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1、ILT物流部门经理证书培训/10/21第1页一、商务及其从属活动结构划分影响结构划分决议主要原因有哪些？划分组织方法：按功效划分按产品划分按地理位置划分按部门划分（事业部形式）矩阵式结构。/10/22第2页一、商务及其从属活动控制范围所谓控制范围就是指向同一个人汇报雇员数目集权制组织：可能全部员工都由一个经理来管理。分权制组织：每位经理或主管可能只管理2-3职员。利弊：在集权制组织中，控制范围过大会造成效率低下。合理控制范围：直接管理员工数量不应该超出7人。/10/23第3页一、商务及其从属活动控制范围关注主要问题集权制组织或分权制组织决议中，主要关注问题1、谁有权力调动企业资源？是中央集权还
2、是权力下放至每个基层2、企业权力和权威中心位于哪里？在一个高度集权组织中，权力会被有意地限制在小部分管理者手中。在一个高度分权组织中，权力由每一层管理者实施。企业有些职能如销售、营销与生产易于实施分权管理；而有些职能如计划、研发、财务和人事等则不轻易实施分权化管理。/10/24第4页一、商务及其从属活动分权化优势和弊病分权化优势1、减轻高层管理者负担2、有更多时间去关注战略问题3、更加快速营运决议，不需要事事都向高层领导请示4、灵活，尤其是处理地方性业务时5、经理会更关注成本问题6、很好激励机制分权化弊病（课题互动：讨论其弊病）/10/25第5页一、商务及其从属活动指挥链、权利等级企业组织结构
3、能够是“扁平”或是“高耸”。也能够是二者混合体。A、扁平型结构含有以下特点1、管理等级少2、集权现象多3、控制范围大4、经常是较小规模组织或较大规模组织某个部门5、沟通问题少B、高耸型结构含有以下特点1、分权2、需要大量沟通3、对正规程序和标准要求很高（互动：让员工描述自己企业层级，说明是扁平还是高耸）/10/26第6页一、商务及其从属活动一线与职能管理一线经理能够管哪些人一线经理和职能部门经理关系一线经理含有：1、直接管理员工权力2、职能权力，如销售经理/10/27第7页一、商务及其从属活动职能经理可能有两种类型关系职能性方面：1、可能拥有专门职员，并对其含有直接管理权力2、主动作用，为确定
4、目标提供指导并设计标准服务方面：1、只提供咨询性意见2、被动参加，不负担责任一线与职能关系很复杂，并随企业不一样而不一样。在一个企业属于辅助职能在另一个企业可能是主要职能。/10/28第8页一、商务及其从属活动决议制订决议是指从很多可选方案中做出选择过程决议过程可界定为五个阶段1、对整个形势或问题细致考虑。2、确定最先需要处理问题3、对可能行为和对应后果进行识别与分析。4、最正确处理方法选择5、正式决议，采取行动。/10/29第9页一、商务及其从属活动在第五个阶段时，必须做到：与需要了处理策人沟通激励执行决议员工对采取行动和执行过程进行控制和检验反馈，方便使问题得到妥善处理。/10/210第1
5、0页一、商务及其从属活动团体决议制订合作型决议是团体为整个组织来选择处理问题方法过程。团体中每个人都要贡献出自己力量，即使他只参加早期工作，而不参加最终决议。例子：中青旅价格委员会、营销委员会优势和劣势：课堂互动/10/211第11页第二节有效沟通沟通过程、沟通模型（参考示意图）/10/212第12页第二节有效沟通沟通作用：良好沟通能够支撑并强化任何健全组织系统。有效沟通不但能够有更加好信息表示，而且也能使人们意识到他们工作环境，并深入维系良好工作关系。通常当人们明白在他们周围发生了什么以及为何发生时，他们会工作得更加好而且更愿意合作。了解万岁！/10/213第13页第二节有效沟通正式沟通方法
6、和非正式沟通方法有什么区分？正式沟通通常是：1、书面形式（信件、会议统计、汇报）。尽管一个备忘录、信件可能是非正式，这取决于作者文体。信息用书面形式表示，这个事实本身就反应了信息要统计下来并保持正式意愿。2、经过特定团体，比如委员会、会议、谈判组进行3、在各组织派出代表之间进行非正式沟通通常是：1、没有统计直接对话，比如打电话，面对面交谈2、经过第三方转达间接信息要绝对地域分二者是很困难，但主要是在于认识到沟通有两种不一样方式，人们在用哪种方式沟通/10/214第14页第二节有效沟通正式沟通机制包含13种形式(P20)：课堂互动/10/215第15页第二节有效沟通运输中沟通当运输经理和运输人员
