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1、百年造英才，“领”航向未来迈入“动态多元”的领导力新篇章西门子中国领导力白皮书 目录寄语执行摘要 引言领导力理论演变及其在商业环境中的体现 伟人论：天生的领导者和与生俱来的领导力 特质论和行为论：领导力是领导者的个人特质和行为 情境论：不同情境需要各种特定的领导风格 未来领导力模式：多元动态的样貌下人人都是领导者西门子领导力方法论的前世今生：从静态固化框架到拥抱动态多元 西门子引领4次工业革命发展，领导力需求随企业发展不断升级 探寻西门子领导力的“前世今生”领导力方法论的演变：从静态、固化到场景化、多元化 领导力应用的升级：逐步多元、柔性，用成长对话替代年终考核 领导力内容的变与不变：不变的关
2、注重点和不断演进的观念模式西门子领导力发展项目覆盖全层级、全人才管理期，助力所有人成为西家领导者 西门子领导力项目概览：西门子体系化的领导力培养项目涵盖所有类型员工，覆盖人才全生命周期 西家百人计划（Siemens Chinaa Top 100s）：为西门子中国和全球关键岗位打造优秀人才 西门子管培生项目（Siemens Graduate Program）：致力于培养多元化、有国际视野的西家未来领导者 西门子中国青年论坛（Siemens China Young Talent Day）：聆听年轻一代的声音，推广西家领导力 西门子全球卓越领导力项目（Siemens Leadership Excel
3、lence）：为领导者提供持续发展的开放包容平台，为西门子打造优秀多元的领袖生态结语和展望西门子在中国作者特别鸣谢0103040505060607111214142020 1.2.3.2.12.22.32.43.13.23.2.13.2.23.2.34.4.14.24.34.44.522232627293132333435为什么领导力需要改变？当今市场环境错综复杂，充满不确定性和诸多挑战。在VUCA时代（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）背景下，西门子深知，我们不能拘泥于既有成功模式，应不断进取。如今，作为一家专注的科技公司，西门子以成就客户、科技有为、赋能于人以及成长型思维为战略重点，开启全
4、新篇章。正如西门子CEO博乐仁（Dr.Roland Busch）博士所说，人才是我们实现目标的唯一途径。因此，赋能于人，让他们为未来做好准备，是西门子的当务之急。西门子有哪些应对举措呢？坦白来说，我们其实可以有很多选择，但我们却决定采用一个非同寻常的举措领导力叙事方法论，它摒弃了过去静态的领导力框架，尝试以动态的全新视角看待领导力。相比于寻找“完美领导者的唯一模型”，我们致力于打造多元、场景化以及适用于特定业务战略下的领导力。聚焦到中国市场，西门子又有哪些改变和期待呢？今年是西门子进入中国的第150年。为加快在华发展，西门子中国推出了“Siemens Chinaa”战略，人才战略则是该战略的重
5、点之一，我们希望在中国培养未来领导者，打造拥有强适应力和自驱学习能力的组织。因此，值此150周年之际，我们发布了西门子中国领导力白皮书。在领导力叙事的启发下，现在是时候赋能于人了！是时候让西家领导者站出来迎接机遇和挑战了！我们期待看到中国领导者们引领未来！多元化的领导风格和形式才是支持企业在VUCA时代不断前行的重要依靠。我们期待看到更多来自中国的领导者能够在全新的“西门子领导力叙事”下引领未来。寄语Judith Wiese西门子股份公司首席人才与可持续发展官（CPSO）管理委员会成员兼人才与组织发展董事01西门子领导力方法论是如何演变的？西门子领导力理念和方法论的发展与西门子的业务战略密切相
