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1、中粮美特客户关系管理需求分析1. 1两个不同的“关系”“客户关系管理”一词发源于美国，是由GARNER 公司最先提出的。GARNER公司是一个非常有创造力的 企业管理软件企业，目前被炒的火热的ERP也是由该公司 率先提出的。在客户关系管理这一概念提出后，随之在业界 引发了一波导入客户关系管理系统的热潮。但据一些业内的 专家评论，在实施客户关系管理的企业中，有7 7 %的已经 在一定程度上在这一项目上失败了。客户关系管理的英文词 语是 customer relationship management ”，在英文中有两个 “关系”，一个是“RELATIONSHIP”,而另一个是来自中国的 音译外来
2、词“ GUANXI，我认为在中国要特别对这两种关 系加以区分，因为不少企业一提起“关系”就会想到请客送 礼拉关系的“中国特色”。什么样的关系是我们所渴望的呢？中粮美特的经营理念 是“服务客户成功”。怎么样才能服务客户成功呢？可以用 以下简单的几句话来形容：把所有客户都当作上帝对待时（没有公司具备这种能 力），干部和员工知道把谁当作上帝会带来最大利益 吗？6、当公司不少的业务员在卖力的追逐那些并无价值的 客户时，当他们没有得到明确的指示来靠诉他们哪些 业务是维持公司生存基础和利润来源时，他们分配时 间、配置资源遵循的原则是什么？当一个公司在一个市场上的占有率超过三分之一之后， 继续扩大份额的投入
3、产出比将会呈现下降的趋势，中粮美特 在杀虫气雾罐市场的占有率已经超过了三分之一，所以继续 在这一领域内通过开发新客户来扩大市场份额是不经济的。 中粮美特在这一领域内的战略是要强化对重点客户的管理， 不断的增强双方的关系，实现如下转变。我们要和客户一起探讨创造共同价值的方法，减少双方 重复的工作，不断加深对合作方运作模式的理解，甚至参与 到对方生产计划的制定中去。要把更换供应商所带来的潜在 成本向客户揭示出来，争取建立长期稳定的关系。不要试图在一个市场上大小统吃，四处去抢单，这样投入资源是极不合理的。美特做二十家就足够了，但这二十家 一定要有稳固的关系，现在中粮美特与许多客户的关系只能 算是优先
4、供应商的关系，必须将这种关系发展成为合作伙伴关系。从中粮美特的营销策略来看，每个领域工作的重点都是放在发展新客户上，没有一个客户关系发展计划（有的只是和没有业务关系的客户建立卖主关系的计划）。当我们对 奥瑞金与红牛的关系羡慕不己时，有没有想过我们要努力拥有十多家像红牛一样的客户呢？非杀气雾罐非杀产品的品牌集中度中等（约为49%）,依次排列为:喷漆66%、个人用品53%、汽车用品34%。具体分布如图2 一3所示图2 3非杀市场的主要竞争对手的市场拥有量如图2 4所示图2 4非杀市场的特征与杀虫气雾罐市场比较相似，但是却是 一个更具潜力的市场。中国的汽车消费正处于启动时期，虽 然各界的说法不同，但
5、是汽车作为耐用消费品进入家庭在不 久的将来实现已经成为不争的事实。伴随着经济的不断发 展，个人用品的用量也会出现较快的增长。现在中粮美特在 非杀市场上的占有率还比较低，这与中粮美特的战略定位是 不相称的。在非杀市场上取得大的进展也是解决闲置产能问 题，摊薄管理费用和固定成本的需要。图25与图26 展示了非杀市场上主要客户的用量。0彩虹好迪三九惠州彩虹保赐利庄臣武汉新南白猫口用量200015001000600600500300200杭美份额400020010020050802003000200010002-5 （一线产品）2-6 （二线产品）图中一线产品是指产品价值高，较为注重品牌、品质 的产品
