《适用于EPC项目管理工作大纲范例.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《适用于EPC项目管理工作大纲范例.doc（28页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、赠：EPC工程合格承包商的选择摘要随着我国经济快速稳步发展，项目投资急剧增加，起源于西方国家的EPC工程总承包逐渐的进入中国，并在水电、建筑、冶金、化工、石化、石油、铁道、轻工等行业得到广泛的应用。涌现出来的EPC总承包商的经验参差不齐，水平差别很大，合格优秀的EPC总承包商不仅能够按照项目工期和业主的要求完成项目，而且能够促进工程总承包市场的发展和形成，行业推广面不断扩大，促进总承包商企业生产组织方式的变革和产业结构的调整。不合格的承包商不仅会影响项目的进度、质量，甚至会给业主来很大的风险，而且对我国总承包制度的推广起到阻碍作用，使企业的凝聚力和核心竞争力减退。那么怎么选择一个合格优秀的EP
2、C总承包商呢？然后本文论述和分析了在EPC工程中承包商和业主所承担的风险，并总结出承包商和业主在EPC工程项目中对所承担的风险所应采取的应对方法和措施。最后本文结合在H炼油项目中选择EPC工程承包商的过程中所出现的问题，针对这些问题进行分析和研究，总结出选择合格的EPC承包商的关键因素和方法。关键词：EPC工程;EPC承包商;招投标;层次分析法第1章绪论11研究背景我国对工程建设管理体制进行了一系列的改革，其中之一的改革就是EPC工程总承包，由专门的公司完成从项目立项开始，到设计、设备材料采购、施工、安装调试，试车和开车全过程实行固定价格总承包的EPC模式。自20世纪80年代，我国水电、建筑、
3、冶金、化工、石化、石油、铁道、轻工等行业相继组建了一批工程总承包公司，在管理上一直努力采用国际先进的管理模式和方法，与西方国家通行的工程管理模式接轨，取得了一些卓著的成效。EPC总承包工程虽然取得了骄人的成绩，同时我们也看到了不足与差距。这些差距体现在以下几个方面：（一）业主认可程度还比较低，市场发育不成熟我国总承包市场需求不强。业主对工程总承包方式的认可度普遍偏低，缺乏总承包意识，大多数项目业主仍然习惯于传统的设计、施工、采购分开招标。虽然一些外资和民营项目的业主更多认同工程总承包方式，但以政府投资或国有投资为主的项目业主并没有充分认识到工程总承包在工程建设中所能发挥的显著作用。其原因是多方
4、面的：由于传统观念的影响，我国业主在工程中都希望管得很细、很具体；由于投资主体和管理体制问题，国内的许多业主缺少工程总承包的内在动力；我国业主对承包商的能力和资信缺乏足够的信心，信任程度也不够；由于企业资质壁垒、条块分割，工程总承包项目市场准入相关的标准和手续不完善等原因，使工程总承包存在严重的市场准入障碍得到了涌现。（二）实行EPC工程总承包的法律、法规和政策不完善首先，虽然建筑法提到“提倡对建筑工程实行工程总承包”，但是对如何开展总承包没有配套的法律和法规文件，可操作性不强，难以实施。其次，建设部颁布的建市xxxx号文关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，对广大企业推进工程总
5、承包和项目管理起到非常重要的促进作用，但仍然存在法律效力和实际推进力度不够，影响范围不大的问题。（三）工程承包企业自身能力存在问题从总体上说，我国缺乏一批具有国际竞争实力，资本雄厚、人才聚集、科技领先、管理过硬的工程总承包企业。我国设计、施工企业的规模很大，专业能力也很强。所以，在我国以施工为主体的总承包和以设计为主体的总承包都很有特色，但在总承包方面的核心竞争力都不强。而由于管理体制、文化、管理能力和方法等问题，我国设计、施工单位之间在工程总承包项目中联合经营，优势互补，强强联合也很难实现。我国的大部分工程总承包公司，有的在原先设计单位的基础上改建而成的，有的是由以施工为主体的单位改制而成的