7、之间需要通信时，需要处理距离和移动性问题。充分利用信息技术和通信技术产品。呼机、电话、手机对讲机短信息EDI互联网条形码扫描卫星通信系统地理信息系统全球定位系统/10/216第16页第二节有效沟通沟通复杂性误解、失真、变形、丢失、贪污、延迟等。沟通在商业中作用：生产作业中沟经过程能够使指示传达、观念和行动影响以及许多其它行为成为可能。/10/217第17页第二节有效沟通做二个游戏/10/218第18页第二节有效沟通公共关系沟通不但局限于企业内部，还有外部沟通。外部关系单位有：用户、承包商、供给商、媒体、政府各相关部门。企业需要沟通（参考自己做过表）确保企业和外部单位沟通准确与恰当，往往是一项特
8、殊任务。这需要在公关技巧方面训练有素人员。/10/219第19页第二节有效沟通沟通作用以下所表示：1、在外部和内部自上而下地传递企业政策和指示2、接收来自企业外部公众以及内部组员提议、观点、看法、反应以及感受（自下而上沟通）确保全部外部公众以及员工支持、兴趣、好意和合作/10/220第20页第二节有效沟通沟通障碍同信息发送人相关困难：自我表示困难；发送人对信息进行了整理。同环境相关困难：喧哗、噪音、以及发送者和接收者之间物理障碍；转递步骤太多。同接收者相关困难：语义了解障碍；情感情况；成见等。努力目标：取得更加好沟通。顺畅沟通是企业成功关键原因/10/221第21页第二节有效沟通课堂互动：列举
9、三种以上你惯用传递或接收沟通方式。判断他们是正式还是非正式。/10/222第22页第三节 计划与控制经理需要有很强计划性：一个计划是不行，一切都需要不停做计划。（Oneplanisnothing,planningiseverything）计划要适应改变/10/223第23页第三节 计划与控制计划编制目标：就是决定我们要做什么。计划活动几个主要阶段1、搜集、分析和整理一切与计划相关事实，以使经理能够深入确认目标，认清计划可行性2、制订出能够到达目标可选择性活动安排（管理不是一门准确科学，撇开特定环境不谈，总会有可选其它行动，到达一样结果。）3、在前两个阶段所列事实基础上选择出一个最正确行动方案。
10、备注：必须明白企业一个部门活动会影响到企业其它部门。部门经理最正确方案并不一定是企业整体最正确方案。/10/224第24页第三节 计划与控制课堂互动：讨论好计划能够产生益处（28）/10/225第25页第三节 计划与控制糟糕计划带来后果1、使员工士气低落2、产出水平和质量下降3、丧失机会4、额外增加成本5、充满危机管理/10/226第26页第三节 计划与控制课堂互动：讨论糟糕计划产生原因（你有没有制订过糟糕计划）(p28)/10/227第27页第三节 计划与控制计划编制金字塔图：组织每一个层面都有计划制订和实施1、组织本身有远大总体目标2、组织职能部门在整个组织计划基础上，有自己派生计划3、督
11、导层通常需要很详细、详细计划，比如谁做些什么、什么时候、在哪里、怎样做等等。/10/228第28页第三节 计划与控制计划必须具备基础1、清楚、明确目标2、可靠反馈系统3、良好协调系统4、良好人际沟通/10/229第29页第三节 计划与控制战略计划编制战略计划编制是长久，通常包含1-5年时间跨度，而且包含以下内容：1、把企业方针性决议发展成为战略计划2、企业财务计划3、全方面系统决议战略性决议例子可能包含预先设计在什么地方选址建仓库，参加什么市场，车辆更换决议等。发展战略企业战略经营战略/10/230第30页第三节 计划与控制战术计划编制战术计划编制是中等时间跨度计划，通常跨越6个月到一年时间。
12、它包含以下内容：1、战略计划细节及其实施细则2、年度预算决定战术计划例子包含竞争性活动，收费政策，以及与其它单位关系。/10/231第31页第三节 计划与控制操作计划编制这类计划编制包括日常实施详细计划。它包含下面主要内容：1、依据期望标准有秩序地控制操作过程2、每七天每个月进行情况汇报3、实施操作规则详细内容操作性决定实例是营运过程监控；“好管家”式服务改变，以及回应竞争对手。/10/232第32页第三节 计划与控制运筹计划编制方法1、经过作业研究2、经过工作调研3、使用适当方法论4、经过工作衡量。/10/233第33页第三节 计划与控制工作调研目标工作调研是检验人们在工作中行为，需要考虑全