6、，二线产品是指产品价值低，采购时主要考虑价格的 企业，除这两种客户之外，还存在第三种客户，这就是以美 国安利、3 M为代表的外资企业，这些企业生产的产品附加 值高，其战略与中粮美特的战略是吻合的，但是目前的用量 很小。现在中粮美特在二线非杀市场上的核心问题是中粮美 特的战略是不支持客户要求的。我们的优势（质量、服务、 技术、品牌）在客户看来是无足轻重的，而客户最关心的问 题（价格）并不是我们企业最关心的，更不是企业的战略基 础。其实我们的销售经理们也非常的清楚，在非杀二线产品 的竞争中，价格是最核心的因素，但中粮美特恰好不是低成 本战略的推行者。要使客户产生忠诚，需要在交易中使客户 超出满意。
7、中粮美特目前的能力是很难达到这一点的。供应 商与客户之间的矛盾只有两种解决方式，一是供应商放弃这 部分客户，一心一意的做好自己的细分市场；第二个办法是 改变自己的经营模式，按照客户要求的优先顺序重新调整企 业的运作，改变资源的配置方式。客户关系管理重要的理论基础之一就是细分市场、精耕 细作的观念。中粮美特的战略不支持打价格战，而且这个行 业也不存在持续降低成本的方法，中粮美特还是要从市场中 寻找符合自身战略定位的客户。从图2 5可以看出，除好 迪外，中粮美特与主要的一线客户都有一定的交易，但是所 占的份额并不大，还有很大的发展空间。中粮美特的战略是 以优质优价为基础的，这点无论从原辅材料的使用
8、还是对技 术投入的重视以及多对一的团队营销模式都表现的非常明 确。一个公司的战略是在一个较长的时期内具有指导意义的 思想，不可能朝令夕改，如果一个公司的战略总是变来变去, 试图去满足不同客户群的需求，那最终可能是劳而无功。中 粮美特要抓主要客户，牢牢地把那些与公司战略相符的，关 系公司未来走向的客户掌握在自己的手中。但是很遗憾地没 有看到任何与一线客户发展关系的计划，唯一的例外是在市 场拓展部有与好迪开展合作的计划。中粮美特现在所作的客 户计划全部是拓展潜在客户的计划，而缺乏进一步发展与重 要客户更深层次关系的计划。就好像一个人在追求时很热情 地制定了计划，付出很大的努力，而“结婚”后激情冷却
9、， 关系停滞不前，这样的生活是不会幸福的。重点客户的管理是一种战略，它要求公司从各个层面一 致的支持。对一个公司来说，首先要做的一点是区分哪些客 户是重点客户，因为重点客户是需要投入很多资源的。重点 客户的战略要和公司的战略具有一致性，同样的一家客户， 对一些厂商是重点客户，对另一些厂商就是垃圾客户。在区 别重点客户时，具有共性的几个指标是：1、交易数目的大小和交易的频繁程度2、客户的规模3、客户和成长速度（包括客户所在行业的成长速度）4、客户的战略与公司战略的吻合程度中粮美特在这方面是做过一些基础性的工作的，在中粮 美特管理制度中有关客户管理的部分，就已经有了 ABC分 类法（这一分类法是需
10、要修正的，不能较好的反映客户情 况）。但是公司并不明确哪些客户是A类客户，哪些是C类 客户，这种区别确实存在于一部分人的头脑之中，但当他们 想当然的认为别的员工也同样知道该类客户的重要性并以 此为基础进行沟通时，双方认知的差异就会引起严重分歧。 中粮美特提倡的“多对一”团队营销完全是针对重点客户的, 而且这些客户必须不把价格作为决定性条件。如果客户把价 格作为决定性条件，那“多对一”除了浪费人员精力和财力 外没有任何意义。现在我们对“多对一”中的“一”是谁都 没有明确的界定，公司内部对低价位市场所应采取的战略认 识不统一，应该说是工作的不足之处。要与一个客户建立“合作伙伴，级的关系是很不容易的