6、关。我们始终相信人才的力量，并根据环境的变化不断调整我们对领导力的解读和实践。基于我们在VUCA时代背景下对领导力的科学认知，我们推出了领导力叙事方法论，旨在打造更加多元、动态和开放的领导力风格。对西门子中国领导力发展有什么期待？我曾经在中国工作过几年。在我看来，中国是一个充满活力与潜力的地方。要想在快速增长且竞争激烈的中国市场上取胜，西门子面临着前所未有的挑战。因此，对中国领导者的关注对我们有重要的战略意义，西门子需要依靠他们带领中国团队明确并实现四大战略重点。我很高兴看到来自西门子高层对领导力叙事的积极实践，也期待未来有更多来自中国的领导者能够分享他们自己的领导力故事。我们对领导力理解的不
7、断迭代是基于我们在如今复杂的市场环境中快速积累的、对建设动态团队的科学认知。Dr.Robert Neuhauser西门子全球人才与领导力发展负责人寄语02执行摘要“人才”是企业存续和运行必不可少的因素，而“领导力”是带领企业向前发展的关键动力。从古至今，学术界和管理者对人才和领导力的讨论不绝于耳，人们对领导力的理解经历了哪些变化？西门子作为全球知名企业，对领导力又有怎样的诠释和实践呢？本白皮书将从领导力理论的演变，西门子领导力的“前世今生”以及西家领导力实践的角度，详细分享西门子与领导力的故事。从学术界对领导力的研究上看，领导力理论共经历了四个发展阶段：从最初信奉领导是天生的，领导力是与生俱来
8、的伟人论；到特质论和行为论时期认为领导者具有一些固定的特质和强大的能力；再到20世纪后半期的情境论，强调针对不同的情境需要特定的领导风格；而现如今，外部环境受到新冠疫情、地源政治等冲击，中国本土企业崛起导致竞争加剧，数字化、碳中和等发展浪潮为企业转型带来挑战，这导致企业对人才的争夺以及对人才能力的要求进入了全新的阶段，为此，未来领导力模式认为领导力应该是多样的而非固定的，且人人都是领导者，人人都需要领导力。学术界对领导力的理解伴随着时代的发展不断延伸，理想领导者的形象也逐渐丰满多样。回顾175年的历史岁月，西门子推动了4次工业革命的发展，在发展的各个阶段，领导力方法论都有效的为西门子业务战略提
9、供了支持。在初创阶段，依靠创始人及其家族的创新和业务能力帮助西门子崭露头角；在业务扩张阶段，西门子推出较为系统的强调个人能力和结果的绩效评估（Performance Review）和西门子领导力框架（Siemens Leadership Framework）方法论，助力西门子迅速发展；全球化阶段，西门子进一步推出西门子胜任力模型（Siemens Competence Model）以及领导力画像（Picture of a Leader），基于不同的情境对领导力进行了差异化的阐述，符合了全球化企业集团愈加复杂化的管理特征；如今，在动荡且快速变化的时代背景下，西门子推出全新的领导力叙事（Leader
10、ship Narrative）方法论，不再固化“理想领导者”框架，而是强调多元动态的领导者形象，鼓励每个人讲述自己的领导力故事。在领导力方法论发展的进程中，西门子始终将客户、科技、人员和成长视作企业发展的关键词，“成就客户、科技有为、赋能于人和成长型思维”是西门子迈向新篇章的战略重点，也是西门子领导力观念的展现。在领导力方法论的指导下，西门子推出了一系列有特色且有影响力的领导力发展项目。这些项目覆盖全部职位层级以及全人才管理周期（Talent Management Cycle），是对赋能于人和成长型思维的最佳实践，西门子给予所有人展现自己价值的机会，并支持所有人在各个阶段的成长。在未来，西门子