6、，有些是设计单位和施工单位联合经营，并不完全具备从项目的策划、定义、设计、采购、施工、安装调试、开机试车到交付使用进行全过程管理的综合功能及管理模式。科技创新机制不健全，技术开发与应用能力不够。我国一些大型设计、施工企业没有建立其技术研发机构，科技创新机制不健全。普遍缺乏国际先进水平的工艺技术和工程技术，具有独立知识产权的专利技术和专有技术也不多。我国总承包企业的项目管理理念、方法、手段、组织模式、人才结构还不能满足工程总承包的要求。企业的智力密集程度不够，缺乏总承包所需要的精通项目经营和管理，精通商务和法律，具有实际工程经验的复合型管理人才。第一，虽然我国EPC总承包制度以及在一些行业，尤其
7、在石化行业得到了全面的推广，但我国实行EPC工程总承包的经验和管理水平还远远不够，具备在工艺技术和工程技术，具有独立知识产权的专利技术和专有技术的总承包还很少，在H炼油项目参加EPC工程投标的总承包商水平普遍不高，大多数承包商不具备EPC总承包的资质，因此，大多数参加EPC总承包投标的总承包商都是由两家甚至三家四家单位组成的联合体，这些联合体单位有的是第一次组成联合体来投标，在以往的石化工程上从来没有合作过，有的在以往国内的石化项目中曾经合作过，但几乎没有形成长期的合作伙伴业主只承担一小部分的风险。因此通常情况下，承包商为回避这种风险，往往报价偏高。这样以来，一些优秀，成熟的承包商经过慎重的投
8、标分析，而退出了投标，其他一些承包商在市场竞争机制的作用下，在投标报价中采取一些手段或者利用招标方最低价评标法的评标方法来降低设计、采购和施工的质量的方案以低价中标，给后期的项目建设带来隐患，而真正中标的总承包商不一定是合格和优秀的承包商。因此，选择一个合格的EPC总承包商对项目建设至关重要，一个合格的承包商凭借其企业的核心竞争力和先进项目管理经验和技术优势、有市场竞争力的投标报价按照业主的技术要求能够打造具有企业品牌的精品项目，是目前我国最大的炼油项目，在世界上具有相当规模的炼油项目也为数不多。项目主装置工艺参数复杂、技术含量高、施工难度大。建设一个具有精品工程的炼油项目不仅在我国甚至在国际
9、石化行业也具有划时代的意义，而且在我国石化行业能够建设相当规模的EPC工程的承包商的数量也不多，因此业主在选择EPC承包商不仅要有健全的法律法规制度和招投标制度，而且要有雄厚的技术实力和商务实力完成对EPC工程的招投标。对EPC工程总承包商要求不仅要有相当规模的工程技术管理经验，又需要EPC总承包投入足够的人力资源和设备资源来建设项目。根据上述情况，业主在选择EPC总承包商上应注意以下方面的关键因素：第一，严格按照国家招投标法和合同法程序和规范执行招投标程序。项目组的招评标委员会的所有参加招标、评标和定标的领导、技术人员和商务人员应加强国家招投标法和国家合同法的法律和法规的学习，仔细研究国家的
10、法律和法规，严格按照国家招投标法和相关法律法规来执行招投标中的的每一个程序和规范。第二，加强对资格预审的把关；由于参加H炼油项目的EPC投标商的背景不同，设计施工管理经验参差不齐，而且大部分单位都是以联合体的主体参加投标。因此要求项目组在资格预审阶段对各个承包商要严格把关，组织专业的技术专家和商务专家编制资格预审文件和资格预审评审标准，资格预审文件要清晰、明了、突出重点，资格预审的目的是考察投标商是否有足够的实力参加所投标EPC工程的实力；是让潜在的投标商按照资格预审文件的要求提交资格预审申请书作为招标单位审查的文件。选择EPC承包商是一个复杂的过程，所要考虑的因素很多，概括地讲，它是招标方同
11、投标方博弈的一个过程，招标方希望找到合格优秀的承包商，而且报价比较合理，合格优秀的投标商渴望中标，价格低的投标商中标，但并不一定是最优秀的承包商，有时投标商为了低价中标，在投标报价采用一些手段，比如不平衡报价法取得EPC合同，但在项目建设中又把降价的部分补偿回来，事实上中标方的价格并不是最低价。其他情况还很多，在这里不一一罗列，要靠在实际工作中具体情况具体对待。12研究意义另外通过招投标选择合格的EPC承包商的研究，可以学习招投标中的一些方法和技巧，并把这种方法运用到实际工作过程中去，使业主在选择承包商时运用合理和科学的方法去选择合适的承包商，同时投标方使用这些方法在投标中胜出，不合格的承包商
12、由于其能力和水平不够逐渐在市场竞争机制下被淘汰，合格的承包商在市场竞争中不断提高企业的核心竞争力，加强项目技术、施工管理水平，降低成本，把企业做大做强，为我国推广EPC工程总承包的推广做出贡献。13研究思路本文首先介绍EPC工程和我国EPC工程承包商的现状，然后阐述选择EPC承包商的过程招投标过程、评标方法的介绍和EPC工程业主和承包商的风险分析，再引伸到炼油项目的EPC工程和在炼油项目中的EPC工程项目的一些案例，最后总结出几点选择EPC工程合格承包商的关键，并在实际应用中推广。第2章EPC工程承包商选择的风险分析41EPC工程风险介绍4.1.1一般风险介绍风险（risk）是不确定性导致风险
