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1、IT硬件系统集成项目质量管理方案项目经理1、做考核期间成本管理报告上报主管部门总经理；2、由部门总经理按成本管理职责完成情况提出具体评价及考核意 见。商务主管1、做考核期间职责完成情况报告上报项目经理；2、由项目经理按成本管理职责完成情况提出具体评价及考核意见 上报部门总经理。项目其他相关部门/小组负责人1、做考核期间职责完成情况报告上报CFO/项目经理；2、由CFO/项目经理按成本管理职责完成情况提出具体评价及考 核意见上报公司总裁/部门总经理。根据上表中相关说明，公司总裁结合平日考查做出的考核决定将做为今后职务任免的 重要依据。对成绩突出者斟情进行嘉奖，对考核不称职者则可通过人力资源部发出
2、警告， 或提出就地免职、降级使用等意见。由项目相关部门总经理根据上表说明及平时观察做出 的考核，需写出具体意见作为员工业绩依据，并可按照公司相关规定予以奖励或处分。 133质量管理对于系统集成项目，我们针对项目各个不同阶段，制定如下质量控制依据与质量要求: 质量控制措施项目的质量保证要求：1 .制定本项目的质量保证大纲，明确各阶段实施控制的要求；2 .在整个实施阶段，确定评审、验证和确认控制点；3 .明确项目人员分工和职责；4 .进行系统的可靠性、维修性和故障分析；5 .采用优化设计和先进技术，确保实施质量。合同评审的控制要求：1 .合同的各项要求明确，并形成文件；2 .合同规定的要求合理，符
3、合国家有关法律、法规，双方的风险和利益适宜；3 .任何与投标不一致的要求或双方不一致的意见都巳得到解决；4 .公司已具备合同要求的能力。全面的系统测试、考核制度：1 .拟制系统测试大纲，并严格按测试大纲进行系统测试；2 .详细记录系统测试过程，并保留记录。对于测试中发现的问题认真记录并形成 问题报告。指定专人对问题进行跟踪、解决;3 .系统测试后，检验人员要依据检验规范写出检验报告，保证产品满足用户的要 求。文档控制制度根据文件归档计划，分阶段进行文件归档，并严格按照科技档案管理要求进行文件控 制；所有文档在预归档前由专人管理；严格控制文档和版本的发放，确保文档的技术状态处于受控状态。服务控制
4、要求在规定有服务要求时，项目组应执行程序文件的规定与要求，制定服务实施计划，配 备必要的资源，认真负责地做好所需要的服务工作；项目经理根据需要组织技术服务队伍到现场指导正确安装、调试、使用和维护，及时 解决出现的问题；对用户方反映的意见和质量问题应及时处理，并将有关信息处理的结果报质量部门备 案；质量部门对用户方反映的质量问题进行归口管理和统计，并及时向项目经理和公司领 导汇报。1.3.4 合同管理合同将工期、成本、质量目标统一起来，划分了各方面的权利和责任，确定了项目的 组织关系。合同管理对合同、协议、文档、以及技术与知识产权、版本等进行管理，对各 项合同的履行情况进行检查与监督。因此合同管
5、理十分重要。合同实施控制包括进度控制、质量控制、成本控制、合同控制以及材料采购、资金收 支等方面的控制，保证项目能够按照合同要求实施，督促各方完成合同规定的责任。1.3.4.1 合同范合同实施控制包括进度控制、质量控制、成本控制、合同控制以及材料采购、资金收 支等方面的控制，保证项目能够按照合同要求实施，督促各方完成合同规定的责任。合同约定的主要内容应包括：建设目标，功能要求，工程标准规范，设备型号、数量、 配置与价格，设备到货与安装调试时间，软件要求，工程进度要求，测试与验收要求，培训计划，拨款方式，技术文档要求，保修和售后服务以及违约责任等事项。有时为了合同简单明晰，可以仅约定商务方面的内
6、容条款，而技术方面的内容则通过 投标时或中标后乙方提供的详细设计方案确定。1.3.4.2 工作内容设立合同管理员负责合同管理工作。合同管理员有义务让相关部门管理人员和项目经理充分了解项目合同要求，使他们了 解所需承担的合同责任及各种行为的法律后果；还应当设立文档管理制度、检查验收制度、 报告和行文制度以及经常性的工作程序。合同管理员的主要工作有：1、参与公司与供货商合同签订前的谈判，便于日后合同履约管理。2、执行情况报告：要求合同管理人员随时向项目经理了解项目进展情况，找出与合同 之间的偏差，发现异常情况及突发事件及时向项目经理及相关职能负责人发出提示，通知 专业人员对项目进度、质量、成本的执