13、部影响经济和效率原因。工作调研目标是：1、调查某一特殊活动影响原因2、发觉持久节约计划3、重组工作情况，提升工作效率4、为决议提供信息。/10/234第34页第三节 计划与控制控制：检验正在发生事情控制就是衡量当前完成任务情况，方便事情发展向着既定目标，按照原定计划进展过程。控制系统主要组成部分：预定目标和议定标准绩效度量统计汇报偏差分析/10/235第35页第三节 计划与控制控制系统标准战略关键点控制标准反馈标准灵活性标准组织结构影响原因部门自控标准直接控制标准人力原因标准/10/236第36页第三节 计划与控制怎样区分封闭式反馈与开放式反馈？封闭式循环。这是指信息直接传回到源头那里去。比如
14、，工程进行中，一个固定装置情况能够用来提供系统运作正常信息。开放式循环。这是指在工程一个或几个阶段需要人员介入来获取相关信息。比如，一个工程师经过观察机器和提取仪器读数来检验和发觉问题。/10/237第37页第四节 招募和选拔大流程确定企业所需员工数量和员工素质预测进行工作分析提出工作描述和人员要求登载招聘广告申请人填表筛选名单面试选拔测试综合评定录用（试用、转正）/10/238第38页第四节 招募和选拔企业所需员工数量和员工素质预测依据：企业业务特点、技术特点、企业规模、企业发展阶段工作分析：工作是什么？需要什么样人。为了确定人力资源需求，组织必须准确地定义实现企业目标所需全部工作，这些说明
15、要界定完成每一项工作任务和对应人力资源属性。这种系统分析方法叫做工作分析。/10/239第39页第四节 招募和选拔工作描述目标工作描述定义了特定工作目标、范围、职责和责任。不一样工作需要对应工作描述，包含从工作分析中得到相关信息。/10/240第40页第四节 招募和选拔工作描述包含以下信息：1、工作标识。描述工作头衔、部门、工作处所地域2、工作目标。用两、三个短句描述出工作总体面貌3、在组织里所处地位。包含工作人员向谁汇报工作以及直接或间接监督下属是谁。4、工作联络范围。说明工作人员与组织内外哪些人之间有联络联络目标和频率。5、工作权限。要说明工作人员常规授权、开销限制数额和预算责任。6、工作
16、地点。7、工作条件。物理环境和社会环境8、工作内容。明确了工作职责以及与工作相关任务和义务。/10/241第41页第四节 招募和选拔人员要求目标人员要求明确了适合该种工作人应该含有什么样特点。不一样工作或者完成工作环境不一样，就要对人员有新要求。以工作分析得出信息为基础，应该明确最基本任职资格和经验。要确保详细标准现有相关性又有必要性。/10/242第42页第四节 招募和选拔人员要求七点计划1、身体情况。明确身体总体健康情况以及详细相貌、举止、言谈和性别方面要求。2、学历。明确所需基本教育（假如实用话，应指明所需学历）、专门培训和实践经验范围。3、通常智力情况。明确所需要了解速度和准确性以及完
17、成复杂工作能力水平。能够经过测试来判定这种能力。4、特殊才能。工作中需要机敏性、语言表示能力、数字能力和艺术能力。5、兴趣。个人兴趣（智力方面、实践活动、体育活动、社会活动或是艺术活动）对工作完成有什么帮助。6、性格倾向。工作负担者自信、自立、接收他人、承受压力而且能领导或是影响他人程度怎样？7、其它境况。如，家庭负担；从家到工厂距离；非正常时间工作能力；处理工作和家庭负担能力。/10/243第43页第四节 招募和选拔招聘广告内容：信息要足够（例子）广告登载媒体：要有针对性媒体内部招聘还是外部招聘招聘方式（课堂互动：讨论招聘渠道）/10/244第44页第四节 招募和选拔初筛名单对申请人第一阶段
18、筛选需要很细心。客观地比较专业人员申请表，确保不何时申请人被删除，好候选人没被遗漏。/10/245第45页第四节 招募和选拔选拔面试三个主要目1、获取候选人信息，从而保证选拔有效和公平。2、让候选人了解全部关于工作和组织信息3、使候选人有受到公平待遇感觉，即使他没有获得成功。/10/246第46页第四节 招募和选拔面试准备：三个基本步骤1、面试前确保全部候选人都得到相关资料2、确定使用哪一个面试形式以及面试小组组员3、面试前，全部面试小组组员都要做好准备工作面试还要关注一些细节：如房间、干扰、电话、时间控制提醒等。/10/247第47页第四节 招募和选拔候选人参加面试前，应该看到哪些文件？面试
19、前确保全部候选人都得到：1、一份完整工作描述复印件2、关于该企业和该行业普通信息3、他们已经填好并已返回申请表/10/248第48页第四节 招募和选拔面试技巧九个技巧（课堂互动）关注：控制谈话、控制时间、了解信息（甚至同行信息）。/10/249第49页第四节 招募和选拔微软经典问题：1、为何下水道盖子是圆形？2、请你预计北京有多少加油站。3、你和你导师发生分歧怎么办？4、给你一个非常困难问题，你将怎样处理它？5、两条不规则绳子，每条绳子燃烧时间为1小时，请你在45分钟内烧完两条绳子。对于这些问题，考官并不是想得到正确答案，而是想看看应聘者是否能找到最好解题方法，看看他们是否能够创造性地思索问题
