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1、实施电子商务的计划12.1引子Allied Sign al是一家销售航空、汽车、化学、纤维和塑料产品的综合制造技 术公司，其员工超过7万人，年销售额150亿美元。虽然AlliedSignal公司的某些产品采 用了新技术，也帮助其他公司研究新技术，但是自己的生产和销售主流还是几十年一贯制的产品。1999年，AlliedSignal公司的总裁拉里鲍斯狄(Larry Bossidy)把公司各业务部门的负责人召集到 一起，开一个为期一天的会议，并请戴尔(Dell)计算机公司总裁迈克戴尔(Michael Dell) 和思科(Cisco)系统公司的总裁约翰钱伯斯(John Chambers)介绍各自公司实
2、施电子商务的 成功经验。在会议结束时，鲍斯狄要求各部门负责人在两个月内做出自己部门应用电子商务 的战略。鲍斯狄向满屋震惊的经理说，虽然AlliedSignal的大多数业务部门已经处 于或接近所在行业的顶峰，但因特网会改变一切。他相信让戴尔公司和思科公司在计算机行业里成功 的电子商务战略也能对AlliedSignal的业务发挥作用。他要确保AlliedSignal公 司能够抢先采用这些战略以及各部门经理制订其他任何战略。两个月后，经理们都提交了各自的战略，涉及 到多个电子商务项目，例如销售产品的网站、提供顾客服务的网站、改进公司基础结构、管 理供应链、协调后勤、拍卖网站和创建虚拟社区网站。All
3、iedSignal公司在制订年度战 略计划时对这些计划进行了评估，对最好的方案立即投资实施。几个月后，这家世界最大的工业企 业彻底改变了自己的路线，进军电子商务领域。公司计划、设计和实施电子商务战略的能力决定了公司的成败。公司利用因特网 抢先进入市场或以全新方式开展业务所能得到的优势已引起许多行业的高级管理人员 的注意。成功实施任何信息技术项目的关键是计划和执行。本章旨在为负责计划、实施和应用 电子商务的人提供指导。学习目标.确定电子商务的效益目标和成本目标。.确定哪些电子商务项目需要外包。.决定网络主机服务方式。业务管理职能需要内部人员。业务经理应该是为项目设定目标的内部团队里的一 员。业务
4、经理负责实施业务计划并实现内部团队设定的目标。如果在项目进行中有必要 进行修订，业务经理还要负责计划修改和追加资金提案，并呈交给内部团队和高级管理层批 准。业务经理应该具备电子商务网站业务活动的经验和知识。例如，若要建立一个消 费品零售网站，业务经理就应该具有零售运作经历。公司以后也许会从其他公司聘来一 位有经验的电子商务业务经理；但对许多经理来说电子商务太新了，很多人没有任何经验。 因此大多数公司希望从公司内部寻找业务经理候选人。270电子商务在开展大型的电子商务时，除业务经理外，业务管理还需要其他人来承担业务经 理没有时间亲自处理的事，如项目管理或账户管理等工作。账户经理要记录项目所用的
5、各种版本的网站。许多大项目有位于不同服务器上的测试版、演示版和正式版网站。测试版 是“正在建设中”的网站版本。大多数网站都要用新功能和新内容来定期更新，测试版是在 网站正式展示给顾客前对新功能进行检验的网站版本。演示版是新功能已通过测试要展示给 内部观众（如市场部）以求批准的网站版本。正式版是展示给顾客和其他访问者的正式运 转的网站版本。当网站从测试版到演示版再到正式版时，账户经理要监督特定网页的位置和相关 的软件。如第4章所述，很多供应商都能提供电子商务软件包，所以公司需要能安装并维 护这些软件的信息系统人员。许多大公司由应用专家来维护财务软件、人力资源软件和后 勤管理软件。同样，购买了专门