13、发生，风险的发生将导致损失。一般风险有客观性、随意性、相对性等特征，风险的客观性是风险的发生是客观存在的，是不以人的意志为转移；风险的的随意性是风险的发生是随机的、不确定的；风险的相对性是发生风险的程度是同不同的人和事物而不同。4.1.2EPC工程风险介绍EPC工程合同是承包商承担设计、采购、施工总承包工程，因此承包商承担大部分的EPC工程风险，而业主只承担小部分风险。对EPC承包商来讲，虽然他们承担大部分的工程风险，但是只要他们具有先进的工程管理方法和足够的实力，他们会得到丰厚的利润回报，对业主来讲，虽然他们付出了EPC合同价格要高一些，但他们仍然采取这种方式，因为在市场经济瞬息万变的当今社
14、会，只有赢得时间，才能率先抢占市场。4.1.3EPC工程风险产生的原因：EPC工程风险产生的原因有客观原因、道德原因和主观原因。1客观原因有客观原因导致的风险包括自然灾害、社会政治原因和经济原因，自然灾害是由于EPC工程工期长，遭遇台风、洪水等自然灾害的机遇极大；社会政治原因是由于社会或政治因素引起的灾害，例如：战争和内乱。国有化、征用、没收外资。EPC工程总承包项目合同执行过程中，项目所在国法律、政策发生变化，可能使承包商承担额外的责任，造成较大的履约风险等。经济原因引起的风险例如：汇率波动造成的风险。通货膨胀造成的风险等。2道德原因道德原因导致的风险例如：业主不付款或拖延付款；分包商故意违
15、约造成项目工期的拖延；参与工程的各级管理人员有不诚实或违法行为等风险。4.1.4EPC工程可能造成的风险损失1经济损失经济损失是由于各种风险产生导致承包商或者业主遭受经济上的损失。例如：承包商因履行了合同责任范围外的责任义务或为避免非承包商所应承担的风险而造成额外成本支出。业主的图纸技术文件范围不明确造成的工程总价的增加。业主付款拖延或拒付部分或全部合同款：表现在以下几个方面：由于承包商违约导致的业主不付款或延迟付款；由于业主的原因而由承包商承担其不付款或延迟付款；由于合同以外第三者的影响而导致业主对承包商的不付款或迟付款，如分包商违约等；承包商与业主都无法预见和控制的意外事件的发生而导致的业
16、主不付款或迟付款。2企业信誉损失企业信誉损失表现在业主不付款使业主的信誉受损；由于承包商的工程质量出现问题而被业主纳入黑名单；4.1.5EPC工程风险管理与控制EPC工程风险管理与控制包括风险识别、风险分析、风险控制与处理。1风险识别风险识别是风险管理的重要环节，风险因素未被识别或者识别不够将会导致直接的经济损失和间接的企业声誉受损。EPC工程项目的风险识别是对可能遇到的各种风险的类型和产生原因进行判断分析，以便对风险进行分析、控制和处理。在此阶段需要判断EPC工程总承包项目中存在着什么风险；找出风险的原因。对所要面临的风险及其成因的分析应分三步进行：首先要了解项目情况，如项目来源，项目资金来
17、源、项目技术水平、有关技术标准和要求、工期、工作范围和业主的风险等等这些资料，同时还应了解项目的背景资料、业主的资信情况等，从中可以发现很多具体的风险因素。业主需要了解承包商的项目业绩、经验、履约情况和财务能力。2风险分析EPC工程中对于风险分析和评价主要有以下几个方面：政治。考察工程所在国家的政治局势是否稳定；是否近期有战争的发生；与邻国的外交状况和是否有潜在的战争危险，研究其国内政治状况，宗教纠纷，分析国内政治斗争的情况。业主需要考察承包商所在国的政治状况、承包商的性质。42投标商的风险分析4.2.1EPC合同风险介绍国际工程承包合同按计价方式划分，可分为总价合同、单价合同、承办补偿合同三
18、种类型。总价合同又分为：固定总价合同、调值单价合同、固定工程量总价合同、管理费单价合同。固定总价合同中的价格是固定不变的，除非工程设计或工程范围发生变化。这要求精确的设计图纸、详细的工程描述和承包商准确地计算，报价考虑到一些费用的上升因素。4.2.2EPC合同条款承包商所承担的风险EPC工程承包合同中一般都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险、不可抗力风险。一般来说，在传统合同模式下，业主的风险包括：政治风险、社会风险、经济风险、法律风险、外界风险等，其余风险由承包商承担，另外，出现不可抗力风险时，业主一般只负担承包商的直接损失。1.盲目参与投标在EPC模式下，投标人在投标时要花费相当大