11、, 在非杀领域中中粮美特和客户的关系只能算是一种“卖主” 级的关系，距离“优先供应商”尚有很大的差距，其实从中 粮美特的战略和它在非杀市场上较低的占有率来分析，加深 与这些客户的关系是当务之急，但是我们又投入了什么资源 呢？1、我们有优秀的重点客户经理来担负这样的责任吗？2、重点客户经理们能够从内部得到多少资源？3、为发展我们与重点客户的关系，我们是否清楚的知 道客户对产品要素的优先顺序？4、公司内部的组织结构和运作程序是否高度支持客户 经理的工作？5、公司的文化是否支持一个灵活性强的，在一定原则下可以自动调节的，对客户要求快速成响应的业务模 式？中粮美特为了更好的开发策略客户做了非常努力的工
12、 作，专门指派了工作能力很强的人员来负责这些客户的联系 工作，公司的高层对这一工作也是高度重视，给予了积极的 支持。市场拓展部长的角色其实就是一个重点客户经理，他 负责制定客户发展计划，组织公司内部资源来支持开发重点 客户。但实事求是的讲，公司的黄金客户并不是这些客户， 而是那些已与我公司已经有业务往来，具有较大发展潜力， 或为公司利润做出较大贡献的客户。要在新客户心目中确立 中粮美特的形象，其代价将比从现有客户处反复获得业务的 代价高出四倍之多。中粮美特已经在开拓新客户做了很好的 工作并且还在努力的争取一些策略客户，但是对我们已有客 户的维护和关系的深入发展方面，中粮美特的工作还需要做 很大
13、的改进。从目前中粮美特的实际动作情况来看，人员是最为脆弱 的一个环节，企业没有指派足够且合适的人员去管理重点客 户，公司的销售员缺少对重点客户关系管理的清晰认识，他 们没有得到足够的培训来掌握这些知识，公司高级管理人员 对重点客户工作的支持和倡导的不足是影响这一工作取得长足进展的关键。任何一项工作的失误表现都在员工身上， 但根子还在领导那里。除非得到企业上层的支持并且企业的 结构体系为此做出了某些根本性调整，否则客户关系管理将 无法得到有效的实施。2. 2饮料罐行业客户分析饮料罐市场是一个典型的高聚集度市场，因为没有品牌 的饮料是无法在市场上生存的。但是中国的企业还是不能摆 脱“大而全”的思维
14、模式，只要是自己做的饮料多了，就要 自己来建一个制罐厂，其结果不仅增加了企业的经营风险， 偏离了发展核心竞争力的轨道，而且由于跨行业操作，缺乏 专业知识，运营成本较高。而一批制罐厂也因此丧失了发展 的机会，造成两败俱伤的局面，预期今后采用这种经营模式 的企业将会减少。下面是几家主要马口铁三片罐的企业自制 情况：椰树（8亿）、露露（3.5亿）、娃哈哈（1.8亿）、旺旺 （5000万）、蓝田（8000万）、亲亲（6000万）。目前市场上 年用量大于2 0 0 0万罐外购罐的企业分布如图2-7图2 7由上图可以看出中粮美特在三片罐行业中的大致位置。应该说中粮美特的形势差强人意，距离福建升兴、上海德胜
15、、 北京奥瑞金都有一定的差距。我们与他们的差距主要在与大 客户的关系上。中粮美特的主要优势是：1、中粮美特强大的背景使公司的一想大胆设想可以变 为现实；2、中粮美特进入制罐业的时间长，在技术上比别的公 司优秀（如果在技术上止步不前，客户投诉率高于竞争对手, 那就必须从制度上加以反思）；3、饮料业集中度很高，基本上都是大公司来供罐，小 公司在争取大客户上是不占优势的，而中粮美特是一家较具 规模的公司。大公司采用不正当的竞争的操作余地很小，因1、 了解客户取得优势的模式，帮助客户解决问题2、减少客户麻烦，节约客户时间3、提升客户产品竞争力，增强个性4、把握客户需求变化，从变化中获益5、成为客户业内