7、行状况进行评估。3、合同变更控制：对项目建设方或设备厂商提出的合同变更请求进行处理，确认变更 是否合理或能否得到批准，并在变更后通知所有的干系人。4、收支帐款：依据合同要求及项目执行情况，及时通知部门负责人或项目经理，应当 回收或支付哪些约定帐款。5、合同归档：项目全部完成并正式验收后，合同管理员应将所有的包括合同变更、执 行情况报告及任何与合同有关的资料归档，并做出一套完整的索引方便查阅。合同归档工作十分重要，尤其是对日后的合同纠纷、售后服务等工作提供极大便利。 工作文档的缺失不仅对于用户是一种时间上的消耗，不能及时满足用户需要，同时对于承 建单位而言更是成本的无必要增加。对于系统集成项目，
8、项目执行结束系统开通后，应及时把项目执行过程中产生的各种 文档、资料等全部移交给用户方，包括本次项目包含硬件设备技术文件和软件系统文件、 安装测试文件、维护和操作文件等，还有确保系统正常运行所需的管理、运行及维护有关 的全套文件。如果出现软、硬件系统的修改而导致文件的任何修改，还应提供修改更正或 补充文件。各类文档（含书面文件和光盘两种介质）包括但不仅限于以下部分：技术文件类、安 装计划类、配置计划类、安装指南类、测试类与验收类。在项目初期项目经理将组织项目组成员学习领会合同文本涵义，有利于合同管理的增 强。1.3.5 风险管理信息技术项目的风险大，较之一般的项目管理，IT项目在需求、设计、执
9、行、结束四 个阶段都存在着较大的风险。风险管理需要作为信息化项目管理的重要内容，可以降低项 目失败的可能性，即使是最少量的风险管理都可能极大程度地减小高成本问题的出现。在项目管理的过程中，风险本身并不会致使无法实现产品、进度或资源目标，但是它 却增加了你无法实现目标的可能性。因此正确地分析可能存在的风险，及时进行预警和采 取对策规避风险，以期项目产生最大收益，这就是风险控制的意义所在。有了风险对策后，可以制订全面的风险管理计划，让整个项目团队人员认识存在的风 险，积极的应对，在实际项目管理过程，采取具体的防范措施。系统集成项目中常会遇到的对项目进程产生影响的问题包括目标不确定、技术不确定、 变
10、更不确定、资源不确定等。1.3.5.1 风险类型通常，引起项目失败的原因主要有缺乏有意义的商务案例、没有获得同意的需求或系 统规范、缺乏项目计划等几个方面。因此在项目管理范畴中，具备风险管理的意识才是项 目成功的真正保证。信息化建设项目不仅仅是一个技术工程，更是一个管理工程和系统工程，信息技术项 目的风险主要来源于以下三个方面：(1)技术风险。包括项目的技术结构、规模以及实施方的技术能力和经验。(2)管理风险。主要来自于项目人员的组织有效性，项目时间、资源的计划确定性和可 控性，以及项目质量监控的力度和立场。(3)系统风险。主要指用户自身的组织规范化、组织的观念转变、组织责任与控制体系的适应性
11、等。1.352风险管理过程风险产生的活动过程就像多米诺骨牌，一旦风险因素这张“骨牌”倾倒，其它“骨牌” 都将相继倾倒。因此，为了防止风险、降低风险损失，应从源头抓起，并在每一阶段进行 不同的控制，从而减少甚至避免风险后果的发生。风险管理过程包括风险识别、风险评价、风险对策决策、风险控制和检查五个方面。 如下图所示，这是一个局部循环的过程，对项目中的任何一个过程都可以完成风险控制的 系统管理。(1)风险识别在项目启动之初，识别整个项目过程中可能存在的风险。最典型的是组织技术部门、 IT管理人员进行“头脑风暴法”的会议，通过会议收集、归纳整个项目可能产生的风险。(2)风险评价对风险事件发生的可能性
12、或已发生的风险事件进行分析即风险评价。这是一种事中分 析，可以确定某种风险导致的对项目的进度、投资或质量的影响。(3)风险对策决策根据风险性质和项目对风险的承受能力制定相应的防范计划，即风险对策。(4)风险控制和检查在项目管理的过程中，风险是时时刻刻都存在的，因此，要不断地监督风险的发生和 变化的情况，检查风险控制的结果是否适当，是否因此又产生了新的风险，防患于未然。全面风险管理体系框架把无结构化问题转变为有一定结构化的问题，把应急管理转变 为常规管理，把非经常性活动转变为经常性活动，以达到“无风险”的风险管理的目的。1.3.5.3 一般风险对策在项目管理的过程中，风险本身并不会致使无法实现产
13、品、进度或资源目标，但是它 却增加了你无法实现目标的可能性。因此止确地分析可能存在的风险，及时进行预警和采 取对策规避风险，以期项目产生最大收益，这就是风险控制的意义所在。有了风险对策后，可以制订全面的风险管理计划，让整个项目团队人员认识存在的风 险，积极的应对，在实际项目管理过程，采取具体的防范措施。下面列举一些系统集成项目中常会遇到的对项目进程产生影响的问题：目录IT项目质量管理方案11.1 管理范围41.2 管理制度5121基本制度.5L2. 2库房管理制度.6L2. 3会签制度.7L2. 4汇报制度.7L2. 5例会制度.7L2. 6安全生产制度.81.2 . 7保密管理制度.8L2.