19、的精力和费用，其投标活动造成的费用可能要占整个项目总投资的0.30.6%。如果在没有很大中标把握的情况下盲目的参与投标，那么投标费用对承包商来讲可能就是一笔不小的浪费。EPC项目比较复杂，加之业主要求合同总价和工期固定，承包商如果没有足够的综合实力，就是中标了，也可能无法完成工程建设，承包商最终将蒙受更大的损失。2.合同文件存在缺陷一般情况下，合同文件存在缺陷的风险也应由承包商来承担。除了预期目标、功能要求和设计标准的准确性要由业主负责之外，承包商要对合同文件的准确性和充分性负责。也就是说，如果合同文件中存在错误、遗漏、相互矛盾等，即使有关数据或资料来自业主，业主也不承担由此造成的费用增加和工
20、期延长的责任。虽然在招投标过程中，承包商修改招标书的合同条件(含通用条款和特殊条款)的机会较小，但是，仍然可以在投标书中针对一些关键问题向招标方提出澄清、偏差或者要求删除的可能。在EPC合同中,承包商的风险贯穿于整个合同的每一个条款和每一个附件。在审核合同条款以及有关附件时,应该从头到尾仔细检查审核,不遗漏任何一个潜在的风险。以下是对EPC合同的风险的防范:4.2.3EPC模式承包商承担风险的应对承包商在参与EPC项目时，一般应采取以下措施进行风险防范：1.谨慎参与EPC项目投标承包商在决定是否参与投标前，应做好投标前的准备工作，这些准备包括仔细研究项目的特点和业主的要求，识别和评估项目存在的
21、风险，作出投标决策。承包商还要考虑投标竞争对手的实力，分析中标的可能性。决定投标后，承包商应该根据风险评估的结果，在投标报价中加入适当的风险费用。2.合理应对合同文件本身的风险在投标前，承包商应尽量明确业主的要求，发现合同文件模糊的地方应及时要求业主加以澄清，然后再在此基础上进行投标报价。签约后，如果合同文件中仍然存在错误、遗漏或不一致，承包商应尽早发现并更正这些错误，尽量减少由此造成的经济损失。结论本文首先引入EPC工程合格承包商的选择的问题，然后带着问题展开论述和研究，在研究中，注重把握选择合格的EPC承包商的过程即招投标的过程，总结出EPC工程项目招、投标的关键因素，结合管理学、运筹学、
22、博弈论等理论进行了深入的分析，研究的主要结论如下：1.在对EPC工程和EPC工程承包商章节中，对EPC工程的过程、特点及关键因素进行了分析和研究和对我国EPC工程承包商的特点、问题和优缺点进行了分析，目的在于对本篇论文的选择客体有比较全面的认识。2在确定合格的EPC承包商章节中，主要对招投标的程序、过程和关键点进行了分析和论述，在评标方法的论述中，在传统的最低价评标法和综合评标法的基础上引入了层次分析法，层次分析法科学客观的特点可以避免各个评委对评价标准持有不同看法而造成的差别。3在EPC工程承包商的选择的风险分析章节中，对在EPC工程承包商和业主所承担的风险进行了分析，总结出承包商和业主在E
23、PC工程项目中对所承担的风险所应采取的应对方法和措施，目的在于在选择EPC工程承包商的过程中使承包商和业主的风险降到最低从而实现业主和承包商双赢的目的。EPC工程承包商的选择过程中值得研究的问题很多，本文只对所碰到的问题而引发的相关内容进行了研究。由于作者水平有限，加之时间、资料等条件限制，使本文存在很多不足，恳请老师、同学加以指正。谢谢！水电站EPC项目管理工作大纲第一章概述1.1项目简介简要介绍工程的功能、投资、主要技术特性、主要施工项目及工程量等。1.2主要工作、工作重（难）点及其对策包括EPC项目管理的主要工作内容、特点，重点介绍这些项目管理工作的重点、难点，对这些重（难）点要进行分析
24、并提出对策。第二章项目调查2.1市场调查2.1.1劳务市场调查根据施工组织设计，初步确定劳务需要量，对工程所在区附近的劳务市场进行调查，主要调查的项目是劳务的数量、素质、要求的待遇和务工者的要求等。2.1.2物资材料市场调查根据施工组织设计，初步确定物资需要量，对工程所在区附近的物资材料市场进行调查，主要调查的项目是物资材料的数量、质量和报价等。2.1.3机械设备市场调查根据施工组织设计，初步确定设备需要量，对工程所在区附近的设备市场进行调查，主要调查的项目是设备的数量、质量和报价等。2.2工程环境调查（主要针对国际工程）2.2.1基本信息调查需要调查的基本信息主要包括（但不限于）：（1）面积
