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1、铝基中间合金项目管理组织结构的确定目录第一章行业背景分析 第二章项目管理组织结构的确定一、项目管理组织的基本原理 4第三章项目概况20一、项目概述20二、项目总投资及资金构成 21三、资金筹措方案22四、项目预期经济效益规划目标 22五、项目建设进度规划 2223第四章公司简介一、公司基本信息23二、公司简介23第五章宏观环境分析25管理层次管理层次是指从管理组织的最高层管理者到最下层实际工作人员之间进行分级管理的不同管理层次。管理层次多少是指管理分级的层 次数量。整个组织按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和 操作层四个层面。决策层是指管理目标与计划的制定者阶层；协调层 是决策层的
2、重要参谋，属于咨询阶层；执行层是指直接调动和安排项 目活动、组织落实项目计划的阶层；操作层是指从事和完成具体任务 的阶层。由于每一个具体组织的规模、工作性质、空间分布等情况不同, 每一个层面在实际组织内又可能包括几个管理层次。在实际工作中， 有时协调层、执行层、操作层之间的区分不是非常清晰，就某一个具 体部门而言可能兼顾执行层与操作层，有时又可能兼顾协调层和执行 层。一个组织内管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多将产生 信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下，以及管理成本的增加。管理层次从上到下划分的过程，其实也就是工作任务与权力的分 解与授权的过程，上级管理层次的部门将任务与权力授予下
3、一级层次的几个部门，上级部门有权催促与检查下一级部门的上下级的关系, 从而形成为了部门的等级关系。管理居次与管理幅度的关系普通地说，管理层次与管理幅度是相互矛盾的，管理层次过多势 必降低管理幅度，同样管理幅度增加，同样也会减少管理层次。因此, 平衡管理幅度与管理层次之间的关系，使决策与管理效率高效、快捷 是组织结构设置中的一个重要问题。管理层次和管理幅度是组织结构的两个相互关联的基本参数。当 组织规模一定时，管理幅度越大，则管理层次越少。相反，如果管理 幅度越小，则管理层次就会增加。在系统组织的规模一定的条件下， 两者成反比或者接近反比的关系。如前所述，由于人的经历和能力是有限的，一个管理者的
4、有效控 制幅度也是有限的。当一个管理者所领导协调的幅度超出了这个限量, 就需要增加一个管理层次。组织形态的纵向层次组织的层次设置，为组织管理者提供通过职权等级链的纵向逐层 监督来控制和协调组织活动的有力手段，根据纵向层次设置的多寡， 从组织结构的外部形态描述来加以命名，组织可以区分为高架和扁平 两种形态。高架式组织高架式结构组织结构又称高耸式组织结构，是在最高层与作业层之间具有为数众多的管理层次，每一个层次的管理幅度均较窄小，组 织结构形式表现为高而瘦，故又称为“宝塔式”结构。在高架式结构中，主管人员可以有较充足的时间和精力对下属进 行面对面的深入具体指导，并对其工作赋予严密的监督和控制；主管
5、 人员同其直属人员的联系沟通多，工作单位规模小，可以促成较简单 的问题在短期内得到准确地解决;各级主管职务设置较多，能够为下 属人员提供较多的晋升机会。传统的组织结构大多是高架式的。高架式结构的优点主要有：1）组织结构比较严谨、严密，便于经 理人员对下属实施严密控制；2）组织成员职责分明，分工明确；3）上 下级之间纵向关系十分清晰，有利于统一指挥；4）组织的稳定性程度 很高，纪律比较严明。高架式结构容易产生的问题主要有：1）层次间和部门间的协调任务 重，计划和控制工作较为繁杂；2）管理层次及管理人员多，管理费用升 高，降低了管理工作的经济性；3）信息交流不畅且易失真。各层 次的行 政主管被迫较
6、多地依靠层层的正式的通报制度来获取信息，信息可能 会相当严重地被歪曲；4）整个组织的决策民主化程度不容易高。下属在 决策中的参预程度很低，自主权和决策权都很小，更多地只能被动服从，通常上面所作出的决策还时常不容易为下面所理解和接受； 5）管理工作的效率也会降低。管理层次一多，层层报告请示容易造成 决策迟缓，错失良机，整个组织的应变能力较差，缺少弹性。随着组织规模的逐步扩大，这种高架式结构越来越显得难以适应 环境与新的挑战，所以近年来浮现了组织结构向扁平化方向发展的趋 势。（2）扁平型组织与高耸型组织相反，扁平型组织的结构特征是扁而平，其管理幅 度大，管理层次少，其组织结构叫做扁平结构，或者叫做