14、 8报验制度.91.3 管理内容91.3. 1进度管理.9L3. 2成本管理.111. 3. 3质量管理.157. 3. 4合同管理.161.3. 5风险管理.18L3. 6变更管理.271. 3. 7文档管理.23L3. 8集成管理.251.4管理计划26L4. 1项目管理与实施计划.27L4. 2进度计划.29L4. 3成本计划.32L4. 4质量计戈0. 331. 4. 5风险计划.361.4. 6变更计划.37L4. 7文档计划.39L4. 8集成管理计划.43(1)目标不确定目标不确定是对项目认识不足的表现，造成对项目内容、目标、成本、计划、质量、 环境等的认识错误，使项目从开始阶段
15、，就处于目标错误的风险。比如对项目执行周期估计严重不足、对项目实施复杂程度的准备不足、人员承诺的过 量消耗等，这些因素对一个大型系统集成项目导致的风险几乎是不可逆的，基本上只能通 过补救的办法来抵抗风险压力，可一旦目标偏差过大，也只能面对项目失败的结果。(2)技术不确定项目关键技术、核心方案不是非常成熟的技术，项目以此技术为核心的实现，有很大 的失败可能，项目成功的几率要依赖这个核心技术的成功。因此，项目成功与否，具有很 大的不确定性。(3)变更不确定项目实施过程中，随时可能发生需求的变更。项目组对于涉及到项目的重大变更，没 有有效的控制机制，项目组在用户频繁、巨大的需求变更面前，随波逐流，项
16、目组生存在 一个动荡的、没有保证的环境中。对于这样的现象，最好的办法就是沟通，尽量多与用户沟通，不做用户不知道不了解 的事情。充分利用沟通的技巧，理解甲方业务，使用甲方的语言，站在用户角度思考问题。另外，注重使用项目实施变更申请表，以方便执行过程中，当用户需求或实际情况 发生变化，需要对原有计划进行修改和变更以达到预期目标时，项目组成员进行有效的管 理与控制。(4)资源不确定企业内部配合项目的相关部门或甲方应当提供的原定资源不能到位。这时应该对他人 予以充分的理解和尊重，不要一条路走到黑，及时寻找可以替换的办法。可能产生的风险与对策阶段可能的风险因素可用参考(预防)措施需求需求识别的可信度去伪
17、存真、深入调研用户需求的完整性获得全面需求数据设计方案的正确性专家签定设计的合理性开发商、用户等多方认可IT技术选择的恰当性成熟的技术执行人员投入比例主要人员采用经验丰富者进度安排的合理性仔细调研基础上制定计划技术的规范性制订技术标准场地、电源等基础环境不合格协助用户尽快与负责厂商联系、修复设备或辅材因各种原因损坏联系厂商更换，调用备品库结束系统的可维护性设计时考量灵活和可扩展性等系统的可操作性培训全过程对一或多个阶段分析、投入不足尽可能详尽的考察说明项目文档管理不善规范性要求变更管理在IT服务的整个过程中都有可能遇到变更的要求，它有可能是IT战略的巨大改变， 也可能只是软件版本的升级，但变更
18、带来的风险却往往难以预料。在项目过程中变更经常 由以下因素而导致，包括：为了解决某个难题、响应用户需求、新的系统配置、软硬件的 升级、新的产品与服务、新的政策与法规和新的业务需要等。通过变更管理，我们需要实 现针对当前或新的IT基础架构，高效实施己获得批准的变更并将成本控制在合理的范围 内，同时加强计划与交流做好风险控制。上述引起变更的因素归结起来主要体现为两方面，一是来自外部的变更要求，如用户 要求修改工作范围和需求等；二是项目团队内部的变更要求，如为解决实施发现的一些实 际问题而采取的措施。为了更好地对项目变更进行控制，我公司将在以下几个方面采取相应的措施：1、建立面向项目全局的变更记录系
19、统，包括变更项目、涉及的技术或体系改变、成本、 进度影响、参与人员等，准确、详尽、及时的记录可以为管理者提供足够的抉择依据。2、建立横向管理协调机制，形成互相配合协调的习惯，有效的项目管理组织团队也是 全局管理控制变更的必要条件。3、对于变更实施全程全方位的跟踪与监控。4、找到适于自身的变更管理流程。同时变更控制不能仅在过程中靠流程控制，更有效的方法是在事前明确定义。一是在 项目开始前明确定义工作范围，二是评审，特别是对需求进行评审。需求评审的目的不只 某一时刻正在进行的各工作的实际进度前锋的连线。图上记录法：当采用非时标网络计划时，可直接在网络图上用文字或符号记录。定期观测：每隔一定时间对项