6、软件来处理商品目录、结算业务和其他业务的电子商务网站也 需要应用专家来维护这些软件。虽然这些软件包的安装工作可以外包，但大多数公司希望培 训自己的人员，当网站开始运转后由他们来承担这个任务。网络为公司提供了主动接触顾客的机会。这样，无论是消费类网站还是企业间商 务的网站都需要具备顾客关系管理的职能。顾客服务人员在电子商务运营中帮助设计和 应用顾客关系管理，例如发布和管理密码、设计客户界面、处理客户电子邮件和电话请求以 及为网站进行电话销售。了解服务器硬件和操作系统的系统管理员是应用电子商务必不可少的。系统管理 员负责保障系统的可靠和安全的运转。如果网站的运转外包给IS P或CSP,就由它们 来
7、负责。如果是公司自己管理网站，就需要安排专人来负责这项工作。另外还需要足够的人手来 维持网站的24小时的运转和网站安全。这些网络操作人员的职能包括预测和监控负荷、解 决网络出现的问题、设计和应用容错技术，以及管理外包给IS P、CSP或电话公司的网络运 行业务。电子商务网站都会需要某种程度的数据库管理职能来支持交易处理、订单登录、 查询管理或后勤运输等活动。这就要求将现有的数据库与网站集成起来，或者为开展电 子商务而单独建立一个数据库。因此，需要一位能负责这项职能的数据库管理员。电子商务网站建成后，项目的资源就转到维护和改善网站的运营上了。越来越多 的公司已经认识到了事后审计的价值。事后审计是
8、在项目运营后进行的正式复审。经理通过事后审计来检查在项目计划阶段确立的目标、性能指标、预计成本和预 计的完成日期，并对比预定目标和实际情况。过去，大多数项目复审时总是要找出超支 或延期的责任人。由于技术项目有很多外部因素超出了经理的控制范围，这种寻找责任人的 方式没什么好处，反而会让项目经理感到不舒服。事后审计允许内部团队、业务经理和项目经理质疑项目的目标，并了解目标和实 际结果的差异。如果事先决定不找替罪羊，公司就能得到对规划未来项目有益的信息， 也为参加者提供了一次很有价值的学习机会。12.6小结本章概述了实施电子商务的商业计划的关键因素。第一步是设定目标。具体目标 来自计划的总目标，还包
9、括计划效益和计划成本。效益和成本目标应该用可衡量的术语 （如金额或数量）来表述。在开展电子商务项目前，大多数公司会评价项目的预期成本和效 益。一般有许多评价技术，但大多数公司采用投资回报来衡量项目的价值。现在也有许多公 司没有详细评价成本和效益就已经着手启动电子商务项目，因为担心会被因特网上的虚拟市 场甩在后面。第1 2章实施电子商务的计划27 1如果采用外包，公司必须决定电子商务项目的哪些部分需要外包出去。决定外包 的第一步是组成一个相关人员参加的内部团队，由它负责确定具体的目标并负责实现这 些目标。内部团队确定外包战略、选择主机托管服务（或自己购买主机）并管理项目参与人 员。项目管理是计划
10、和控制任务和项目资源的规范方式。项目经理可运用这个工具在 项目时间、成本和性能上做出明智的决策。开办电子商务网站通常很快就能完成，因此, 与其他信息系统开发项目相比，电子商务网站失去控制的可能性很小。不管项目是否要外包，公司都必须为电子商务配备人员。需要配备人员的类型包 括业务管理、应用专家、顾客服务、系统管理、网络操作和数据库管理。让所有人都能 从项目中学到东西的最好的办法就是比较项目目标和实际情况的事后审计。关键术语24/7operation （不间断运作）applications specialist （应用专家）business manager （业务经理）capital invest
11、ment （资本投资）capital project （资本项目）component outsourcing （局部夕卜包）customer service （顾客服务）database administration （数据库管理）early outsourcing （早期外包）late outsourcing （晚期外包）network operations （网络操作人员）outsourcing （外包）partial outsourcing （部分夕卜包）post-implementation audit （事后审计）project management （项目 管理）project m