25、、人口状况、地理、气候及季节变化情况；（2）官方语言、商业语言，商业营业时间，政府办公时间、银行营业时间；（3）健康状况、接种疫苗，特殊危险，疾病(动物，植物)；（4）假期：公休假期、官方法定假期、其它假期；（5）经济和资源：发展计划和统计、财政收支、外汇收入及储备、国际支付能力，国民年收入总值、人均年收入（含地区差异）；（6）交通运输：国际机场、主要港口、铁路、公路等。2.2.2国情调查需要调查的基本信息主要包括（但不限于）：（1）社会政治制度，政变、内战和暴乱的可能性；（2）政府机关廉洁性及其与邻国的关系，边境冲突和战争可能性；（3）国际关系、处境及其与中国的关系（是否建交、友好程度等），
26、加入何种国际组织，外债情况等。2.2.3政策及法律法规调查包括宪法、投资法、国税法、运输法、劳动法、电力法、海关法及关税，以及进出口管理规定、外汇规定和有关工程管理的法律法规等的调查。2.2.4风俗习惯、宗教信仰、处事原则调查2.2.5商业信息需要调查的基本信息主要包括（但不限于）：（1）银行：该国有哪些当地银行和国际银行？这些银行与中国和亚洲银行的联系，可否从当地银行获得信贷和透支便利？其费用和条件如何？这些银行能否提供所需的保函和履约保函？（2）汇率、金融管理：换汇管制、官方汇率、市场汇率、兑换率趋势、管理制度，最近的综合经济状况及合同期内可能出现的综合经济状况，最近的汇率波动情况及汇率波
27、动规律。（3）保险：提供必要保险的当地或国际保险公司，社会保险条例，应付的税种。（如：合同税、公司所得税、个人所得税、营业税、产业税、社会福利税、工程物资进口税、地方政府特种税、养路费、车辆牌照税、印花税等。）2.2.6其它需要调查的基本信息主要包括（但不限于）：（1）以往合作伙伴的经验更新情况，以及它在该国的重要性(背景)；（2）主要的建筑、安装及咨询公司，能够在项目中成为合作伙伴、分包商或供应商的公司，供应零配件或维修设备的公司，建筑材料的主要供应商；（3）电力系统的标准、赫兹、电压、插座类型、有关电网通常情况及范围、用电形势的报告；（4）通讯方式种类及其普及范围，通过电话(E-mail)
28、传递信息有无法律或技术上的限制和局限？（5）重量、量度和工业标准；（6）有关火工用品的运输、存放、使用和管理的规定。2.2工程调查工程调查项目主要包括（但不限于）：（1）掌握工程实施和校验标准，既要了解当地的技术规范的要求，又要了解当地技术监督部门和核查部门的实际执行情况；（2）考察当地项目的建设情况，质量标准和工艺作风情况；（3）当地经济状况，征地移民情况和社会干扰等外部环境；（4）工程所在地的施工环境，天然石料、天然砂的储量和质量，供电和供水的容量、接口及单价等；（5）施工临建布置场地，饮用水源，工程附近临时道路、桥梁承载力等交通条件。2.3调查报告对上述调查情况进行汇总、分析和总结，根据
29、调查结果提出调查意见，供决策层参考。第三章工程项目前期准备工作3.1技术方案与工程报价3.1.1技术方案的确定（1）根据业主要求、现场实际情况和设计单位确定初步设计方案，提供整体方案布置规划、工程量清单、初步概算成果并通过设计单位内部评审；（2）组织人员对施工组织设计进行细化、施工组织设计初步完成；（3）施工组织设计经过公司专家评审并修正；（4）施工组织设计经过集团公司专家评审并修正。3.1.2项目合同价格的确定（1）根据施工组织设计编制报价；（2）增加设计费用、机电设备采购和安装费用、风险费用、代理费用、集团公司和公司管理费用、税金、预期利润等；（3）按照集团公司专家评审意见和各方面的信息，
30、修正报价后定稿。3.1.3递交按照业主要求递交资审文件、技术方案和报价。3.1.4答疑按照业主要求，按规定的程序在规定的时间内，回答或解释业主对方案和报价提出的疑问。3.2项目合同的签订收到业主接受方案和报价的确认函后，在业主规定的时间和地点与业主进行合同谈判，以风险共担的原则与业主签订有条件的EPC固定价格总承包合同。在签订合同前需做好如下准备工作（包括但不限于）：（1）对业主的标书或者业主要求进行深入的研究；（2）对合同条款和边界条件进行深入的研究和准备；（3）物色精通英语或工程所在国语言的合同专家，对合同管理人员进行指导和培训，并参与合同谈判；（4）作好谈判策划，制订谈判方式、策略及退让