20、目进度计划执行情况进行一次较为全面的、系统的观测 和检查。项目进度控制：在项目进度计划实施过程中将实际情况与计划进行对比分析，在实际 进度向不理想方向偏离并超出了一定的限度时采取纠正措施，使项目按预定的进度目标进 行。进度控制原理包括：动态控制原理、系统原理、封闭循环原理、信息原理、弹性原理 和网络计划技术原理。除了计划做得是否合理，计划的执行与监管是否得力以外，与项目范围/成本/质量/采 购的协调、需求调研方法、团队的组建与磨合时间等软性因素也直接影响着项目进度。一般来讲项目范围越大，项目所要完成的任务越多，项目耗时则越长。因此如果遇到 阶段任务进度很紧或进度拖延非常严重时，我们将在自身努力
21、调整计划与实际进度之间偏 差之外，征求用户意见，共同讨论能够在一定程度上将范围进行收缩；或者追加少量成本 以增加更多的资源，从而使某些工作能够并行完成。任何一个项目组一般都会经历五个阶段：组建、磨合、正规、表现和解散阶段，而真 正工作的阶段是正规和表现阶段。因而本项目中将利用我公司成熟而丰富的各类资源库， 使项目团队组建和磨合阶段的耗时尽量短，这样正规和表现阶段的历时就能增加，在布置 和执行任务时更加从容。总的来说在进度管理中需要注意和遵守的主要包括：因为项目都具有多目标属性，项目经理应首先根据合同和用户需要初步确定项目最终 预期的成果和交付物清单，还应考虑各种制约及风险因素。合理利用工作分解
22、结构（WBS），能通过项目工作由粗到细的分解过程，得到可操作 的简单任务，二能落实各项工作的具体责任部门和人员。采用按工作过程划分的方法进行工作排序和网络计划，更符合信息化系统的建设思路。 工作排序最终在工作之间本身存在的逻辑关系之上，确定各工作间的组织关系。由于时间网络计划中只表示出工作间的关系，并没有工作的延续时间。项目经理必须 获得与本项目相关的其他项目和工程的进度计划数据，并根据本项目进度经验以及人力、 物力资源情况作出各工作的延续时间估计，获得关键路径、总工期、各项工作最早开始时 间、最迟开始时间、最早完成时间、最迟完成时间、工作总时差、自由时差等数据。是确认，更重要的是找出不正确的
23、地方并进行修改，使其尽量接近“真实”需求，并将 通过正式评审后的需求作为基线。1基本措施为了更好地对项目变更进行控制，我公司将在以下几个方面采取相应的措施：1、建立面向项目全局的变更记录系统，包括变更项目、涉及的技术或体系改变、成本、 进度影响、参与人员等，准确、详尽、及时的记录可以为管理者提供足够的抉择依据。2、建立横向管理协调机制，形成互相配合协调的习惯，有效的项目管理组织团队也是 全局管理控制变更的必要条件。3、对于变更实施全程全方位的跟踪与监控。4、找到适于自身的变更管理流程。同时变更控制不能仅在过程中靠流程控制，更有效的方法是在事前明确定义。一是在 项目开始前明确定义工作范围，二是评
24、审，特别是对需求进行评审。需求评审的目的不只 是“确认”，更重要的是找出不正确的地方并进行修改，使其尽量接近“真实”需求，并将 通过正式评审后的需求作为基线。一般来说项目范围确定后也就确定了项目的工作边界，明确了项目目标和项目主要可 交付成果。对于信息系统集成项目，如果不能明确的定义和有效的控制项目范围，将会产 生非常严重的后果。如不明确定义范围导致项目最终解决方案的不可用，项目范围的蔓延 或频繁变更影响项目成本、进度等。项目经理作为项目的承担者，在规定时间内利用有限 资源保质保量的完成项目，让用户和公司都满意是最终目标。通过分析我们能够了解范围 变更通常由以下原因导致：1、签订合同时缺乏熟悉
25、系统集成过程和结果的人员参加，使得项目目标描述不清，为 后期的实施工作带来困惑。2、用户和项目组均希望将项目做好。但是用户可能对项目技术相关缺乏全面的了解, 项目组对用户需求细节的了解也不充分，双方对实现需求的方式也存在理解差异；并且双 方沟通不够畅通。3、项目组人员不能区分用户真正需求和表面需求，但不一定能达到实际目标。针对上述问题，我们应用如下解决办法:首先，签订合同时组织熟悉系统集成项目的人员参与，明确定义项目的范围，为以后 各项工作的开展奠定深厚的基础。其次，对合同中项目范围的约定进行细化和深入，编制范围说明书和范围管理计划。第三，为项目组预留足够的时间进行需求调研，提出需求分析和深化