7、“横式结构” O现代的企业大多倾向于采用扁平组织结构。扁平型组织的主要优点是：1）扁平结构由于管理层次少，相对而言 管理人员也少，节约了管理费用；2）扁平结构通过管理层次的减少，缩 短了上级与基层之间的行政距离和感情距离，改善和加强了纵向的 沟 通联系，高层领导可以较容易了解到基层的情况；3）随着管理幅度的加 大，上级对下级的指导与监督减少，下属要有效地行使指挥，就 必须 努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下属的管理责任，对地 位较低的下属人员会起到有力的激励作用，有利于促进基层管理人员 的成长；4）下属在决策中的作用增强，发言机会增多，同时也由于上级 把主要的作业责任授权给了下级，这样
8、下级有可能参预决策，提高决策的民主化程度；5）纵向沟通联系渠道缩短，使上下级之间信 息传递沟通加快，决策与行动效率更加迅速。扁平型组织主要的不足之处是：1）随着组织的扁平化，上司管理 幅度的加大，工作负荷将加重，使之精力分散，对下属的管理可能松 懈；2）各级管理人员的工作方式要从监督和控制为主，转向主要提供 建议和协助，并推动下属解决问题，实现其角色由监督者向领导者的 转变，要求各级管理人员素质和能力相对较高；3）下属容易会自觉或 者不自觉地突出他们的特权，建立起他们自己的附属部门和势力范围, 破坏组织的统一性，因此下属人员要有较强的自觉性和自律性。在扁 平结构中，上级领导者要特殊注意放权的艺
9、术，既要敢于放权、善于 放权，还要拥有必要的权威性。总之，高耸型结构与扁平型结构都是相对的，在适宜的环境下， 都可能成为有效的结构形态。随着信息技术的发展和信息系统在组织 内的应用，将促成组织向扁平型结构发展。（二）部门划分的方法组织中常用的部门划分方法有人数划分法（如军队中各级作战单 位的设置等）、时间划分法（如生产企业中早、中、晚班的设置等）等 多种方法。但工程项目组织管理中常用的部门划分方法主要有职能划 分法、程序划分法、业务划分法、区域划分法等。在工程项目管理之中，既有单一的项目管理，也有多项目管理的 情况。部门划分方法往往既存在于单一的项目管理，也可能存在于多 项目管理。职能划分法职
10、能划分法就是以组织中的主要职能为划分基础，将相同性质的 职能置于同一部门内，由该部门负责组织内这一职能的执行。例如， 内设经营部、财务部、行政部、技术经济部、基础设施部等。职能划分法有利于提高组织的专业化程度，提高管理人员的技术 水平，但可能使项目人员缺乏总体眼光，不利于高级管理人员与项目 运作人员的培养。对于单一项目的项目公司，其内部可以按职能划分法来进行管理， 对于一个大型公司管理不同的项目有时也会按这种划分法来设置部门。程序划分法程序划分法就是以组织内的主要工作程序为划分基础，将程序划 分成可识别的若干个阶段，每一个部门负责完成一个或者几个阶段的工 作。例如工程项目管理公司部门划分：市场
11、开辟部、项目设计部、施 工管理部、维修检查部等。程序划分法有利于专业人员的培养和作用的发挥，但各部门之间容易浮现衔接问题，需要有一个部门或者小组去进行协调与组织。业务划分法业务划分法就是按业务序列进行部门划分，即把完成相同或者相近专业的项目划入一个部门之中，例如水电项目部、电子项目部、 农林项目部等。这种分类方法也可能是按某具体项目进行划分，例 如XXX机场监理部、XX高速公路建设管理部等。按业务划分法设立部门有利于发挥专业人员的专业特长，有利于 培养项目管理人员的项目分析与管理能力，不足是对于各部门都需要 的一些专业，如技术经济专业、财会专业、信息管理、法律等人员整 体需要量大，但这些人员在
12、某一具体部门的工作量又往往不够饱满， 造成人力资源的浪费。这种划分方法往往合用于一个多项目的管理公司，如咨询公司、 专业项目管理公司等。区域划分法区域划分法是根据项目组织所在的不同地理位置或者不同地理位 置来源设立组织部门的方法。按区域划分法有利于根据不同地区的经 济特点、民族风俗习惯、当地政策、法律环境、语言环境等来开展工 作，因此对于业务范围在地域上分布较广，业务量集中在某几个地区 的管理组织来说这种划分方法是适宜的。有时工程项目是一个项目群时也用这种划分方法，如全国粮食储备库建设项目，有关单位就设立了不同区域的管理部门。需要注意的是，在实际工作中，往往不是按一种方法来划分设立 部门，而是