20、。/10/250第50页第四节 招募和选拔面试潜在十个问题1.没有准备面试者2.夸夸其谈面试者3.固执己见面试者4.注意力不集中面试者5.提问题很直接面试者6.提问含有限制性面试者7.乐于争辩面试者8.暗示倾向面试者9.过于友好面试者10.被候选人控制局面面试者。/10/251第51页第四节 招募和选拔不一样选拔测试目标熟练性或是技能考试目标：是为了考查他们工作能力，比如，数学测试考查是候选人计算能力，而技能则是经过让候选人完成一、两件任务来进行判断。能力测试目标：能够识别候选人最适合职业范围，比如，机械、电子、计算机程序。智力测试目标：能够评定候选人心理才能，有利于证实候选人是否含有符合工作
21、要求以及接收专业（职业）培训快速反应能力。性格测试目标：是测试候选人情感稳定性，社会态度以及其它各种人格特点。/10/252第52页第四节 招募和选拔综合评定：初评；总评正式录用：谁有最终决定权进入使用人才和留住人才阶段/10/253第53页招聘一流雇员四步法第一步、量化目标：你企业（部门）终究需要什么人才全部工作都能够量化。是否真需要人。需要什么样人第二步、面试，“二八”法则面试过程中，首要任务是让候选人不停说话。因为，你兴趣在于候选人说话内容，以及他们所说是否符合你要求。面试成功必须建立在“八二”标准上，即80%时间是候选人在说话，而20%时间是面试官在说。第三步、招聘考试和背景调查聘前测
22、试是为了预测未来，而背景调查是追述过去，并作为未来表现指标。背景调查范围通常包含犯罪、驾驶、信用和从业经历等各种统计。“网上测试”刚才诞生。第四步、最终筛选综合一个候选人全部评价结果，将由此而得到整体印象与其它候选人全部评价结果进行比较，最终决定哪一个最适当。/10/254第54页财富杂志“百佳雇主”人才号召政策1、科技创新：一方面加快技术更新换代，其次，经过优厚待遇招募信息技术人才，尤其是那些“奇才”，以获得技术上优势，保持公司业绩强力增长。2、优化管理：仔细分析公司战略、环境、技术水平及组织结构设计工作，科学地绘制组织机构图和编写职位描述。遵循因事设职、责权对待、命令统一原则，既保证了命令
23、统一和行政效率，又可以加强沟通，充分发挥参加决策作用。在人员配备过程中，遵循因事择人、因材施用、动态平衡原则，仔细分析人与事特点，谋求人与事最佳组合，实现人与事共同发展。3、绩效薪酬制：最有效管理工具之一，它能充分体现员工价值。最近几年，越来越多国际优异跨国公司开始采用了绩效薪酬制度。挑战：为成功实施绩效薪酬制度，必须采用各种量化绩效评估系统，经过公正、公开、合理途径来定义和评估业绩，将个人绩效与广义绩效奖金、奖励制度相联系，以此为确定员工酬劳提供基础，为人事调整提供指导，为人员培训提供依据。全部已有越来越多公司请人力资源管理咨询公司介入，协助设计和实施绩效薪酬制度。/10/255第55页财富
24、杂志“百佳雇主”人才号召政策（续）4、员工参股。股权作用不可小视，因为持股者认为企业有属于自己一部分，自然会加倍努力工作。股权无疑是一笔潜在财富，面对这种一流福利待遇，几乎没有些人打算离开。5、感情文化。实例：投巨款在修建溪边小路路砖上都刻上企业全部员工名字；老板每个月请25明员工共进午餐；岁末问卷；设置托幼中心、家庭看护服务，处理员工后顾之忧。有企业实施不辞退政策。向高级经理推行“金降落伞”政策：即高层经理在加盟企业或与企业续约时约定：若因企业被并购而造成该经理被解职，并购方将支付庞大遣散费、红利或股权，以确保这些高层经理不会因企业并购而失业或蒙受损失。6、培训发展。因为网络时代技术和知识日
25、新月异，员工大多处于一个担心情况，他们希望跟上时代，不停更新本身知识与技能。他们更希望能够在工作中有所收获，希望企业为其提供足够培训、学习和发展机遇。7、工作乐趣。收入不是员工离职最主要原因。人都是期望工作充满乐趣。企业应该试图找出员工最感兴趣方面。员工应该“细推物理须行乐，何为浮名缠吾身”。三乐：知足常乐；助人为乐；自得其乐。/10/256第56页西方企业通行十种培训法1、训练（Coaching）和辅导（Mentoring）：训练是一个由经理进行一对一教学在职管理人才开发方法。如设置经理助理，培养接班人。辅导是受训者以一对一方式向经验丰富组织员工进行学习一个在职管理人才培训方法。2、经营管理