16、专家，成为客户的顾问用一句最通俗的话来说，“最好的关系就是能帮客户赚钱”。3. 2全新的商业趋势的要求近几年，全球的商业发展呈现了以下的趋势。1、经济的全球化。资源在全球范围内进行有效配置，统 一的全球市场在形成之中。社会分工继续细化，企业的专业 程度升高。2、信息技术的广泛应用对商业产生了深刻的影响。企 业界目前的变化可以说是在进行一场信息革命。像ERP （企业资源计划系统）、CRM （客户关系管理）、SCM （供 应链管理）等，无不以信息技术为平台。3、客户力量的增强。客户从来没有象今天这样强大， 他们决定竞争的胜负，参与产品和服务流程的设计，选择做 生意的方式。那些无视客户需求变化的企业
17、被客户所抛弃。4、供应链管理的成熟。企业间的竞争不再是一个企业 与另一个企业的竞争，而是一个系统与另一个系统之间的竞 此中粮美特可以在一个相对公平的市场环境中竞争。中粮美特缺乏忠诚度高的大客户，客户忠诚从哪里来？ 是从一次次的成功的交易中来的。交易是否成功的衡量标准 是客户的需求是否得到了很好的满足。这种需求包括产品品 质、价格水平、心理满足、服务质量等要素。中粮美特需要 认真的分析客户对这些要素的重视程度，并调动企业的资源 来优先发展可以改善客户所重视要素的能力。中粮美特目前的主要客户及占有率如图2 - 8所示：12000 100008000 6000400020000王老吉三得利隆氏莱阳梨
18、合成丰一见钟情果林口总量10000170015001500500300200杭美份额500017001500400300300200图2 8从这一张图表中，我们可以看到中粮美特饮料罐部与客户 之间的关系维护的比较好，成为几家客户的独家供罐商。但 是与杀虫罐相比，饮料罐的客户结构要差一些，在主要的客 户的供应商名单中都没有中粮美特，因此饮料罐的新客户开 拓工作还没有完成。加快市场开拓速度要从客户的需求入 手，针对客户需求来决定企业资源投入的重点的相应的营销 策略。要采取有效的措施来克服一些制约公司开拓客户的瓶 颈，比如说在开发博卡时，对方就提出中粮美特的产品质量 不行，如果这是他们的真实的意思表
19、示，那中粮美特就要想 方设法提升质量水平，从公司的一些政策上做出调整，以鼓 励员工进行技术学习，提高质量稳定度。一个公司不树立大 营销的观念是不行了，中粮美特所遵循的团队营销是一个很 好的方法，但是团队成员的组成太过狭隘，团队成员的使命 范围也过于狭窄。当然还有更为不妙的一点，这个团队的团 长是谁一直是一个谜，团长的权力和职责更是海市蜃楼，处 于虚无飘渺的状态。坦率的讲，中粮美特的团队营销与真正 意义上的团队营销是似是而非。一个客户团队应该是这样的：1、客户经理是团队的领导者，团队活动的组织者，信 息的主要收集与传播者2、要有一位公司的高层领导作为这个团队的行政支持 者，这样可以增强团队的凝聚
20、力，增强团队调动公司 内部资源的力量的能力。3、团队成员要包括团队经理认为重要的人，比如说针 对一个对质量要求苛刻的客户成立的团队，品控专家、 技术专家和生产部门的领导是必不可少的。对价格要 求较多的则可能要有管理会计人员、采购人员的参与。4、要存在支持团队工作的企业文化，要不断通过制度 和活动来强化这种文化。4. 3印铁领域客户分析印铁技术是中粮美特的核心优势之一，在与竞争对手的 比较中，中粮美特具有一定的优势，这一点从雀巢一定要用 我公司的印铁中可见一斑。印铁的客户现主要有两类，一类 是电池与胶卷印铁，一类是杂罐印铁。马口铁包装主要是碳性高能电池，约占干电池总量的 17%,约为30亿只。中