13、按两种甚至是三种或者多种方法划分设置部门。例如，有 的咨询公司设立化工项目部、纺织项目部、财务管理部、北欧项目部 等。（三）职务的确定与分析职务的确定一个组织的设立是为完成一些特定的任务，为完成每一项任务， 组织内必须有人完成一系列相互联系的工作。把这些工作进行有机的 组合就成为职务。在组织工作中，有些工作是时常性的，有些工作是 标准化的，有些工作是暂时性的，有些工作则需要创造性。这样，我 们就可以把一些工作组合起来设立一个职务，交给某一部门或者交给 某一个人去完成。职务特征模型职务特征模型提供了职务设计的一种理论框架。它确定的五种主 要的职务特征，分析了它们之间的关系以及对员工生产率、工作动
14、力 和满足感的影响。根据职务特征模型，任何职务都可以从以下五个方 面去描述（称为核心维度）：(1)技能多样性。指一项职务要求员工使用各种技术和才干从事多种不同活动的程度。(2)任务同一性。指一项职务要求完成一项完整的和具有同一性的 任务的程度。(3)任务重要性。指一项职务要求完成一项具有重要意义的任务的 程度。(4)自主性。指一项职务赋予任职者在安排工作进度和决定从事工 作所使用的方法方面提供的实质性自由、独立和自主的程度。(5)反馈。指个人为从事职务所要求的工作活动所需获得的有关其 绩效信息的直接和清晰程度。前三个方面的特性(技能的多样化、任务的同一性、任务的重要 性)，决定了工作职务意义的
15、重要程度。换句话说，一项职务如果具 有前三方面的特征，任职者会将其职务视为重要的、有价值的和值得 做的。拥有自主性的职务会给任职者带来一种对工作结果的个人责任 感。如果职务能提供反馈，任职者就会知道其完成的工作的效果情况。职务特征模型指出，一个人知道自己关注的任务完成得好，就会 获得一种内在的激励。职务的五个核心维度越明显，员工的工作动机、 绩效和满意感就越强，其旷工和辞职的可能性就会越小。具有高度成 长需要的员工，面对核心维度特征高的职务，在心理上要比惟独低成 长需要的员工有更高程度的体验，当这种心理状态存在时，高成长需 要的员工也比低成长需要的员工能做出更积极的反应。为此，在进行职务设计时
16、，应进行相关任务的合并与科学的划分, 以提高职务技能的多样性和任务的同一性；适当给职务一定的自主性, 以增加其责任感；开通反馈渠道，提高职务的激励程度。第一章行业背景分析铝基中间合金具有成份稳定、熔点低、易于加入吸收等优点，主 要用于铝深加工领域，终端应用涉及到汽车、电子电器、建造建材、 食品、医药、军工等场景。铝基中间合金细分产品主要包括铝钛硼合 金、铝钛碳合金、铝钛合金三种，根据类别不同，铝基中间合金又分 为晶粒细化类、金相变质类、元素添加类、金属净化类四类。2022年，我国铝基中间合金市场需求量达到31.8万吨，行业产量 为32.6万吨摆布。从市场规模来看，2022-2022年，我国铝基
17、中间合金 市场规模从38.6亿元增长至67.8亿元，保持稳定增长态势。铝基中间合金是在铝产业中占领着重要地位，因此全球布局铝基 中间合金市场的企业数量较多，在国际市场上，铝基中间合金供应商 有美国GE公司、MQP公司、荷兰KBM、AleasturGroup AMG铝业、 英国LSM、凯世曼等企业。随着市场竞争加剧，铝基中间合金市场将 不断向头部优势企业会萃。我国是全球铝基中间合金生产大国，国内相关生产企业数量已超 百余家，其中规模较大的铝基中间合金生产企业有南京云海、江西永 特合金、南通昂申金属、新星轻合金、山东滨州华创等。从产能分布第三章项目概况一、项目概述（一）项目基本情况1、项目名称：铝
18、基中间合金项目2、承办单位名称：xx （集团）有限公司3、项目性质：扩建4、项目建设地点：xx5、项目联系人：尹xx（二）主办单位基本情况公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进 研发设备，更新思想观念，依托优秀的人材、完善的信息、现代科技 技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和 品牌发展。公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提 升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申 报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内 涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设，提 高区域内企业影响力。公司注
