 外部招聘方法（外部招聘方法（Methods）M职业介绍所职业介绍所M猎头公司（猎头公司（Head HunterHead Hunter）校园招聘校园招聘实习（实习（InternshipInternship）专业协会专业协会熟人介绍熟人介绍主动求职主动求职Human Resource Management
39、几种常见招聘方法的比较几种常见招聘方法的比较MethodsAdvantagesDisadvantagesCondition内部员工内部员工推荐推荐节省广告费用，能得到忠诚可靠节省广告费用，能得到忠诚可靠的员工，营造冷漠组织中的家庭的员工，营造冷漠组织中的家庭氛围氛围家庭氛围控制不当会影家庭氛围控制不当会影响公正性响公正性员工数量在员工数量在500-2000人的企业（美国企业实人的企业（美国企业实践），成长中的企业践），成长中的企业校园招聘校园招聘能够吸引到优秀的人才，能部分能够吸引到优秀的人才，能部分地进行初步筛选，宣传公司形象地进行初步筛选，宣传公司形象和文化，加强企学合作和文化，加强企学合
40、作费时费钱，事先要做好费时费钱，事先要做好准备，需要对招聘人实准备，需要对招聘人实施培训施培训-猎头公司猎头公司能得到素质高的经理人员，节省能得到素质高的经理人员，节省招聘与选择时间招聘与选择时间费用昂贵，公司信息泄费用昂贵，公司信息泄露的可能，自身优秀人露的可能，自身优秀人才成为猎头公司关注的才成为猎头公司关注的对象对象高级管理人员或高级技术高级管理人员或高级技术人才短缺，组织缺乏对此人才短缺，组织缺乏对此类人员的筛选技能与经验类人员的筛选技能与经验职业代理职业代理机构机构节省时间与精力，提供人员筛选节省时间与精力，提供人员筛选技术，保存档案等服务技术，保存档案等服务质量难以保证质量难以保证
41、组织没有设立人事部门或组织没有设立人事部门或缺乏相关专业人才或技术缺乏相关专业人才或技术经验，根据经验难以招聘经验，根据经验难以招聘到合格的人员到合格的人员广告（广广告（广播、电视、播、电视、报纸、杂报纸、杂志、网络志、网络招聘信息发布广且迅速，成本较招聘信息发布广且迅速，成本较低，可以发布多种工作分类招聘低，可以发布多种工作分类招聘信息信息设计不好会影响招聘效设计不好会影响招聘效果或引起法律上的麻烦果或引起法律上的麻烦-Human Resource Management 招聘金字塔招聘金字塔582030180组织需要5名工程师需要向8个人发出录用通知书（Offer）实际接受面试的人数发出面试
42、通知的人数需要吸引的职位申请者Human Resource Management 招聘方法应用招聘方法应用内部提升熟人介绍主动求职报纸就业服务机构9487868466办公室办公室/职员职员主动求职内部提升熟人介绍报纸就业服务机构8786837768生产/服务Human Resource Management 招聘方法应用招聘方法应用报纸内部提升学院、大学熟人介绍主动求职9489817864专业/技术报纸熟人介绍内部提升主动求职职业介绍所8476755244销售人员Human Resource Management 招聘方法应用招聘方法应用内部提升报纸熟人介绍猎头公司职业介绍所958564636
43、0经理/基层主管Human Resource Management 招聘管理中应注意的问题招聘管理中应注意的问题q招聘中的歧视q性别歧视、年龄歧视q种族、宗教信仰、出生地歧视q婚姻状况歧视q身高、体重歧视、残疾（人）歧视q歧视与法律Human Resource Management 招聘工作的评价招聘工作的评价q招聘的总成本与平均成本招聘的总成本与平均成本q吸引来申请职位的合格人员数量及比例吸引来申请职位的合格人员数量及比例q招聘完成比（是否达成了招聘目标）招聘完成比（是否达成了招聘目标）q日后员工的工作绩效日后员工的工作绩效q离职率、满意度调查离职率、满意度调查Human Resource
44、Management 复习思考题1、岗位分析对组织的发展有哪些作用？为什么说岗位分析是人力资源管理的基石？2、请分析岗位评价与薪酬之间的关系。3、请你举例说明哪些岗位更适合外部招聘？哪些岗位更适合内部招聘？请你结合篇首案例，分析SGM为获取优质人员作了哪些准备，这些准备中有哪些你曾经听说或使用过，效果如何？案例分析：人事处长的困惑案例分析：人事处长的困惑 A公司是一家六十年代建厂，年产120万吨钢材，拥有3万名职工的老国营大型企业。在市场经济的冲击下A公司也进行了公司化制度改革，初步建立了现代企业制度，公司生产、经营业绩显著提高，职工收入明显增加。但随着中国即将加入WTO的临近，公司面临着降低