21、粮美特在全国电池印铁市场上的占有 率约为20%o具体分布如图2-93000 l2000仃|司0东山松柏松下la金山1三圈利民n中银正龙其它口总量2200200013001300600600500150500杭美份额120050010003006002505015050图2 9我国在用铁量前十位的厂家分布如图2 1 0所示用铁量图 2 1 0电池印铁市场的布局与杀虫罐的市场构成相近，都是由较 大的品牌来主导市场。因此做好重点客户的管理和服务工作 的原则也大致相同，这里不再重复。杂罐的印铁培育大客户的可能性并不是很大，因为当一个 杂罐厂发展到一定的规模后是一定要发展自身的印铁力量 的。因此在这一领
22、域中可以把客户做为一般的客户来对待， 不需要引入重点客户管理的机制。装饰性杂罐的附加值较高，而这一产业内并无著名的品牌 企业，目前市场策划部正着手对这一市场进行调查，进而研 究中粮美特进入这一领域的可行性。相信大家不久之后就会 看到最新的资料，因此在这里也不就过去的一些数据进行分 析。5. 3中粮美特客户关系管理的设想3. 3. 1建立客户分类模型笼统的来分，客户可以分为三个层次：重点客户。其特征是这类客户对达到企业目标十分重要， 占据了目前收入的一大部分，失去它们将使公司的业务遭受 重大打击。普通客户。在整个收入中所占的比重不是很大，失去它们 可以通过正常的销售努力来弥补。可以由销售员按常规
23、来操 作。可能成为企业客户的企业。对公司的产品有一定的兴趣, 比潜在客户更可能成为公司的客户。在这三类客户中，重点客户只占客户总数的1 0%,但 是却需要公司付出6 0%以上的营销努力（摘自爱德华赖 利所著重点客户管理一书）。在区分客户的时候，主要考虑的要素是：1、吸引力程度。客户的吸引力程度主要取决于客户战 略与本公司的吻合程度，包括客户在购买决策中遵 循的程序、客户的价值判断模式、与关键人物的关 系等。2、潜力。即此客户的终生价值。这个客户代表的未来 的业务量是多少，可以为公与创造多少利润，是否 能为公司未来的发展打开空间。例如在饮料罐中银 鹭就为福建升兴带来了巨大的发展机遇。3、相互之间
24、的关系。用客户关系发展的四阶段模式来 划分公司与客户的关系，是卖主、优先供应商或是 合作伙伴、战略联盟？根据以上三个因子，可以把所有的客户按九分图进行分 类。A 1交易量大，发 展迅速，与公 司战略相符， 关系密切A 2交易量中等，潜力大，与公司战略相符，关系较好A 3交易量小或没有 交易记录，潜力 大，与公司战略相 符，只是卖主或未 建立关系B 1交易量大，处 于稳定阶段，关系密切，利 润中等B 2交易量中等，用量稳定，关系较好B 3交易量小，利润率中等，用量稳定C 1交易量大，所 在行业衰退或 替代品大量使 用，关系较好， 利润率低C 2交易量中等，处于 衰退阶段，关系较 好C 3交易量小
25、，与公司战略不相符，无发展潜力在中粮美特的实际操作中，运用重点客户管理模式的主要 是市场拓展部，而市场拓展部的对象是A 3或B 3类的客 户。而对于一些对公司业务有重大意义的客户如保定枪手、 庄巨、同大、鹤壁天元、王老吉、彩虹、三九、王老吉、三 得利、隆氏等却没有重点客户管理的规划，以致在一些客户 中竞争对手一度对我形成威胁，造成损失。一些客户用量很 大，但中粮美特份额却不见提高，关系保持在一个不高不低 的水平。而把大量的精力投入于开发没有业务关系的客户甚 至于与中粮美特战略不相符的企业，效果并不很理想。无论 是说客户关系管理也好，“多对一”的团队营销也好，确定 对象都是开展工作的基础。由于时