31、底线等；（5）在合同中谈判中明确规定对发生风险时业主与承包商各自承担的风险责任范围。3.3项目部前期准备工作3.3.1编制项目策划以公司名义编制项目管理策划，制定项目管理目标，确定组织机构、管理模式及职责分工，确定主要施工方法和进度安排、资源配置，分析工程风险，上报集团公司审核。获得批准后，公司下文转发，项目部执行策划。3.3.2组建项目部以公司名义向集团公司申请组建项目部，批准同意后，刻制行政用章和财务用章。3.3.3任命项目经理以公司名义向集团公司申请任命项目经理，办理项目经理授权和公证手续。项目经理任命获得批准后，由公司下文转发项目部和公司各职能部门及其它单位。3.3.4合同交底对项目部
32、管理层进行技术、商务交底。要求项目部领导班子、部门负责人和其它主要管理人员、厂队负责人参加。3.3.5开立账户组织财务人员到工程所在地，考察银行和资金运作要求，调查国有银行或者有实力的大银行；咨询账户开立的条件、程序以及需要提交的文件，开立账户。3.3.6开立保函在合同规定的时间内，按照业主或者银行要求的格式办理并提交预付款保函和履约保函。3.3.7编制项目实施规划项目实施规划包括但不限于如下内容：（1）项目概况；（2）总体工作计划；（3）项目组织管理方案和管理模式；（4）工程实施方案；（5）工程设计规划；（6）工程采购规划；（7）工程施工规划：包括成本、合同、进度、质量、安全、环境管理和施工
33、资源配置等方面的规划；（8）风险预测与控制规划；（9）信息管理规划；（10）行政和后勤保障规划；（11）项目竣工和收尾管理规划。3.3.8培训（1）专业知识培训；（2）专业技能培训；（3）必备知识培训；（4）语言培训（英语或工程所在国语言，适用于国外工程）；（5）组织工程所在地的民族风俗、习惯和注意事项培训。3.3.9签订责任书或管理协议（1）集团公司与公司签订管理协议；（2）公司与项目经理签订责任书；（3）项目经理和项目部各分管领导、厂队负责人签订责任书。3.3.10签订分包合同（1）与设计单位和其它分包商签订分包合同；（2）与设计监理或者设计咨询单位签订合同；（3）与保险公司签订工程保险合
34、同。3.3.11物色工程管理人员、劳务和工程施工队伍（1）物色合格的工程管理人员并与之签订合同；（2）物色合格的劳务组织并与之签订用工合同；（3）物色诚实守信、能打硬仗、交得起履约保函的施工队伍并与之签订施工合同，施工队伍要物色两家以上作为备用。3.3.12与业主建立联系与业主建立联系，让业主为我们办理签证、工作证、暂住证、设备进场等提供支持，并协助我们处理与地方政府和当地民间组织的关系。第四章设计管理4.1设计勘探和收资（1）组织设计专业人员现场踏勘，了解工程所在区域的地貌、地质、水文、气象、交通等设计需要的信息，结合工程可研或预可研报告编制工程勘探和测绘工作计划；（2）组织相关地质勘探、测
35、绘设备和人员进场，在业主的协助下办理相关工作证件，拜访当地政府，取得政府的支持后全面开展勘探和测绘工作，为工程设计提供基础资料；（3）在业主的协助下进行水文、地质和地形资料等的收资工作，购买地图，气象观测的统计数据等。4.2提交初步设计成果（1）根据勘探和测绘资料，进行施工总体规划布置、主要构造物技术验证、经济技术方案比较，编制进度计划并最终确定初步设计方案；（2）由设计单位内部进行初步方案评审，并按照评审意见修正；（3）设计单位提交初步设计成果，项目部组织各方面的专家对设计成果进行评审，设计单位对评审意见进行修正；（4）初步设计成果及时与业主进行沟通，提交业主前提请业主和工程师分阶段初审，并
36、按照业主和工程师意见进行修正；（5）提交业主和工程师审核，提交初步设计成果。（施工道路、营地和其它临建设施属于临建工程，是主体工程施工的必要条件，应在初步设计完成之前由施工单位完成其设计工作，报业主和工程师同意后尽快实施，不影响主体工程施工。）4.3提交施工图纸（1）施工图设计阶段采取事前计划、事中控制和事后纠偏的控制措施：事前进度控制：建立明确的进度目标，编制和审核设计进度计划，保证设计工作安排的合理、可行；事中进度控制：工程设计过程中要定期对各专业的设计进度进行检查和调整，严格控制设计质量，减少设计变更，使设计处于可以控制状态；设计工作进度应当略微超前设计工作计划；事后纠偏：经常对设计执行