12、anagement software （项目管理软件）return on investment （投资回报）systems administrator （系统管;理员）复习题1 .列出公司在电子商务的商业计划中可能要衡量的三个效益目标。2 .为什么有些公司在没有周密审查投资回报的情况下就批准开展电子商务项 目？3 .为什么电子商务项目很少采用晚期外包？4 .简述选择I S P或C S P提供主机托管服务时要考虑的四个因素。5 .为什么电子商务项目的业务经理可以是公司自己的员工？练习题1. Grover公司生产柴油发动机的凸轮轴和其他部件。你是G r。v e r公司的网络主管，已开办了一个很有吸
13、引力的网站，内有公司历史、财务状况和公司产品的介绍。几个 月来你一直272电子商务和公司的信息主管汤姆巴克雷斯(Tom Buckles)讨论在网站上提供电子商务 功能的必要性，以便公司的小客户能直接从Grover公司订货，而不再通过当地的分销商订货。汤姆就网站的扩展做了一份资本预算方案并提交给董事会。董事会在考虑资本项目时一般要计 算和评价投资回报情况。汤姆从董事会回来后很不高兴，因为董事会认为这个项目的回报不 高而拒绝批准，但董事会也知道电子商务对公司未来战略地位的重要性，因此，愿意考虑项 目的非财务因素。汤姆打算下个月重新向董事会提交这个项目方案，但不知道哪些非财务因 素能说服董事会批准这
14、个项目。他要你就此问题写一个报告，并解释这些因素对公司未来战 略定位的影响。在写报告时，除了参考本章的内容外，还可利用本书在线版中Business Wee k 的 ebiz、CIO的 Electronic Commerce Research Center、E-Commerce at The Industry Standard E1 e c t r o n i cCommerce Guide 或 ZDNet 的 E-Business 上的资源。2. International Delicacies公司主要通过邮寄订单目录销售特殊食品和其他礼品。公司总裁杰格塔斯辛恩(Jagdish Singh)希
15、望公司能够开展电子商务。他让你加入负 责此项目的内部团队，你的任务是找到一些IS P或CSP提供主机托管服务。此项目目前 处在开始阶段，还没有提出网络主机的具体功能，但是想大致了解开户成本和每月收费情况。你可用_公司的在线I S P或C S P指南The List找出三家本地的主机 托管服务商，然后从指南上的链接进入你所选服务商的网站，了解它们的详细情况。写一份报告，总结各 服务商的服务特点和收费情况，予以评价，决定是否推荐它们为候选的外包伙伴。3,你是Fashion Land女装零售公司负责网络和计算机运转的经理。这家公司的 业务从堪萨斯市的7家店发展到遍布美国中西部的100家店。公司的市场
16、调查小组发现目标顾客(1 5至U 3 5岁的妇女)经常使用网络，她们不想在网上购买服装，但愿意购买服装饰物。你 现在需要完成如下的工作：.为公司制订开展电子商务的商业计划，内容包括具体目标及完成各目标的成本 和效益，还要指出项目的哪些部分需要外包、需要什么样的主机托管服务以及需要聘用什 么人员。.准备一份报告，概括建立电子商务网站时会出现的硬件、软件、安全、结算处 理、广告、国际化、法律和道德方面的问题。第1 2章实施电子商务的计划273.采用规范的项目管理技术来计划和控制电子商务实施。.为电子商务配备人员。12.2电子商务的计划实施电子商务的商业计划应包括下列这些方面：.设定目标。.控制目标