26、间有限和资源不足，未能展开客户价值分析的工作，因此在客户分类中缺少完整的数据支持，所以在此只做一些定性的分析。并不能确定每一客户在表中确切位置。3. 3. 2明确重点客户经理职责并确定人员所需素质重点客户经理的两个主要角色是：既要成为本企业内客户 的代言人，也要成为本企业的战略家。要清楚地了解客户所 在行业的构成、赢利模式；客户的战略、客户区分与其竞争 对手的特点和优势。要熟知本企业的战略与优势，能够分析 出本企业与客户之间的价值传递过程。重点客户经理是一个出色的客户战略制定者，能够独立地 开展工作，制定客户关系发展计划。他是一个“政治家”，能够运用自己的智慧来协调企业内 部关系，调动内外部的
27、资源来满足客户的需求。他要与客户企业的各权力阶层成员建立起关系并在两个 企业间构造一个拉链式的关系网络。收集、保存、传播、分析各种信息，积累有关客户与竞争 对手的相关知识，清晰分辨客户对产品各要素的关注程度。这就要求重点客户经理具有较强的分析判断能力、计划协 调能力、领导激励能力、沟通说服能力。中粮美特的员工素 质较高，通过一个阶段的培训与磨练之后，完全可以建立起 这样的一支队伍。3. 3. 3建立重点客户满意模型每个客户要求的侧重点是不同的，要使得客户满意就要 清楚的知道客户怎么样才能满意。公司的产品质量标准与服 务标准与客户的标准是不同的，因此要从客户的角度来建立 标准。为每一个客户都建立
28、满意标准是无法操作的，但是为 重点客户建立标准应该是物有所值。如果公司今后要开展此 项工作，请参考中欧管理学院的系列丛书之一满意效应。3. 3. 4组织结构的变革建立与发展跨部门的、以客户为目标的团队来改善对客 户需求的响应。一个客户团队的核心就是重点客户经理，它 负责制定客户关系发展计划，明确客户团队的努力方向，对 团队成员进行激励等。一个重点客户团队需要有一个企业的 高层领导者作为行政支持人，他的存在使得团队在建立初期 能够具有较强的凝聚力，可以团队能够在更高的层次上来分 析决策、调动资源。在这一体系中，销售经理的职责也是至关重要的，他要 负责客户经理的选择、培训和管理工作，平衡重点客户与
29、普 通客户之间的关系，考核客户经理的工作业绩等。客户团队的成员是对于客户具有重要意义的成员。他们 可能是工程师，品控人员、采购与成本控制人员、生产运作 人员，他们在一起工作来解决公司与客户发展关系的障碍， 通过自己的努力来加强公司在客户所关注领域内的优势。3. 3. 5客户信息的管理客户信息的重要程度无论怎么评价都不为过，信息已经 成为现代企业运作的平台。国内外的客户管理专家都认为客 户信息系统是客户关系管理不可缺少的组成部分，甚至不少 人的“理论”中除了这一部分就再也找不到别的部分了。一 些国内的软件商开口就是“客户关系管理不是一套软件，而 是一个系统”，不过解释了半天后还是一套软件。一般来