26、设计报告。进行 调研时项目组成员与用户的深入交流是项目成功的关键，XX公司将需求调研方式总结为 “Why、What、How方法”。简单的说，项目经理首先需要考察用户做这个项目的用处，也 就是“为什么”，这样才能真正从用户的角度来考虑系统的设计；然后总结整个项目是“做 什么”，并概括出各个子任务和阶段任务，让团队成员对项目大方向有很好的把握；最重要 的是“怎么做”，需求分析报告以用户易于翻阅和理解的方式进行编写，给用户详细的讲述 并达成共识。1.362变更主要活动记录变更请求评审和筛选变更对变更进行分类确定优先级制定变更计划授权实施变更评估和终止变更文档管理在项目实施过程中，有关需求、建议、解决
27、方案和会议、问题记录等都必须文档化、 标准化，以便查阅和引用。这些文档伴随着项目实施的各个阶段逐渐充实、完善；与此同 时，它们亦记载跟踪了整个实施的过程和成果。文档管理的主要目标是保证项目中涉及文 档的全面性、正确性以及文档利用的安全性、有效性。同时文档管理也需要为变更控制、 问题管理等提供平台与支撑。文档管理的主要操作有文档的归档和发放。目前在项目文档管理方面还没有统一的标 准或规范，下面我们将针对我公司文档管理方面采取的方式进行阐述。文档管理主要需要 涉及如下一些方面：1、文档清单与结构：一是界定项目应完成的文档清单，通过清单的管理来保证文档的 完整性；二是定义文档的结构，使所有文档能够按
28、照一种内在的关系组织起来，而不是简 单的罗列。2、文档模版：为控制文档质量，我们将采用定义文档模版的方法，对同一类文档定义 该类文档的结构、主要表述内容等要求。3、权限管理：定义每个文档的作者、审核者、批准人、发放对象，以及谁有权限进行 阅读或修改，从而保证文档的正确性和安全性。4、版本管理：文档在项目过程中会发生很多次更改，版本管理有利于确定文档的版本 号、更改原因和更改内容的说明，保证不同人使用到一致版本的文档。5、文档的关联关系：表示文档与文档之间的各种关系，并且做适当的关联控制。6、文档的更改控制：文档不能随时随地的进行更改，因此由谁启动更改、实施更改、 何时更改等，也需要相应控制措施
29、进行管理。7、历史记录：文档的操作必须进行适当的记录，如操作人、时间、版本信息、发放范 围、更改原因、更改内容等，并形成能够检索的记录，使文档的操作过程能够追溯。当有 问题发生时，可以方便定位问题的原因。1.3.7.1 文档分类除了依据项目阶段产生的文档归类办法，还可以根据格式或载体对文档进行划分。按 照这种划分方法分为：原始单据或报表、磁盘文件、磁盘文件打印件、大型图表、重要文 件原件、光盘存档等几大类。原始资料在需求调研分析阶段会获取大量的原始数据、文字、表格等，这类资料一般以纸张为 存储介质，大小、格式没有统一标准，容易散落、破损及丢失。对这类文档资料应编好目 录，装订成册，并印制副本。
30、磁盘文件由于计算机办公软件的普遍使用，通过计算机处理产生的各类设计说明、报告也是相 当多，磁介质的文档资料占用空间小、信息量大、易于保管。但需要做好备份工作以防磁 盘损坏引起的数据丢失。磁盘文件打印件磁盘文件打印件主要是出于交流和使用上的方便。对于这些打印出的文档，应装订成 册，注意区分不同版本，避免混淆带来使用上的不便。大型图表项目中有可能出现一些大型图表，它们需要折叠存放。因此在绘制时要选择不易被折 断的纸张，同时放在档案袋或档案盒内保存，以免磨损。重要文件原件主要包括项目合同、补充协议、技术文档、验收报告等。光盘文件通常作为备份文件的选择。1.3.7.2 文档归档与发放文档任务下发后，相