17、的实现过程。,监督其运作过程。在设定实施电子商务的目标时，经理们应该考虑打算实施项目的范围和实施时的 资源。设定目标开展电子商务的目标应包括预期效益和预期成本。前面已经讲述了企业可以利用 网络完成的各种业务。虽然对于许多公司来说在线销售有很大的潜力，但电子商务还有 其他多种应用方式，远不只是销售，公司可以用网络来完善其商业战略并提高竞争地位。就 像本书前面几章所描述的那样，电子商务的目标可以支持公司开展如下活动：.建立品牌。.增加现有营销方案。.销售产品和服务。.销售广告版位。.改善售后服务和支持。.购买产品和服务。.管理供应链。.进行拍卖。.创建虚拟社区和网络门户。虽然从某种程度上讲上述所有
18、活动的成功都可以衡量，但许多公司在设定具体的 目标前就开展了这些活动。9 0年代中期电子商务尚处于初级阶段时，那些有好想法的 公司会在网上开展某种商业活动遇不到什么竞争，成功还是失败马上就能见到分晓：某家公司 要么变成自己行业的A,要么就破产消失了。当电子商务逐渐成熟时，越来越多的公司开始仔细地审查电子商务项目的效益和 成本。重要的是对效益和成本都进行衡量。好的商业计划要为效益和费用设定具体的目 标。很多情况下，公司会创建一个试验性的网站来测试其电子商务的想法，在网站工作正 常后推出正式版本。这些公司必须明确试验的目标，以便知道何时网站已经就绪，能够扩 大规模了。1.效益目标有些公司建立网站是
19、为了树立品牌或增加现有营销方案。这些公司可根据品牌知 名度的提升来设定目标，而品牌知名度的提升可以通过市场调查和民意测验来衡量。有 些公司则想在网站上销售产品或服务，这就可根据销售量或销售额来衡量。在衡量这两种效 益时出现的一个复杂的问题是：品牌认知和销售的增加可能是由公司同期开展的其他活动或 经济环境的总体改善所导致的。好的营销人员或外部的咨询公司能够帮助公司确定营销/销 售方案的因果联系，他们同样可以帮助公司来制订和评价电子商务的这些目标。还有些公司想要用网站来改善顾客服务或售后服务，他们可以设定增加顾客满意 度或降低顾客服务与售后服务成本的目标。例如，飞利浦照明设备公司(Philips
20、Lighting)想用因特网为非E D I的小客户提供订货服务，最初的目标是降低处理小额订单的成本。 飞利浦公司发现，处理小额订单时，一半以上的费用是花在处理顾客询问产品存货和订购状态的电 话和传真上。1 999年，公司建立了一个试验性的网站，并邀请许多小客户来试用这个网站。 飞利浦公司发现，那些测试组客户的服务电话下降了 8 0%,效率明显提高了。飞利浦于是决 定加大硬件和人员投资，让网站能够处理所有小客户的业务。小额订单处理成本的降低证实了 这些投资是第1 2章实施电子商务的计划2 6 5值得的。开展电子商务的其他效益可用多种衡量方法进行评价。供应链经理可以衡量供应 成本的降低、质量的提高
21、或订单履行时间的缩短。拍卖网站可设定目标包括拍卖量、出 价人和卖家数量、卖掉物品的金额、卖掉物品的数量或注册用户的数量，拍卖网站软件通常 都内置了跟踪这些指标的功能。虚拟社区和网络门户则可以衡量访问者数量，并尽量衡量访 问者对网站的认知质量。有些网站利用在线调查来收集这类数据，而大多数网站则通过衡量 每个访问者在网站的滞留时间和访问该网站的频率进行大致的衡量。不论公司采取哪种方法来衡量网站的效益，通常都想用金额来衡量所有活动的价 值。虽然每种活动都为公司带来了一定的价值，但常常很难用金额来衡量这些价值。即 便真的把效益转变成了具体的金额，得到的结果也只是大致的数字。2 .成本目标乍一看，识别和