19、重发挥员工民主管理、民主参预、民主监督的作用，建立 了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制 度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进 一步提升。环绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、 业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向， 持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发 展的良性互动。面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治 理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实 力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来 的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感
20、恩”的核心价值观。 多年来，公司向来坚持坚持以诚信经营来赢得信任。（三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于XX,占地面积约68.00亩。项目拟定建设区域 地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件 完备，非常适宜本期项目建设。二、项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资32097.47万元，其中：建设投资24842.64万元，占项目总投资的77.40%；建设期利息264.79万元，占项目总投 资的0.82%；流动资金6990.04万元，占项目总投资的21.78%。三、资金筹措方案(一)项目资本金筹措方案 项目总投资
21、32097.47万元，根据资金筹措方案，xx (集团)有限公司计划自筹资金(资本金)21289.82万元。(二)申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额10807.65万四、项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP)： 67300.00万元。2、年综合总成本费用(TC)： 54407.46万元。3、项目达产年净利润(NP)： 9421.18万元。4、财务内部收益率(FIRR)：21.90%05、全部投资回收期(Pt)： 5.56年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP)： 28023.63万元(产值)。五、项目建设进度规划项目计划从可行性研究报
22、告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。第四章公司简介一、公司基本信息1、公司名称：XX （集团）有限公司2、法定代表人：尹xx3、注册资本：1250万元4、统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2022-9-127、营业期限：2022-9-12至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx9、经营范围：从事铝基中间合金相关业务（企业依法自主选择经 营项目，开展经营活动；依法须经批准的项目，经相关部门批准后依 批准的内容开展经营活动；不得从事本市产业政策禁止和限制类项目 的经营活动。）二、公司简介公司注重发挥员工民主管理、民主参预、
23、民主监督的作用，建立 了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制 度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进一步提升。环绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、 业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向， 持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发 展的良性互动。面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治 理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实 力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来 的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。 多年来，公司