31、关责任人将启动文档的编写工作，并形成文档草稿。草稿经过必 要的讨论修改后提交审核，并根据评审发现的问题进行相应的修改，形成正式文档。正式 文档经过批准后，归档进入文档数据库。归档后的文档需要更改时，则需经过变更控制过程做相应更改，形成新的文档草稿， 同样经过审核、批准过程，确定新的版本号，重新归档。文档的发放需要遵循发放范围进行，此外根据文档重要性和复杂性的不同采用电子或 纸质方式，同时注意签收、回收前一版本文档等问题。集成管理项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局 性的管理工作。从本质上就是从全局的观点出发，以项目整体利益最大化作为目标。集成 管理的主要工
32、作包括如下几个方面：1、集成计划的制定综合考虑项目各种专项计划工作，如进度计划、质量计划、成本计划、采购计划等， 通过综合平衡编制出能够协调和综合各个专项计划的项目集成计划。2、集成计划的实施开展并完成集成计划，实现项目整体目标，使项目集成计划转变成项目可交付成果。这是一项贯穿项目全过程的综合性、全局性的实施与控制工作。3、项目变更的总体控制协调和控制整个项目实现过程中的各种变更，努力使项目实施既能保证项目集成计划 的完成，又能够适应项目各种内部和外部情况变化。这三方面的工作在实际管理过程中通常是相互关联，前后重叠和交叉的。集成管理的 工作与过程将由专人进行管理。1.4管理计划一个项目最重要的
33、任务，就是制订、完善和执行计划。制定计划是为了项目的实施能 依照所订的计划进行，并能更好地跟踪控制项目进程，同时又可以使每个参与项目的人都 能清楚地认识到项目的要求和资源配置等方面的情况，使相关小组和个人认同与项目相关 的约定。计划管理的要点在于，要有正式的项目管理流程，把方法论和实践结合起来规划和控 制项目，在项目的每一个阶段（立项、计划、执行、控制和收尾）都有重点的项目管理流 程用来恰当地规划时间和分配资源。在项目实施工作开始之前，项目经理应当提交项目总体计划，包括进度计划、沟通计 划、文档计划、测试计划、验收计划和培训计划等。总体计划经项目领导小组认真讨论确 定，保证计划的可行性。计划确
34、定之后告知相关各方，以便对项目计划执行情况的监督。 总体计划公布后，由项目经理与各组负责人共同制定具体的分项实施计划。分项实施计划包括详细进度计划、人力计划、资源计划、采购计划、资金费用计划等。 分项实施计划必须以明确工作目标和工作任务为前提，经项目经理和下辖各组负责人认真 讨论确定，保证计划的可行性。分项计划公布后，由各组负责人负责具体执行。下表列出了部分项目计划的内容：各项计划主要内容进度计划1列出所有工作任务2项目工作量进度估算3确定项目各阶段开始及完成时间 4落实责任人，确定各阶段评审时间表资金计划1项目估算2项目成本构成及分析3确定项目资金安排计划质量保证计划1确定质量标准2定期测试
35、，验证工程质量3质量评估人员管理计划1按项目组织结构进行岗位分配2根据项目不同阶段确定人员需求3确定绩效评估与考核标准及制度项目管理计划1何时及如何完成任务2建立完成的策略与标准3各种计划的协调1.4.1 项目管理与实施计划1.4.1.1 项目管理计划项目管理计划由项目经理亲自完成，阐述实现项目目标的总打算，项目经理的观点， 及其他任务的重要问题。项目管理计划一般属于集成商内部文件，主要包括：1、概述：说明项目概况，合同规定的权利与义务，执行项目所需要的条件等。2、技术：说明采用的技术路线，系统设计框架，以往类似项目的经验，合同约束的条 件，技术保密范围等。3、商务：与费用有关的内容，如采购费
36、用、成本费用，及潜在风险等。4、管理：说明拟建立的项目组织结构、角色分配、管理方式等。5、风险控制:对项目实施风险进行分析与评估，提出减少风险的建议及风险应急措施。6、质量控制：按照质量保障体系拟定质量目标与标准。1-4.1.2目实施计划项目管理计划批准成立后，项目经理与各小组负责人共同编制项目实施计划。编制实 施计划应贯彻项目管理计划的原则，并经最终用户同意认可。项目实施计划既是项目组成 员的工作大纲，也是用户掌握项目工作内容与步骤的基本资料。项目实施计划主要包括：1、概述：包括项目范围，合同类型，责任与义务等。2、整体计划：组织形式，联络和协调程序，工作分解，工作方式，与用户的交流原则 等