22、估计成本比设定效益目标容易很多。但许多经理发现，信息技术 项目的成本同样难以估计和控制。开发网站需要很新的软硬件，而经理们对软硬件的预 测基础知之甚少。虽然硬件成本在不断下降，但软件复杂性的增加需要更多新的便宜的硬件,又导致了硬件成本增加。开展电子商务所需的时间比其他许多信息技术项目要短一些，但 网络技术的迅速变化会很快破坏掉某个经理有最好依据的计划。除了硬件和软件成本以外，项目预算还要包括雇用、训练人员和支付人员工资的 成本，这些人设计网站、设计或修改软件、撰写内容并运转与维护网站。这些人员成本 会花掉网站总预算的7 5 %以上。当越来越多的公司开始建立电子商务网站时，具备这种技 能的人所要
23、求的工资会更高。根据国际数据公司（IDC）和GartnerGroup公司1 999年进行的调查， 大公司建立和实施一个全面的电子商务网站大约花费1 0 0万美元。GartnerGroup公司还说，建立一个能同顶级网站匹敌的网站需要2 0 0万至U 5 0 0万美元。国际数据公司指出前1 0。个电子商务网站中有1。家在开发和实施电子商务上花了 1 000多万美元。广告时代（AdvertisingAge）在1 999 年对小企业的一项调查显示，这些小企业建设电子商务网站的平均费用是7 . 8万美元，比往年提高了 7 5%o大多数专家都同意，一旦建好网站并开始运营后，不管其规模大小，年维护成本 会达
24、到其建设投资的5 0 %到100%。3 .比较效益和成本大多数公司都规定对重大支出要进行评价。这些在设备、人员和其他财产上的重 大投资被称资本项目或资本投资。公司评价资本项目所用的技术，从非常简单的计算至J复杂的计算机模拟模型都有。但不管技术有多复杂，总要比较效益和成本。如果一个项目 的效益大大超过了成本，公司就会在这个项目上进行投资。为开展电子商务制订商业计划的一个关键是识别潜在效益（包括雇员满意度和公 司声誉等无形效益）和确定获得这些效益所需的成本，并比较效益和成本。公司应该用 这种成本-效益方法对电子商务战略的各部分进行评价。图1 2 - 1所示是一个最简单的成本- 效益方法的例子。你可
25、能已经在会计或金融课上学过了资本项目评价的技术，如回报法或净收益 法。对具体公司而言，这些评价方法量化表述了投入的净收益，还可以调整递减的未来回 报（未来所获效益不如当年所获效益有价值）。经理们常用投资回报（ROI）来描述资本投 资评价技术，而R O I只是一种资本投资评价技术。2 6 6电子商务图12-1对电子商务战略各因素的成本-效益评价虽然大多数公司在开展电子商务项目前都要进行某种形式的价值评价，但越来越 多的公司把这些项目看作是必要的投资。这样就不像对其他资本项目那样，对电子商务 项目进行同样谨慎的审查和严格要求。由于尽早进入一个新市场所获得的价值如此之大，以 至许多公司愿意投入大量资
26、金而不考虑短期的利润前景。报纸网站就是一个很好的例子。报 业开展电子商务而获利（如Gannet公司的“今日美国”和道琼斯公司的“华尔街日报 在线版”）的情况是很少的。编辑和出版（Editor & Publisher）杂志预计，仅1 99 8年报纸网 站的损失总计达8 000万美元，但大多数报业公司认为忽视网络长期潜力所造成的损失更无法 承受。12.3 内部开发与外包许多公司认为将整个电子商务项目外包也能够在网上开展业务，但大多数公司持 相反的看法。不论采用哪种电子商务方案，项目的成功都取决于电子商务同企业业务的 集成和支持程度。大多数公司的企业规模不大或者内部专家太少，无法在没有外部帮助的情
27、况下开展电子商务项目。电子商务成功的关键是在外包和内部支持之间取得平衡。委托另一 家公司为项目提供外部支持的做法称为外包。12.3.1 内部团队在确定电子商务哪部分项目需要外包时，首先要组建负责该项目的内部团队。这 个团队应该包括了解因特网及其技术的人，这些人知道技术的能力和限制。团队成员应 该有创造性思维，他们希望公司能够超越目前的境况，他们在公司的业务非常出色。如果公 司其他同事不把他们看作是成功者，这个项目就会缺乏公司内部的信任。有些公司常犯的一个错误是：招募一位技术奇才来领导电子商务项目，此人对业 务了解不多，公司上下也没有儿个人认识他。这样的项目失败概率很高。要成功地实施 电子商务，