24、向来坚持坚持以诚信经营来赢得信任。第五章宏观环境分析重庆，简称渝，别称山城，是中华人民共和国省级行政区、中西 部唯向来辖市、国家中心城市、超大城市，国务院批复确定的中国重 要 的中心城市之一、长江上游地区经济中心、国家重要的现代创造业 基 地、西南地区综合交通枢纽。总面积8.24万平方千米，辖26个区、8个 县、4个自治县，2022年建成区面积1379平方千米，常住人口 3124.32万人，城镇人口 2086.99万人。重庆地处中国内陆西南部，是长江上游地区的经济、金融、科创、航运和商贸物流中心，国家物流枢纽，西部大开辟重要的战略支点、一带一路和长江经济带重要联结点以及内陆开放高地、山清水秀漂
25、亮之地；既以江城、雾都、桥都著称，又以山城扬名。重庆以汉族为主，少数民族主要有土家族、苗族等。旅游资源丰富，有长江三峡、世界文化遗产大足石刻、世界自然遗产武隆喀斯1189年,宋光特和南川金佛山等壮丽景观。重庆是国家历史文化名城。宗赵惇先封恭王再即帝位，自诩双重喜庆，重庆由此得名。重庆是红岩 精神起源地，巴渝文化发祥地，火锅、吊脚楼等影响 深远；在文字记载 的3000余年中，曾经三为国都，四次筑城，史称巴渝；抗战时期为国民 政府陪都。重庆是西南地区最大的工商业城市，国家重要的现代创造业 基地。有国家级重点实验室10个、国家级工程技术 研究中心10个、高校67所，中国（重庆）自由贸易试验区、中新（
26、重 庆）战略性互联互通示范项目、两江新区、渝新欧国际铁路等战略 项目。来看，我国铝基中间合金产能主要分布在华东、华北等地区，其中华 东地区是主产区。钛铝合金是铝基中间合金细分产品，作为一种高温合金，钛铝合 金性能优良，是银基合金的优良替代品。2022年，全球钛铝合金市场 规模接近17亿元，钛铝合金主要应用在航天航空、医疗器械、军工等 领域，全球范围内，美国是钛铝合金最大的需求国家，约占全球需求 量的一半，其次为欧洲。相比于欧美国家，我国钛铝合金生产及消费 规模仍偏小，未来行业拥有较大的发展空间。铝基中间合金终端应用领域广泛，涉及到航天航空、医疗器械、 电子电器、建造建材等领域，近年来，随着市场
27、需求释放，我国铝基 中间合金市场规模不断扩大。国内铝基中间合金生产企业数量较多， 主要集中在华东地区，伴有市场竞争加剧，未来铝基中间合金市场集 中度将不断提升。第二章项目管理组织结构的确定一、项目管理组织的基本原理在掌握如何构造项目组织结构前，需要首先弄清几个基本概念及 相互关系，主要有：组织结构、组织规模、部门设置、管理幅度与管 理层次。（一）组织结构组织的构成组织是由人员、职位、职责、关系、信息等组织结构要素构成的, 其中各个职位与工作部门就相当于一个个节点，各节点之间的有机联 系，就构成为了组织结构。组织结构就是系统内组成部份及其相互关 系的框架，具体说就是根据组织系统的目标与任务，将组
28、织划分成若 干层次与等级的子系统，并进一步确定各层次中的各个职位及相互关 系。组织规模工程项目管理中的组织规模通常是指该组织管辖人员数量的多少。 例如说某公司有多大规模，往往是指其员工有多少人，具体又可以分 为正式员工人数、客聘专家人数等。部门设置部门设置包括部门职能的合理确定与部门划分两个方面的内容， 这是组织机构设置中的一对重要关系。(1)部门的划分。部门的划分是指在项目管理机构中设立多少部门 和设立哪些部门。部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部门太 少则会造成部门内事务太多，部门管理艰难等问题。(2)部门职能的确定。部门职能是指部门所应负责的工作与事务范 围。部门负责的工作与事务太少
29、，部门将人浮于事，影响工作效率和 公司风气。职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理艰难，影响工作 质量。(3)部门职能与部门划分的关系。部门过多，每一个部门的职能就 会减少，部门少，每一个部门的职能就可能会增加。因此首先要科学 处理好部门职能与部门数量的关系；同时划分部门与部门职能的设定 又是密切联系的。部门划分的科学合理，各部门之间的职能分工就容 易合理设定，如果部门职能设定不合理，将会增加部门的数量，容易 造成管理上的混乱。(4)部门设置的方法。部门设置的最基本形式是把组织的总体任务 分解成若干个子任务，以完成子任务的单元为基础形成部门，即工作 部门专业化。部门设置的另一种基本形式是按组织(