37、。3、进度：实施中各项工作的主要内容与操作模式，起止日期，相关负责人。4、采购：设备名称与数量清单，供应商渠道，订货周期等。5、文档管理：文档产生条件，文档类型，保管人员等。6、培训：培训项目，课程时间及地点，培训对象及人数，教师名单等。7、其他。同时为了更好跟踪项目进展情况，我们将不定期展开用户满意度调查，由公司相关业 务部门根据用户反馈对项目实施情况进行监督与控制。调查表如下：在施项目顾客满意度调查表对本公司工作不满意 的详细描述其他意见建以下内容由调查部门填写顾客满意度得分(M)项目顾客满意度心=(%)6表人日期:1.4.2 进度计划项目进度计划可分为项目总体计划、分项进度计划、设备供货
38、计划、资源供应计划等。 其中总体计划由项目经理完成，其余计划在项目经理的指导下分别由商务组、后勤保障组 组长编制。所有计划都必须经过用户方及公司主管领导审批通过。根据多年系统集成经验，我公司已经形成一套自成一体的工程进度计划编制办法，该 办法对编制原则、内容、编写格式、表达方式、计划提交和更新的时间，编制使用的软件 等做出了统一规定。进度计划中需要说明的内容主要包括：1、完成项目所采取的实施方案和保障措施；2、按要求应完成的项目进度和工程量；3、主要消耗资源的计划耗用量；4、各类人员安排计划；5、其他需要说明的事项；6、计划网络图。完成进度计划只是进度控制的开始，还需要将进度实际执行情况进行反
39、馈，对比计划最后应当制定进度计划表，它不仅能直观反映项目的进度要求，同时还能作为项目的 基准计划，方便项目实施过程对计划进行检查、分析、调整和控制。成本管理项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，实现预定成本目标,并尽可能地降低成本费用。内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和 成本考核等。我公司对于成本管理将从以下几个方面进行把握以达到控制的要求。通过做好成本预测，确定成本控制目标。使用科学的方法，结合中标价根据各项目的执行条件、工具选择、人员素质等对项目的成本目标进行预测，这样能够不脱离实际并合理地制定成本控制目标。通过绕成本目标，确立成本控制原则。在实施过
40、程中对资源的投入，项目实施过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措 施确保项目成本目标的实现。通过寻找有效途径，实现成本控制目标。降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方 面采取措施控制。我公司具有成熟的项目成本管理保证体系，详细划分了不同任务责任人以及相应职责, 并具有针对性的考核制度使得体系的实现具备更加良好的保障。1.3.2.1 岗位职责XX公司信息建立以财务总监为首的成本管理责任制，并明确各岗位人员成本管理职 责以形成紧密的联系与约束，确保项目预算制造成本的实现，真正如实并及时地反映出项 目的经营效益，使项目管理水平得以全面的提高。 .财务总监(CFO
41、)a.对公司项目成本管理工作进行统一的组织、领导与策划，以坚强的成本管理责 任保证体系，保证项目预算制造成本的实现。b.对公司所有项目成本经营效益负领导责任。从项目投标到项目竣工清算的全过程，对公司有关责任部门的成本管理工作进行具体的指导与帮助，并对上述部本节将描述我公司针对本项目进行哪些方面的管理，采取哪些方法进行管理，并制定 相应的管理制度与管理计划，从而在项目进度、成本和质量控制等方面达到预期目标。我们认为，项目管理服务的目标是，运用大型信息化建设项目管理的成熟方法和成功 经验，为整个项目建设提供系统化的项目管理服务，保障系统建设目标的实现。相应的服 务内容包括： 管理目标的制定：协助制
42、定项目管理的范围、原则和相应管理机制； 组织机构的建立：制定项目管理组及人员管理方案，并保证整个项目建设过程的各 项目任务有合适能力和经验的人员负责落实和完成； 综合管理与协调：协调权衡项目各要素及各子项目之间存在冲突的目标和选择项, 保障整个项目各要素协调一致，使整个项目的建设和管理协调统一； 范围管理：明确定义项目工作范围，并在项目过程中进行核实，对范围变更进行控 制，保障完成项目所需的各项工作得到落实，防止项目以外的工作影响项目进行； 成本管理：制定项目资源管理计划，对项目各部分进行投资估算和投资控制，并保 证项目在投资预算内完成； 质量管理：制定质量保证方案，编制质量计划并进行质量控制