37、情况进行跟踪检查，发现问题及时解决。（2）按照与设计合同规定的供图计划要求，在规定的时间内，提供施工详图供业主和工程师审核批准；（3）提交标准的施工图纸。4.4设计协调管理建立设计管理机构，负责设计协调管理与控制，主要工作内容包括但不限于：（1）明确设计管理联络方式和各方对口负责人；（2）协调业主提供设计所需的基础设计资料和项目设计数据，并明确提供的时间和方式；（3）协调设计中需要业主审查、批准或认可的内容和设计非常规做法的内容；（4）协调设计向业主、工程师和总承包商需要提交的设计文件的内容、时间、份数和发送方式，以及图纸和文件的包装形式、标志等。（5）协调设计与采购、施工和试运行的关系；（6
38、）协调设计变更。4.5设计优化管理制定设计优化管理办法，对设计优化过程中有突出贡献的人员进行奖励，对设计优化工作不得力的人员进行处罚。4.6限额设计管理（1）将项目控制估算按照项目工作分解结构，对各专业的设计工程量和工程费用进行分解，编制“限额设计投资及工程量表”，确定控制基准。（2）设计专业负责人根据各专业特点编制“各设计专业投资核算点表”，确定各设计专业投资控制点的计划完成时间。（3）设计人员根据控制基准开展限额设计。在设计过程中，费用控制工程师应对各专业投资核算点进行跟踪核算，比较实际设计工程量与限额设计工程量、实际设计费用工程量超过限额设计的工程量，应尽量通过优化设计加以解决；如确认需
39、要超过，设计专业负责人需编制详细的限额设计工程量变更报告，说明原因，费用控制工程师估算发生的费用并由控制经理审核确认。（4）编写限额设计费用分析报告。4.7设计变更管理（1）根据项目要求或业主指示，提出设计变更的处理方案。（2）对业主指令的设计变更在技术上的可行性、安全性及适用性问题进行评估。（3）设计变更提出后，对费用和进度的影响进行评价，经设计经理审核后报项目经理批准。（4）评估设计变更在技术上的可行性、安全性及适用性。（5）说明执行变更对履约产生的有利或(和)不利影响。（6）执行经确认的设计变更。4.8设计收尾管理编制竣工图、设计变更文件、操作指导手册，以及其它设计资料和说明文件等，进行
40、修正后的核定估算。第五章施工管理5.1制定施工组织设计（方案）根据初步设计成果，结合现场查勘成果，对投标施工组织设计进行修改和完善。确定工程主要临时建筑物、临时便道的布置方案，主要结构物的施工方法，工程总工期和分部工程进度安排，以及施工资源配置计划等。5.2工程分包及分包商管理5.2.1标段划分根据工程类别、部位、大小、难易程度、工期紧张程度、分项工程衔接情况和计量方式等，划分分包标段。对特殊标段要提出专业施工资质要求。5.2.2确定分包商（1）审核分包商的资质、业绩等；（2）分包商查看施工现场并报价；（3）项目部接受分包商价格或者与分包商谈好合同价格与条件，并签订分包合同；（4）分包商按照项
41、目部的指令在规定的时间进场，并按照项目部的管理制度执行标示、着装、纪律和规章制度。5.2.3分包商管理项目部要制定对分包商管理的规定并认真执行。除非合同中另有规定，分包商不得再分包。确实需要分包的，需经项目部的书面批准认可。5.3施工过程管理5.3.1工程文件管理项目部和各单位之间在工程活动期间所交换的所有文件（包括通过来往文件、信函、传送单和传真等），必须按照公司要求结合所在国特殊要求制定专门文件管理规定。分包商文件由项目部负责审查、批准和归档。5.3.2会议管理需召开的会议包括项目经理办公会、月会、调度会和专题会等，由综合办公室牵头制定会议管理制度，严格按照会议管理制度执行。（1）项目经理
42、办公会：项目经理主持，按照事先准备的会议议题进行研究讨论，作出决策；（2）月生产进度计划会：施工经理主持，总结上月生产完成情况，安排下月生产计划；（3）生产经营分析会：商务经理主持，总结上月生产经营状况，分析成本管理存在问题，提出改进措施；布置本月经营工作重点，落实变更索赔事项；（4）质量管理月例会：施工经理主持，总结上月质量工作情况，分析质量工作存在问题，提出改进和完善措施，布置本月质量工作。可与月生产进度计划会合并召开。（5）安全管理月例会：施工经理主持，总结上月安全工作情况，分析安全工作存在问题，提出防范措施，布置本月安全工作。可与月生产进度计划会合并召开。（6）生产调度周例会：施工经理