30、说, 这套软件就是来储存和分析客户信息的。客户关系管理软件 的选型是非常重要的，但一般企业所犯的错误是把客户关系 管理软件当作了一切而忽视了组织结构、运作程序的变革与 建设。中粮美特在客户信息的收集方面有比较好的基础，客户 信息的收集也比较完整，但是对客户信息的挖掘还不够，在 公司现用的自动销售软件中，查询和分析的功能还很少。数 据到信息的转化率还非常低，在企业的信息构成中，情报信 息占据大部分的份额，而经营信息，即在企业的运营过程中 收集的数据所形成的信息比较少。信息收集与管理的系统性不高，尚未对信息进行统一管 理，信息散落于销售管理部、产品经理、销售员的手中。公 司内部还缺少能处理数据，使
31、之转化为信息的人员。争。目前商业的一个重要趋势是厂家不断减少供应商的数 量，而其与供应商之间的关系也成为了 “一荣俱荣，一损俱 损”的联盟关系。5、变革速度的加快。不再存在寿命长达几十年而一成 不变的产品，企业的组织结构、产品门类、客户群、消费者 的喜好都处于不断的变化之中。这些商业的趋势正在引起企业运作模式发生深刻的变 革，而客户关系管理正是在这种趋势下应运而生。一些客户 关系管理良好的公司正在从中受益，沃尔玛公司依靠其强大 的客户信息处理能力不仅在竞争中取得了优势，而且使零售 业重新成为一个充满活力的行业。而依靠直销模式起家的戴 尔电脑则被认为是客户信息收集最完整的企业。在国内，不 久前发
32、生的“爱立信”逃跑事件就给中国的银行业一个深刻 的教训，不重视客户关系的企业被客户所抛弃也是情理之 中。1. 3客户关系管理影响利润的模式客户关系管理最终是如何影响利润变化的呢？图1-1简要的描述了客户关系管理对利润的影响模式。重点客户经理在信息的收集、处理、传播中起着非常重要 的作用，是一个信息明星。有关其客户的所有信息他都要能 够掌握，因此所有重要的会晤活动他都应参加。一切与客户 交易活动中的重要事件如：对客户投诉的处理、改变材料后 客户的反应信息的保管和移交要制定相关的规则，应能确保重点客户 经理更换后其继任者能够得到所需的所有重要信息。3 . 3 . 6客户体验管理在实行的一段时间中，
33、感受到销售员的工作非常的辛苦， 但是客户仍有许多不满意的理由。举一个小例子，在公司的 客户室内，客户经常要一个人无所事事的坐在里面。光线也 不好，是不是可以布置的有一点生机？ 一份中粮美特的企业 和产品简介是一定要有的，休闲杂志或报刊可以使客户难以 察觉到时间的流逝。完美来自细节，只要真正站在客户的立 场上思考一下，就能找到很多可以改善的细节。结束语在那些客户经理必须独自奋斗，必须为获得支持而作苦苦 争取的企业里，重点客户管理通常是行不通的。重点客户关 系管理的平台是协作的企业文化，仅仅有完备的制度是不够 的。感谢滕总的指导意见和冯萍、胡建华、娄健等在工作上的 支持！感谢中粮美特公司营销中心、
34、市场策划部、市场拓展部、 管理部和各位产品经理、销售经理的协助！方晖0二年八月五日客户购买客户忠诚客户满意完美的采购、使用体验ft图1 1现在企业界正在经历的一场客户革命，而客户关系 管理正是这一革命的核心。客户作为一个企业最重要的资产 需要企业动员一切资源去保护。客户关系管理是建立在一个 企业的七个方面的支持之上的。这七个方面是：1、真正了解客户重要性的，能够运用客户信息的人才2、客户驱动型的组织结构3、支持对客户需求快速反应的内部程序4、相应于客户驱动型组织的领导艺术5、以客户为中心，沟通和协调良好，具有一定自适应能力的企业文化6、完成客户数据收集、储存、挖掘的技术7、信息的确认、处理过程