26、模拟：对企业真实情况模拟称为经营管理模拟。让你饰演总经理角色，模拟决议。3、案例研究：是让受训者处理模拟经营中问题一个培训方法。4、会议方法：将面临相同问题或兴趣一致人聚集在一起讨论并处理问题一个广泛使用教学方法。讨论小组责任人是管理人员。参加会议方法人即使身处培训中，不过能够处理日常工作中面临实际问题。5、行为模仿：早已成为一个有效培训方法，它利用生动演示或录像带来说明实用人际交往技巧及经理在各种情况下怎样发挥应有作用。接收培训者观察示范者行为。/10/257第57页西方企业通行十种培训法6、处理文件训练：是将通常堆满经理办公桌各种文件，如备忘录、汇报和电话统计等交给受培训者处理一个模拟方法
27、。考查是否有条不紊按次序进行决议。7、实习：大学生毕业前实习。8、角色饰演：要求参加者对他们实际工作中可能碰到详细问题做出反应。如投诉处理。9、岗位轮换：是将员工由一个岗位调到另一岗位以扩展其经验培训方法。交互式利用电脑培训：利用计算机速度、记忆和数据处理能力，含有更大灵活性。光盘、CD_ROM，交互声音系统及其它装置正在革新培训方法。/10/258第58页第六节培训和发展员工教育、培训、发展区分教育是一个影响知识形成、能力以及个性、文化、热情和成就连续过程培训是个体为了圆满完成所给定任务或工作而需要对其相关态度、知识、技能及行为模式进行系统发展过程。培训是短期，并与既定任务或技术和知识领域相
28、关。发展就是成长。它是个人实现自我全部潜能过程。/10/259第59页第六节 培训和发展员工 学习5个标准学习涵盖教育、培训、发展标准：1、方向：被培训者需要知道培训目标和目标2、绩效标准：被培训者需要知道衡量绩效标准及接收适当反馈3、强化：被培训者应该强化改进绩效，干得比他人好。4、激励：当培训是和工作经验相关，或者跟个人目标相关时，就有刺激力。5、传授。假如脱产培训，那么将所学到东西在原工作地方传授是非常主要。（能用得上）/10/260第60页第六节 培训和发展员工 培训类型1、入职引导培训2、学徒式培训3、实际操作培训4、管理培训。/10/261第61页第六节 培训和发展员工 培训统计单
29、位统计，个人签字认可，存放在档案里/10/262第62页第六节培训和发展员工技能差距培训需求一个解释是在对应工作需求和员工素质之间存在着“技能差距”。怎样才能识别差距？能够经过问询以下问题来取得：组织目标是什么？必须完成什么任务才能到达这些目标？什么“行为”对每个员工完成份配给他工作是必需？假如有缺点话，员工为了完成必要工作，在态度、知识、技能等要求方面有哪些欠缺？工作分析是一个有用出发点，它能够用来确定开展该项工作对应需求。/10/263第63页第六节培训和发展员工培训系统方法建立培训目标遵照培训标准设计培训项目/10/264第64页第六节培训和发展员工培训方法辅导项目式教学在职培训脱产培训
30、讲座和研讨会案例研究角色饰演管理游戏/10/265第65页第六节培训和发展员工职业资格培训中国物流职业资格报关员资格航空航运代理证书国际货运代理资格/10/266第66页第六节培训和发展员工培训评定是必需是客观是综合效果是延时是调整培训依据/10/267第67页第七节激励与动力一、介绍二、工作中激励三、激励原理四、实践中激励五、最终，对于激励一些解释/10/268第68页一一、介绍、介绍提升绩效需要以下方面原因提升绩效需要以下方面原因：能力。即员工知识与技能，能够从培训中取得。投入。员工有信心和动力做好工作。只有工作能力而缺乏投入，则无法提升工作绩效。激励讲是关于下面情形（什么是激励）：激励讲
31、是关于下面情形（什么是激励）：“让人们愿意并能尽力做好工作”“激励去采取行动”（驱动力）“正面有价值汇报”“指向目标行为”“让人们去做他们想做（胡萝卜方式），或相反地，让人们去做我们想要（大棒方式）”/10/269第69页二、工作中激励课堂互动在工作中缺乏激励会产生以下后果有哪些？/10/270第70页三、激励原理赫茨伯格 1968年赫茨伯格将保健原因与激励原因区分对待：造成不满情绪：保健原因造成不满情绪：保健原因假如缺乏这些原因活，会造成人们不满情绪。（但即使不缺乏，也未必能够给人满足感）。下面是一些例子：企业政策/管理；监控；工作条件；个人关系；工资，奖金与福利；工作安全度。/10/271