43、主持，检查总结上一周生产工作情况，部署本周生产工作安排，协调生产过程中质量、安全、文明施工、机电物资方面的问题。（7）生产调度日例会：工程管理部部长主持，检查总结前一天生产情况，布置当天生产工作任务，协调有关生产事项。（8）技术专题会：总工程师主持，对重大工程技术问题或施工方案进行讨论。（9）技术、合同交底会：项目经理主持，在主体工程开工前，由总工程师和商务经理牵头，对项目部主要管理人员进行技术和合同交底。（10）现场会：在工程现场为突发事件而临时举行的会议。5.3.3工程进度管理制定工程总进度计划，在报审通过后，按照施工部位将总进度分解到各个部位，供分包商执行。分包商根据合同和工程项目的总进
44、度要求，编制并修订各自负责部位的分进度，并按时提交项目部审查。分包商要提交三级进度计划：年计划或半年计划、月计划、周计划及必要的专项施工计划。项目部检查分包商进度计划执行情况，当与计划有偏差时，要采取措施及时修正进度计划，保证各分部项目按照计划完成。分包商须每月向项目部提交“月进度报告”，向项目部汇报关于工程实际进展、上月完成情况等方面的信息，指出存在的问题以及需要协调的问题。5.3.4施工质量管理确定质量目标，建立质量管理体系，设置质量控制点，规定适用的规程规范清单，对过程质量控制提出具体的措施，包括质量纠正预防措施，对质量纠正措施要进行验证并做好验证记录。质量控制的同时要不断进行质量分析和
45、质量改进。5.3.5施工安全与文明施工管理确定安全与文明施工管理目标，建立安全与文明施工管理体系，明确安全管理责任，制定安全管理计划和安全技术措施，进行现场安全监督，实行危险区域许可证制度和安全事故通报制度。5.3.6环境保护确定环境保护目标，建立环境保护管理体系，制定环境保护措施和污染防治计划，规定适用的环境保护法律法规。5.3.7施工成本管理确定成本管理计划和目标，提出具体的成本控制措施，实行成本核算，定期召开成本分析会，解决成本管理过程中的问题，总结成本管理经验。5.3.8施工合同管理确定合同经营方针和目标，进行合同策划、编制、评审和签订。对合同实施过程进行管理和控制，总结合同运行过程中
46、的问题，提高合同管理水平。5.3.9项目风险管理建立项目风险管理体制，对工程项目风险进行识别和评估，制定应对措施和预案，明确风险管理责任人。5.3.10信息管理制定信息管理计划和信息管理办法，安排专人收集、处理和分析项目管理过程中的各种信息，提供决策层参考。5.3.11沟通管理制定沟通管理计划，对沟通过程进行策划，策划好与公司、集团公司、业主、地方政府、监理和各分包单位、供货商的沟通方法。5.3.12激励和约束明确责权利和各自授权范围内的利益分配，制定考核管理办法，充分调动职工能动性，提高工作效率。5.3.13试运行期的管理包括试运营期间的管理人员培训、管理、移交等程序制定和运用。5.3.14
47、竣工和收尾管理制定竣工工作计划和竣工管理办法，成立竣工管理机构，负责工程竣工管理和竣工资料的收集、编制与保管。进行现场清理施工，做到工完场清。第六章采购管理6.1采买（1）根据设计提供的请购文件向多家供货商询价；（2）对供货商的报价进行技术和商务分析；（3）确定23家预选的供货商；（4）和预选的供货商进行商谈；（5）签订合同，发放订单。6.2催交主要落实制造计划和交付计划，确保采购合同正常进行。6.3检验包括第三方检验计划及合同的签订，落实业主的检验计划，关键设备、材料安排、驻厂监造和设备材料出厂检验，进出口海关检验，运抵现场的开箱检验等。6.4运输及保管运输要明确货物的发运集中区和运输方式，对超长、超宽和有特殊要求的货物要提出具体处理措施。保管主要是通过对物资供货清单、详细的采购计划和仓库实际库存情况对比分析，及早发现货物供应中的问题，防止发生货物供应中断的情况。6.5拨付和使用工程所需施工材料由总承包商统一拨付，分包商办理拨付手续，工程材料使用实行限额领料。赠送：工程总承包项目组织机构及其运作一、EPC典型组织结构二、项目关键人员的职责分工1项目经理项目经理的职责项目经理是EPC工程项目合同中的授权代表，代表总