30、公司或者其他机构) 自身总体职能与任务的要求，把组织分成若干个具有固定职能分工和业务范围的部门，即实行部门职能化。例如，一些咨询公司分为能源 业务部、农林水业务部、普通工业业务部等。管理幅度管理幅度又称管理跨度。是指上级管理者所直接领导下级人员的 数量。一位管理者直接领导多少人材干保证管理是最有效，就是管 理幅度的问题。(1)管理幅度对管理的影响管理幅度是组织设计中的一个重要问题，过大与过小都将对组织 的运行产生不利影响。扩大管理幅度对组织的影响主要有：可以减少管理的层次，缩减 组织机构和管理人员，减少协调方面所付出的时间和费用；缩短信息 传递渠道与层次，提高工作效率；但管理幅度过大可能使主管
31、人员对 下属的指导和监督的时间相对减少，容易导致管理失控，浮现各自为 政的状况。减小管理幅度对组织的影响主要有：管理层次增加，相互之间的 工作协调难度加大，为此所花费的时间与费用都会增加；由于层次增 加，信息的传递容易发生丢失和失真；办事效率降低。(2)确定管理幅度时应考虑的主要因素管理工作的性质管理者的工作性质不同，其管理幅度的要求也会不同。高层领导 面对的往往是事关全局的复杂问题，或者未遇到过的新问题，决策所 产生的后果也往往是影响全局的问题。因此，其管理幅度应小一些； 基层管理者所进行的工作往往是日常的管理工作，其重复性与类似性 都较强，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作业方法与程序的
32、标 准化程度高，管理幅度也可以大一些。普通情况下最高层管理人员的 管理幅度4s8人较为适宜，基层管理人员的管理幅度以8s 15人为宜。管理者与被管理者的工作能力如果管理者的工作能力（如决策能力、领导水平、业务经验等）很 强，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力与领导能力 都较弱，其管理幅度就应小些。如果下属的工作能力较强，知识与工 作经验都比较丰富，管理技能与专业技能也较高，其上级主管的管理 幅度就可以大一些；反之，如果下属工作能力较差，事事都需上级主 管指导，则上级主管的管理幅度就应小些。管理者的领导风格。有的管理者不希翼分权，而是希翼将所有 的权力集中在自己手中，这样的管理者面临
33、的管理幅度可能就大一些； 而有的管理者希翼通过授权，将工作分给几个得力的下属去完成，这 样的管理者的管理幅度就会比较小；有的领导者非常不喜欢处理具体管理事务，将工作全部交给常务副职去做，其管理幅度可能惟独一二 个人。层次内信息传递效率如果同一层次内信息传递的方式与渠道适宜，传递速度快，关系 容易协调，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就应小一些。管理的组织机构之间工作职能的相似性如果管理者直接管理的各下属部门的工作性质有较大的相似，如各火电项目部、水电项目部、核电项目部、新能源项目部等，或者监 理一部、监理二部、监理三部等，管理者所面临的问题有许多类似 性，则其管理幅度则可以大一些，反之则应
34、小一点。组织机构在空间上的分散程度管理者所管理的各机构在空间上的远近，对管理者的管理效率将 产生一定的影响，如相互之间比较近，管理幅度就可大一些，反之则 应小一些。得到协助的有力程度管理者如果有助手协助分担一部份工作，就能有更大的精力处理好重要工作。所以如果管理者能够得到助手的有力协助，其管理幅度就可以大一些，如果没有有力的协助，其管理幅度就应小一些。经营形势和发展阶段。管理幅度与组织的经营和发展有相当的 关联。在组织的初始阶段，管理者需处理的事务头绪较多，组织内协 调性较差，管理幅度可能会小一点；随着业务的发展，组织经营日益 成熟，工作效率较高，各下属组织的独立运行能力有所增强，这时的 管理
35、幅度就可适当扩大。但在组织经营遇到艰难时，则要按问题所在 区别对待，例如，为集中力量，减少管理层次，缩小组织运营成本， 管理幅度可能加大一点；而如果经营艰难的主要原因是管理者没有足 够的精力进行管理，为提高工作效率，发挥个人专长，则可能增加管 理层次，减小管理幅度。(3)管理幅度的定量分析以上关于管理幅度的分析，从原理上阐明了管理幅度对管理的作 用和确定管理幅度的主要考虑因素，没有解决对管理幅度予以定量的 问题。根据上述基本原理，美国洛克希德公司提出了一套定量分析方 法。主要是确定影响管理幅度的因素，并将各因素进行分级并赋予一 定的指数。洛克希德定量分析法给出了一个定量分析管理幅度的基本思路，在实际工作中可根据项目组织的具体情况对影响因素的划分、各级影 响因素下的分值和修正系数予以调整。