32、第71页三、激励原理赫茨伯格（续）能够造成满足感激励原因能够造成满足感激励原因以下是一些主动激励原因：成就；认同；参加；成长；反馈。这些原因能够激励人们进取/10/272第72页激励原理马斯洛1970年亚伯拉罕马斯洛提出“需求层次论需求层次论”观点现今依然非常流行安全生理社交尊重自我实现对食物、水、空气和住房需求，这类需求级别最低包含人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病需求包含对情谊、爱情以及隶属关系需求包含对成就、自我价值个人感觉，也包含他人对自己认可和尊重目标是自我完成，或是发挥潜能。自觉性提升，善于独立处事，要求不受干扰地独处。/10/273第73页激励原理马斯洛（续）马斯洛需求层
33、次原理四点基本假定马斯洛需求层次原理四点基本假定1.已经满足需求不在是激励原因。人们总在力图满足某种需求，一旦一个需求得到满足，就会有另一个需要取而代之。2.大多数人需要结构很复杂，不论何时都有许多需求影响行为。3.普通来说，只有在较底层次需求得到满足之后，较高层次需求才会有足够活力驱动行为。4.满足较高需求路径多于满足较低需求路径。/10/274第74页激励基本模型模型绩效绩效满意度满意度努力程度努力程度层次需求层次需求结果结果横向比较横向比较/10/275第75页四、实践中激励A.奖励意味着“为了取得进步”，目标是增加激励源泉。奖励原因包含奖励原因包含以下一些内容以下一些内容：成就。比如要
34、完成任务，到达SMART目标，完成一些有趣工作需求。被认同。如成为英雄受赞扬感觉参加或责任感。如对某种事参加及管理。成长（期望）。比如某人发展或不停学习。反馈与联络。如公平赞扬与批评。这些激励原因普通不会连续很长时间。因为我们不停要满足自己需要，所以这些推进器作用是暂时。比如金钱就不能作为一个推进原因。所以，应该初刻给人们以刺激，使之能够连续进步。/10/276第76页四、实践中激励（续）B、对于妨碍原因我们应该及时去除对于妨碍原因我们应该及时去除，以消除人们不满根源。政策或管理。如文件要求、规则与程序。监控。如管理形式、沟通。工作条件。如温度、照明、整齐与安全条件。个人关系。如对个人困扰、社
35、交恐惧、轮班方式。薪资待遇。工作保障。消除这些妨碍原因本身无法对人们产生激励作用，而只是消除人们不满情绪。假如这些原因无法得到妥善处理，就会让人们产生埋怨，进而增加问题而产生怨言，使得人们不满、失落和失望最终降低工作效率。最终不得不进行管教或处罚。/10/277第77页五、最终，对于激励一些解释唯一一个能够连续激励就是满足人们关键价值观和信念。如“使生活充实起来”。这种动因将提供一个内部驱动力，拥有不可抗拒力量。这与我们思维方式相关，也表达在以下言论中这与我们思维方式相关，也表达在以下言论中：“你是你自己”；“你得到你期望东西”；“事在人为”；“把你自己看成是一个“胜利者”；“怀有梦想；“你喜
36、爱怎么样，就怎么样”；“不停努力”/10/278第78页五、最终，对于激励一些解释（续）当与人相处时，做下面事情是有帮助：当与人相处时，做下面事情是有帮助：了解你员工决议时要考虑激励方方面面三思而后行明白人与人之间差异不是件麻烦事有些员工更需要指挥和指导从他人立场看问题依据激励改变而对应地改变/10/279第79页五、最终，对于激励一些解释（续2）作为一名经理或主管能够按以下做法做事：作为一名经理或主管能够按以下做法做事：1、把激励联络到详细员工头上；2、计划和组织怎样促进工作；3、建立良好习惯；4、计划好激励时点。能够经过日历安排（如圣诞节）、按企业重大事务（如新招募员工）、按交流方式（如新
37、闻简报）、个人主要事件（如5年工作奖励）等进行激励；5、为每一位员工行为做详细统计；6、回顾和检验发生事情，并进行适当调整。/10/280第80页第八节监控人员一、介绍：团体与团体区分二、目标、标准和指标三、怎样管理团体与个体工作四、与团体和个人一起工作五、为团体和个人提供反馈六、评定与发展七、纪律处罚与怨言处理/10/281第81页介绍一：团体与团体区分并非全部团体都是团体并非全部团体都是团体，二者之间有其差异性。团体于团体基本差异在于团体队员对其是否完成团体共同目标一起负担成败责任，而团体则否。再者，团体最终结果是经由全体团体队员贡献所完成，而且这个结果绝非个人可靠单独力量来完成。三个方面
38、区分于团体：共同目标、责任分享、团体结果。三个方面区分于团体：共同目标、责任分享、团体结果。团体是目标导向，团体队员不但了解团体目标，认同团体目标，并以团体目标做为其行动与决议中心。另外，团体队员共同担负团体成败责任，团体队员视团体目标达成为团体集团努力结果。团体于团体差异，在于团体工作完成需要团体队员彼此交换工作讯息与资源和协调工作活动。团体队员相互依存性是区分团体与团体主要要素。唯有团体队员含有相互依存性，才能使团体队员紧密地结合在一起，去完成团体共同目标。领导者要确定，他所建立应是个真正团体，而不是一个团体他所建立应是个真正团体，而不是一个团体。/10/282第82页介绍二：团体则含有更