45、成本的巨大压力，公司高层根据分析论证认为：产品成本太高的主要原因在于公司闲杂人员太多，人末尽其事。因此，公司给人事处下达了2001年的工作任务：在引进高层次人才的同时将企业总职工人数降至25万人。面对5千人的减员计划，公司人事处制定了一系列的考核政策，采取下岗分流、内退、工龄买断、提前退休等措施。经过第一季度的政策实施，在季度工作总结中发现公司减员成绩显著，仅钢铁生产部就减少员工300人，加上其他部门，第一季度总共减员1500人，人事处上下对这一成绩感到振奋，认为5千人的裁员目标指日可待。但是在季度生产工作总结会上，人事处长却受到了各生产部门经理的责难。会上公司总经理认为第一季度钢材产量和质量
46、都不如从前，要求各部门经理找出原因。Human Resource Management 生产部经理说：第一季度从我部门离职的员工有300人，其中有150人是刚毕业不久的大学生以及有5至10年以上工作经验的工程师，刚毕业不久的大学生都是主动要求下岗离去，而有工作经验的工程师大多是通过买断工龄或提前退休离去。年轻大学生申请离职时都反映：从大学里出来，本来以为可以有一个很好的环境去发挥自己所学知识，没想到自己卖力工作拿的工资与成天闲聊的技校生没区别，真没劲。离职的工程师说：都为企业工作了十几年了，小孩都快上小学了一家人还挤在一间屋子里。高素质的技术人员都走光了，产品质量能上得去吗?该走的没有走，不该
47、走的全走了。我手里现在还有几个大学生的辞职报告，你说我批还是不批。技术部经理也反映说自己部里大学生流失严重，高级技术人员抱怨得不到再学习的机会，对前途没有信心，成天对工作不投入，技术革新缓慢，更谈不上开发适应市场需求的新产品，要求人事部对此负责。市场部经理抱怨：市场部业务员无论业绩多好工资也得不到提升，仍然拿固定工资，奖金微薄，市场部业务员工作没有积极性。对此，公司经理要求人事部门经理作出书面解释，并制定出有效的措施。思考问题：如果你是人事部经理，你会作出何种书面解释？采取哪些措如果你是人事部经理，你会作出何种书面解释？采取哪些措施呢？施呢？Human Resource Management
48、1.根据以下四则招聘广告，回答以下问题：根据以下四则招聘广告，回答以下问题：（1）简述招聘广告应该包含的主要内容？）简述招聘广告应该包含的主要内容？（2）比较四则广告你认为哪一个最好？）比较四则广告你认为哪一个最好？（3）你认为哪些广告存在问题？并指出其问题所在。）你认为哪些广告存在问题？并指出其问题所在。招聘启事招聘启事1您对目前的收入满意吗？您想实现人生的自我价值，找到一个理想的发展空间吗？古哲学家阿基本米德说：给我一个支点，可以搬动地球。我公司愿为您造就一番事业，实现人生价值创造一个成功的支点。中国平安保险公司是我国第一家社会主义国有股份制保险企业，自我国首开人寿保险业务以来，经济效益，
49、社会效益同步增长，现因业务扩展的需要，拟而向社会招聘下列人员：1、业务代表；80名，条件；高中以上文化程度，年龄2340岁，作风正派，思想素质好，报名时间：5月6日9日上午9：0012：00、下午2：005：00，报名地点：汉口三阳宾馆二楼会议室乘 7、4、557、801、42路车到湖边坊站下，往前走100米即到三阳北路国税大厦旁。联系电话：2423837、1307111110报名手续：执本人身份证、相片及相关学历证明及复印件。Human Resource Management 招聘启事招聘启事2北京泰园商贸有限责任公司商宣部因业务发展需要，经北京市人事局人才市场管理办公室批准，特招聘专、兼职
50、业务人员九名。要求能吃苦耐劳、具有敬业精神其它条件不限。地址：海淀区保福寺19号联系人：郑智 电话：62551148张明昊 BP：68335566845郑浩楠 BP：6821338855583招聘启事招聘启事3贵州经纬有线电视发展公司武汉分公司，为了拓展业务，丰富湖北武汉地区广大群众的精神文化生活，特招聘以下人员：凡热爱电视事业，喜爱文化、广告信息面广、掌握电脑技术或一门英语、德语者，均可报名，男女不限，20岁至30岁优先录用。报名时间：4月11日至4月20日报名地址：武昌区紫阳路174号。省附一医院对面。武昌住宅公司内。联系人；唐先生 吴小姐电 话：807728特此启事。鄂人才招审字1997