43、，并保证项目达到既 定的质量要求； 进度管理：对项目各项任务进行分解、排序并估算时间，进而编制进度计划和进行 进度控制，并保证整个项目能够按时完成； 沟通管理：建立交流机制、制定管理信息发布计划和绩效报告等，并使项目信息能 及时准确地获取、收集、传送、存储及最终处理，为整个项目的有效运作提供信息 保障； 风险管理：制定风险管理计划，进行风险识别、风险定性和定量分析，制定风险应 对方案并进行监控； 合同管理：管理合同执行过程，确保项目运作满足整个项目的要求； 标准制定及成果管理：协调保障项目各项成果遵循合理的标准，经过合适的审核确认，在整个项目完成时具有高质量、完整、可追溯的技术资料。进行调整从
44、而做出下一步计划，这样周而复始才能对进度起到真正及时有效的控制。1计戈IJ编制要求根据多年系统集成经验，我公司已经形成一套自成一体的工程进度计划编制办法，该 办法对编制原则、内容、编写格式、表达方式、计划提交和更新的时间，编制使用的软件 等做出了统一规定。编制原则：1、必须依据项目最终签订的合同以及国家有关政策、法令和规程规范；2、必须建立在合理的施工组织设计基础上，做到组织、措施与资源落实；3、应在确保工程质量，合理使用资源的前提下，保证项目在规定工期内完成；4、项目各子系统要统筹兼顾、衔接合理；5、保持工程连续、均衡；6、必须符合XX局整体信息化建设的要求。进度计划中需要说明的内容主要包括
45、：1、完成项目所采取的实施方案和保障措施；2、按要求应完成的项目进度和工程量；3、主要消耗资源的计划耗用量；4、各类人员安排计划；5、其他需要说明的事项；6、计划网络图。同时为便于进度计划编制者之间的传递、汇总、协调及修改，要求计划网络图统一使 用Windows Project,同时对工作分解结构、任务代码、资源代码等需做出统一规定。完成进度计划只是进度控制的开始，还需要将进度实际执行情况进行反馈，对比计划 进行调整从而做出下一步计划，这样周而复始才能对进度起到真正及时有效的控制。1.4.2.2 进度控制主要手段一个大型集成项目经常会涉及到多个子系统、一二十种相关技术，无疑任何环节上出现的某个
46、小问题就有可能影响到实施的进展。因此对于任务重时间紧的项目，我们将采 用日程倒推的办法制定计划安排，项目组内实行日报、周报、月报提交制度，其中月报需 由项目经理总结一个月的各方面工作后提交给主管领导。通过以项目进度计划为基点，定期总结项目进展情况的方法，直观对比了预定项目进 度与实际项目进度，便于发现和找出问题，进而分析问题产生的原因。产生计划偏离时， 项目经理应会同相关人员对计划进行重新评估，分析偏离情况。若是计划制定不合理的原 因则应该根据新的估算修订计划；若是计划偏离得不大，项目经理应当组织干系人员分析， 是否能够通过加班等方式弥补。止匕外，还将采用以下手段促进项目进度控制的效果。1、建
47、立严格的进度计划会商和审批制度；2、对进度计划执行情况进行考核，实行绩效奖惩；3、定期对计划进行更新，调整偏差；4、随着工程的推进编制过程的远粗、近细，实现动态控制；5、对关键阶段进行重点跟踪控制；6、用户根据整个信息化系统建设的统一安排提出指导性或目标性计划，以协调整个工 程进度。1.4.2.3 本项目进度计划项目进度控制主要责任由项目经理承担，项目经理负责根据与用户共同确认的进度计 划协调公司与用户资源，保障项目工作按时完成。为了更好的对项目进度进行控制，项目 经理必须分层次制定项目整体工作进度表和阶段工作计划，同时在每个计划完成后都应及 时加以总结，分析差异，并提出解决方案。项目进度时间表应在项目启动后由项目经理制定，通过公司内部审核后以书面形式提 交给用户，并在第一次到达用户现场时进行确认。其余工作计划应在阶段工作开始前一周 制定并提交公司和用户。由于系统集成中影响进度的因素较多，