39、多特征1、“团体中个人成功离不开他人。”2、“大家在一起处理问题，相互指责是不允许。”3、“整体作用大于个体之和。”4、“团体需要个人多为集体考虑。”5、“员工应时刻注意与他人友好共处。”6、“团结造成成功，分散造成失败。”7、“离开团体我们什么都不是”。/10/283第83页团体成熟四个阶段四个主要阶段组建阶段（测试、依赖）风暴阶段（组员之间冲突、敌意）正常阶段（粘合度得以发展）高效阶段（各尽职守，配合默契）/10/284第84页四个阶段展现特征组建阶段组建阶段混合感觉高期望值、高不确定性有主动性，不过短暂；心存狐疑生产力低下风暴阶段风暴阶段组员认识到困难重重关于做什么、怎样去做，意见不一样
40、格调和个性浮出水面正常阶段正常阶段主要冲突得以处理接收正面规则投入到主要工作士气和粘合度提升生产力较高高效阶段高效阶段职责明确各尽职守工作绩效显著到达团体最高境界/10/285第85页不一样阶段领导策略面对挑战，领导要：组建阶段1、建立架构、规则和沟通机制2、讲明组员之间关系和工作次序3、确立领导角色，讲明责任和权限4、制订目标完成计划风暴阶段1、找出而且处理个人间冲突2、深入讲明规则、目标和结构关系创造人人参加气氛正常阶段1、指导团体工作、完成目标任务2、制订任务绩效信息流和反馈系统提升组员间粘合度高效阶段1、领导工作重点放在帮助、提升反馈和评定2、修订并加强各自角色和组员工作次序对于完成目
41、标，要给予好好激励。/10/286第86页二、目标、标准和指标为了对个人、集体与团体工作绩效进行测量，就要建立SMART目标体系。这使得适当监视与统计更有目标性。SMART目标目标Specific/simple详细简练Measurable可度量Achievable/attainable可实现/可到达Realistic现实Time-based含有时效。/10/287第87页二、目标、标准和指标（续）成功成功SMART目标、标准与指标框架目标、标准与指标框架1、目标就是工作目标。提议用30字以内句子来描述工作目标。同时要选择57个工作中主要结果。（这几个方面叫做关键结果点“KeyResultAre
42、as”或KRAs，用作工作主要结果描述。）2、标准与指标就是这些关键结果点可计量结果。他们能够经过数量、时间、质量、成本等详细单位来量度。所以能够计量部分越多，计量准确性就越强。标准首先应是能够到达，另外它们还应含有一定共性与普遍性，而且是长久。不过，指标则不含有普遍性，它们由那些超出普通标准个体制订，所以它们倾向于短期，也常适合用于个人发展目标。对这三个概念有以下一些例子：1、目标阐述经常使用一些行为动词。如增加、降低、提升、执行等。2、关于标准。如一年内缩减10%成本。3、关于指标。如两个月内降低成本12%。/10/288第88页三、怎样管理团体与个体工作管理工作包括四种基本管理活动：管理
43、工作包括四种基本管理活动：计划编制组织实施计划指导行动去取得结果控制行为产出和结果这四种职能现有监控职能也有管理职能。在详细作中，一些活动可能偏向管理职能，而另外一些则更偏向监控职能。同时，四种基本职能在详细工作中分布也是不均匀。不过，普通四种职能都要被包括。/10/289第89页三、怎样管理团体与个体工作（续）领导管理格调领导管理格调A“独裁者”B民主型C魅力型 1、总想驱使、推进他人而不是领导他人者。2、含有“片面”、“自我”观点。3、单向沟通方式。4、经常说：“现在，按我说做！”放弃决议权。愿意采纳大家观点。优柔寡断，延误时间。经常说“按你自己想法做吧！”更多是使用拉引而非推进伎俩。双向
44、沟通方式。人们自然顺从，是个领导者。常说：“我是这么考虑，你们呢？”上述类型是极端，区分也是显而易见，而实际上每种表现并不绝对，而更为含糊些上述类型是极端，区分也是显而易见，而实际上每种表现并不绝对，而更为含糊些。/10/290第90页两种管理方法管理方法：管人方法管理方法：管人方法VS教人方法教人方法管理与控制活动中，需要管理者注意一点是，员工本身是不一样，而且，对不一样管理格调反应也不尽相同。用同一个方法来做事，就象停顿时钟，一天只有二次是正确。管理方式也在经历改变，比如，管理“旧方式”和“新方式”在以下“极端”表现中都能够看到：1、保持控制2、对全部些人紧紧掌握3、使用裁决方式4、“通知