35、中职责的明确许多企业的客户关系管理之所以失败，一个重要的原因 是他们只是把客户关系管理看作一种信息处理的技术，其投 资于技术方面的投资占到整个客户关系管理总投资的9 5%,而按照功能需求，技术方面的投资所占的比例只应占 到1 0 1 5%。其实只要我们冷静的思考一下，也可以得 出这些企业必败无疑的结论。一个客户关系很差的企业，上 一套软件就会发生质的改变吗？2中粮美特客户分布2. 1气雾罐行业客户分析杀虫气雾罐全国三片式气雾罐总量4.4亿罐，非杀与杀虫比为4. 5:5.5,杀虫水市场的行业竞争结构是比较良好的，已经 形成了品牌产品为主流的市场结构。在杀虫水市场的前十位 厂商中，中粮美特的市场占
36、有率为38%。2000 1500U中山 凯达鹤壁 天元保定 枪手庄臣同大榄菊宝力 杀金鹿爱福 特拜高总额180016001300750700480400400450200杭美份额08013002256862880160180200图2 1在一线品牌中，中山凯达（自制罐）、宝力杀中的占有 率为零，在鹤壁天元、庄臣、金鹿、爱福特中的占有率均不 足5 0 %,有一定的上升空间。中粮美特二线品牌中的占有率要大于一线品牌，高达5 3%,具体分布如图2 2。在二线品牌中，四川彩虹、东 阳金天、福建金鹿占有率不足30%,是今后成长的重点目标 客户。我国的杀虫水市场尚未完成细分，而且其替代品一一蚊 香的增长势
37、头还很强劲。从我国目前的消费水平来看，能够 使用气雾杀虫水的消费群不是价格敏感者，从这一点来说对 于重视产品质量而成本略高的中粮美特是有利的。但是也应 该看到，气雾罐制造技术含量不是很高，在产品生产过程中,创造性的劳动所占比例很小，属于资金密集型的行业，产品本身的差异性不大，因此价格还是相当重要的竞争手段。500 -400,300,200 -100 -0.I:上LTJz 金天四川梦达利高诛达李字黑猫三九华力青蛙红梦总额400200200200200200150150150120120杭美份额120301601601600150015012036图2 2“他山之石，可以攻玉”，中粮美特在杀虫水市
38、场中的 处境与国际上某些大型饮料罐制造企业有类似之处。以可口 可乐的供罐商为例，其采用的主要战略是对门营销，这一营 销战略的核心是以两家公司战略共生关系为基础，以优质为 基本前提，以提供便捷、快速响应的服务为核心竞争力的模 式。为什么可口可乐要与供应商建立战略关系？任何一种战 略关系的基础都是双方的共同利益。可口可乐在这种关系中 可以得到的利益是：方便、快捷、友好、合理的价格、采购 费用和风险的降低等，而这些因素同时成为可口可乐改变供 应商的成本和壁垒。重要的一点是，联盟关系可以减少成本 20%左右。联盟关系是可以创造价值的，新创造的价值来自于生产单位的学习曲线的变化、交易过程中磨擦的减少、相
39、 互关系的紧密而使得生产可计划性的提高及由此引起的设 备利用率的提高、营销成本的下降等。从运作成本方面分析, 开发一个新客户的成本是维护一个老客户成本的5倍以上， 这一点我想我们只要对市场拓展部的艰苦工作和我们轻而 易举的从老客户那里定期得到定单的对比之中就可以得出 结论。但是看起来中粮美特并不是按照客户对公司的贡献来 决定为客户提供相应的价值，从一定程度上来说，反而有点 反其道行之的做法。以下几个问题供大家思考：1、为公司提供最多利润的客户得到最优惠的条件和最 周到的服务了吗？2、公司是否知道每一客户的价值是多少，为争取和保 有这一客户付出成本/收益是否合理？3、公司是否清楚的知道我们与重点客户战略关系所创 造的共同价值？4、公司的销售政策是否鼓励营销人员花费较多的精力 在维护与重点客户的关系之上？公司上下是否都清楚 的知道哪些客户是我们的重点客户并在工作中予以特 殊关照？5、中粮美特是服务哪种客户成功的？当公司没有能力