28、业务知识、创造性和公司产品线经理的威望要比技术专长重要得多。衡量内部团队的绩效非常重要。但不一定用金钱指标，可以用任何适合目标衡量 的指标。顾客满意度、增加的销售量和缩短订单处理时间都可作为评价团队绩效的衡量指 标。这种衡量应该体现出电子商务项目通过使潜在顾客受惠而影响公司的能力。Va 1 u e技 术咨询公司的约翰斯多波（John Stoiber）建议，应该拨出专款（占项目预算的5 %到1 0 %）来量化项目的价值并衡量价值的实现程度。第1 2章实施电子商务的计划267载别益别本定值定值较和值下识效识成确本确益比值本内部团队应该负责从设定目标到网站的最终实施和运营的整个过程。内部团队还 要决
29、定将项目的哪些部分外包（以及外包给谁），公司需要为项目聘请什么样的咨询顾 问或伙伴。在项目早期，咨询顾问、外包商和合作伙伴非常重要，因为他们要比大多数信息系 统专家更早地接触和应用新技术。12.3.2 早期外包在多数电子商务项目中，为了快速开展项目，往往将最初的网站设计和开发外包 出去，然后由外包商培训公司的信息系统人员，并把网站的运营交给他们。这种方式称 为早期外包。既然电子商务网站能够迅速为公司带来竞争优势，应该尽早让公司自己的信息系 统人员参与项目并提出改进意见。12.3.3 晚期外包更传统的信息系统外包方式是由公司自己的信息系统人员完成最初的设计和开 发工作，并实施这个系统，直到它成为
30、公司稳定的组成。等到公司得到了系统带来的所有 竞争优势后，就可以把电子商务系统的维护工作外包，以便公司的信息系统专业人员能把注意 力和精力转移到另外的能带来进一步竞争优势的新技术上。这种方式称为晚期外包。多年来 晚期外包已成为充分利用稀缺的信息系统人才的标准方式，但对于电子商务项目来说，还是 应该更多进行早期外包。12.3.4 部分外包在早期外包和晚期外包两种方式中，项目整个设计、开发和运行的责任都是由单 独的群体（公司内部或外包方）来承担的。这种典型的外包模式在很多信息系统项目中 都能很好地发挥作用。但电子商务项目还可以进行部分外包。部分外包也称为局部外包，即 公司将部分项目交给另一家专业公
31、司进行设计、开发、实施和运作。电子结算系统就是部分 外包的典型例子。第7章讲过，许多结算服务商能够提供全面的结算处理技术。当顾客准备 付款时，由这些结算服务商的网站“接过”顾客，在处理完支付交易后，又把顾客送回原来的 网站。公司最常采用的电子商务部分外包的方式是第4章讲过的主机托管。信息服务商 （ISP）向别的公司提供主机托管服务，这些公司想建电子商务网站，但又不想在网络服 务器硬件和技术人员上投资。IS P可提供这些公司所需的多种服务。小公司可在IS P的服 务器上租用空间。大公司可购买服务器硬件，放在IS P处，由IS P负责安装和维护，提供电子商 务网站每天24小时、每周7天（即不间断运
32、作）所需的人员和专业技术。大多数IS P能提供多 种服务，包括个人网络接入。有些ISP则专门为公司提供服务，满足它们开办电子商务网站的 需要，这些ISP能比小I S P提供更宽的带宽和更可靠的不间断服务，也能为客户提供结算服务。 这类公司常常称为商务服务商（CSP）。12.3.5 选择主机托管服务内部团队要选择由哪家I S P或C S P为网站提供主机托管服务。对于大项目， 内部团队应参考咨询顾问或I S P / C S P评估公司的建议，如Keynote Systems在Boardwatch Magazine公司出版的因特网服务商指南（Directory of Internet Servic