45、”员工怎样做5、目光狭隘6、指挥型7、使用“推进”方法1、允许员工尝试2、给人“自我释放”机会3、非裁定方式4、“说服”方式5、从辽阔角度观察。6、支持型7、“拉动”方法/10/291第91页四、与团体和个人一起工作假如你想建立一支有效率团体，以下几个方面必须认真考虑。1、正确选择集体组员。、正确选择集体组员。（参见前文招募与选拔一节）2、建立、建立SMART目标体系。目标体系。（参见前文工作活动与目标相关材料）3、沟通与相互了解。、沟通与相互了解。（参见前文商业沟通一节）4、激励与相互支持。、激励与相互支持。（参见前文激励人员一节）5、对绩效突出员工进行奖励。、对绩效突出员工进行奖励。（参见
46、随即要提到相关反馈内容）6 6、定时评定绩效。、定时评定绩效。（参见随即要提到相关反馈内容）/10/292第92页五、为团体和个人提供反馈人们能够正确认清自己行为非常主要。企业全部活动和所做每一件事情都应表达这一点。下面这些“最好实践”指南，强调了反馈在管理活动中主要性。第一步：你应对你自己员工充满最好希望1、相信人们能够做好工作2、通知人们你期望（目标）3、制订清楚规则与程序（但不是官僚式）4、SMART目标和任务制订5、让人员参加决定6、沟通灵活，认识到人们是不一样第二步：消除实现最好状态障碍1、找出妨碍原因，并尽力消除2、找出激励原因，适当利用3、让工作变得更有趣、有意义、有价值4、确保
47、人员取得完成工作所需资源第三步：勉励人们成为最好1、确认成功工作2、给出反馈3、平易近人，问询并倾听反馈 4、对有良好绩效员工进行嘉奖，并提供晋升机会/10/293第93页六、评定与发展评定体系是为了对员工工作绩效进行客观评价。评价结果可能决定员工未来发展。评定体系不应是管理者对待员工主观态度。这是因为管理者对员工好恶会影响其评价。评定有利于到达更加好结果。评定也是一项有用正式反馈机制，因为评定是基于预期评价绩效。全部评定都应该是公平或看起来公平，这一点非常主要。因为评定成绩最终很可能要决定员工未来绩效、前景和提升机会。关于评定体系有以下几个问题：1、已经使用评定方法是什么？2、在设计评定体系
48、时，员工饰演何种角色？3、评定活动开展频率怎样？（如6月份进行发展评定，12月份进行薪金审核）/10/294第94页六、评定与发展（续）评定体系作用怎样对详细工作评定必须事先设定详细评价依据作为经理或评定专员需要了解事项（课堂互动）作为员工、被评价人需要了解事项/10/295第95页六种有效评价法1、业绩评定表：被普遍使用考绩方法，它依据所限定原因来对员工进行考绩。2、关键事件法：要求保留最有利和最不利工作行为书面统计。3、叙述法：只需评价者写一篇短洁记叙文来描述员工业绩。如老师下评语。4、排名法：评价者只要简单地把一组中全部员工按照总业绩次序排列起来。比如：部门中业绩最好员工被排列在最前面，
49、最差被排列在最终面。分“平行比较法”和“硬性分布法”，如末尾淘汰制。5、目标管理：评价员工贡献。由以前对个人品质评判改变成对其业绩评价。员工同他们部门经理一起建立目标，然后在怎样到达目标方面，经理给予员工一定自由。/10/296第96页360度考评法6.评价会见：部门经理要在一名员工评价期末进行一次正式评价会见。包含3个基本内容：讨论员工业绩；帮助员工确定目标；提出员工次序这些目标所采取办法提议。切记：抨击问题，而不是这个人。财富财富500强流行强流行360度考评法度考评法也称为全方位考评法或多源考评法。传统绩效考评，主要由被评价者上级对其进行评价；而360度考评法则由与被评价者有亲密关系人，
50、包含被评价者上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者提供反馈，以帮助被评价者提升其水平和业绩。作为一个新业绩考评改进方法，360度考评法得到了广泛应用。财富500强大部分企业都已经采取了这种评价方法。/10/297第97页七、纪律处罚与怨言处理即使拥有优异管理方法，也并非全部员工工作都能到达标准。所以，存在处罚办法是必要。这些办法主要是为了勉励不太令人满意员工有所改进。处罚办法只能被偶然使用。假如处罚员工事件过多，那就说明一定是其它方面出了什么问题。当其它伎俩都不论用时，处罚和怨言处理伎俩才被使用。过失过失过失普通能够分为工作表现违纪或行为（关系）违纪。严重过失严重过失严重过失也分为工作违