33、e Providers）。选择主机服务 时要考虑的2 6 8电子商务重要因素包括：.可靠性。.带宽。.安全性。.成本。主机托管服务应该保证最高的停机时间。客户希望网站能够每天2 4小时都运转, 但是，没有哪种主机托管服务敢保证永远不出问题，但它们可以靠技术人员和备用硬件 最大程度地减少可靠性问题。与服务提供商协商这一点非常重要。在服务中断时，公司必须 有值班人员或随叫随到的人员同服务提供商一起解决问题。主机连到因特网的带宽必须能够应付交易高峰的负荷。有时服务提供商新增账户 的速度比带宽扩展的速度快，结果导致接入瓶颈。在谈判服务合同时，应该要求服务提 供商保证带宽和服务响应时间。既然公司的客户、
34、产品、定价和其他信息都交到了服务提供商的手里，那么它的 安全措施就非常重要了。第5章和第6章讲过电子商务安全问题和安全措施。服务提供 商应该详细说明所能提供的安全类型以及实施措施。不论服务提供商保证提供什么安全措施， 公司都应该让自己的员工聘请安全顾问公司来监督电子商务运营的安全。安全顾问可以定期 测试系统，并且向服务提供商所用的安全措施进攻，以判断这些安全防护是否很容易突破。 服务提供商可为不同的服务水平提供了多种定价方案。了解网站需要哪类服务器 硬件和软件，并估计网站可能的交易负荷，这些都会有助于你就主机托管服务的价格进 行谈判。12.4 电子商务实施的管理管理复杂的商务软件实施的最好方法
35、是采用正式的项目管理技术。项目管理是50、60 年代由美国军方和政府承包商发展起来的。在那些年里，不仅防御系统的经费增加 了，而且私营项目如此之多、范围如此之广，经理们如果没有某种协助几乎不可能保持对项 目的控制。项目管理是一整套用于计划和控制为达到某个目标所采取行动的规范技术。项目 计划包括有关成本、时间安排和绩效的指标，能帮助项目经理根据这三个指标做出明智 的决策。例如，如果项目有必要提早完成，那么可以通过增加项目成本或降低项目的绩效来 压缩时间。现在项目经理使用项目管理软件来辅助项目管理业务。诸如Microsoft Project和 PrimaveraProject Planner等项目
36、管理软件提供了管理人员、资源和时间的整套工具，并用 图袤显示如下内容：哪部分项目属于关键任务，哪部分项目推后而不会影响项目完成日期，哪 些资源对项目加速最有效。除了管理人员和内部团队的任务外，项目管理软件还能够帮助团队管理指派给咨 询顾问、技术伙伴及外部服务提供商的任务。当任务完成后，项目经理检查成本和完成时 间就能知道项目进展的情况，并不断地修订以后任务的预计成本和完成时间。信息系统开发项目更容易失去控制并最终失败，它比其他类型的项目(如建筑项 目)更可能失败。由于信息项目的这个弱点，许多团队都依靠项目管理软件来帮助达到 项目目标。信息系统项目失败的主要原因是技术变化迅速、开发时间长和客户期
37、望的不断变 化。虽然电子商务采用的也是迅速变化的技术，但大多数电子商务项目的开发时间还 是相当短的，常常在不到6个月的时间内就能完成。这样，技术和顾客期望都较少发生 变化。开展电第1 2章实施电子商务的计划269子商务总的来说比其他信息系统应用更容易成功。要了解项目管理的详细内容，可点击本书在线版的Project Management Institute 链接，这是一家致力于推进专业项目管理实践的非盈利性组织。图1 2 - 2所示是Project ManagementInstitute 的主页。图 12-2 Project Management Institute 的主页12.5 人员配备不管内部团队是否决定要外包部分设计和应用工作，都必须确定开展电子商务所 需的人员。因特网咨询顾问布莱恩沃尔土( Brian Walsh) 1 9 9 8年在网络计算 机杂志上发表的一篇文章中概括了开展电子商务所需的人员类型，如下所示：.业务管理。.应用专家。,客户服务。.系统管理。.网络操作。.数据库管理。