11、将在领导力叙事方法论的指导下，坚持以“人才”驱动企业发展的理念，不断推广与践行成就客户、科技有为、赋能于人和成长型思维的领导力文化，以成为一家专注并能够实现可持续发展的科技公司。03040404回顾过往，从1872年西门子指针式电报机飘洋过海来到中国开始，西门子逐渐融入到中国的经济和社会发展当中。如今，西门子的足迹遍布中国，为中国社会创造可持续的价值。我们与工业、基础设施、交通和医疗等领域千千万万的客户共创数字化生态。过去16年，我们通过西门子杯智能制造大赛为中国工业培养了约77,000名数字化人才。我们还通过众多创新和赋能中心帮助数百家企业实现数字化与低碳转型。这些都彰显了我们肩负责任与担当
12、、不断融入中国经济发展的决心。时至今日，中国和世界都正经历世纪巨变。2022年达沃斯世界经济论坛指出全球社会正面临“全球疫情、地缘政治风险、气候变化和全球经济风险”四大挑战。此外，颠覆性的技术与业务模式层出不穷，中国市场的速度和创新也前所未有。但西门子相信“我们曾经创造过历史，也必将创造未来”。此前，西门子中国发布“Siemens Chinaa”战略，并正在深入落实各项行动计划，我们将不负使命、坚守承诺，以拼搏的精神直面挑战，以超强的韧性加速增长，为实现“成为富有影响力的顶尖科技公司，乃至连接中国和世界的桥梁”的远大之志而奋斗。从1872年成立到如今成为“数字化转型最成功的公司”之一，西门子一
13、直将“人才”作为我们基业长青的根基，“相信人的力量”是我们一直秉承的人才观，而“领导力”也不再仅仅体现在领导者身上，更根植于齐心同力的所有西家人心中。我们鼓励自驱学习，培养成长型思维；我们不再将“人”看做企业资源，而是尊重并发掘每一个独特个体的价值；我们也不再将理想的“西门子领导者”禁锢在静态的框架中，而是倡导每个人讲述自己的领导力故事。从应届毕业生到中高层管理者，我们的领导力项目涵盖所有职业层级；从吸引、筛选、培养到留任，我们的资源和平台覆盖整个人才管理周期，真正助力每个西家人实现“人尽所能，各显其成”。百年永续，初心不变。展望未来，我们将进一步提升“人才”的地位，将“人才”作为“Sieme
14、ns Chinaa”战略的重要支柱，不断迭代我们对领导力的阐释，笃信并践行“赋能于人”和“成长型思维”，为人才发展提供更全面的机会与支持，让西门子人才实现可持续的卓越业绩贡献和保持持久的就业竞争力。我们坚信，所有西家人一起，秉承西门子精神，必能携手成就不凡！2022年是西门子进入中国的第150年。征程一往无前，初心历久弥坚。肖 松西门子全球执行副总裁西门子大中华区总裁兼首席执行官西门子（中国）有限公司董事长、总裁兼首席执行官引言1.领导力理论演变及其在商业环境中的体现从古至今，对英雄和领袖的崇拜几乎贯穿了人类历史。近现代以来，领先企业与卓越领导者之间的相互成就，也令人们对于领导力和领导者的研究
15、兴趣不断高涨。一些主流的领导力理论随之出现，并伴随时代的变迁和商业环境的变换不断迭代。从早期伟人论主张领导者与非领导者存在本质差异，到特质及行为论认为领导力拥有一些固定特质，到之后的一百多年里情境论着眼于情境因素等，再到未来领导力的多元与动态，所有领导力理论的演变无外乎都在探索究竟是什么造就了领导者？优质的领导者又该具备何种样貌？在本章中，我们将详细说明领导力的概念是如何随着商业环境的变化而演变的。早期，受神话传说中英雄形象以及达尔文进化论的影响，领导力一直被视为是与生俱来的。工业1.0时代，机械生产代替了人工，催生了诸多如西门子一般的世界知名企业，近现代的领导力研究也随 之 进 入 了 起
16、步 阶 段。19世 纪40年 代，苏 格 兰 哲 学 家 和 历 史 学 家 托 马 斯卡 莱 尔（Thomas Carlyle）正式提出了著名的“伟人论”（Great Man Theory），他主张伟大的领导者往往都天赋异禀，生来就具备必要的内在特征，即伟大的领导者是天生的，而非后天培养的。正如西门子仰赖创始人维尔纳冯西门子（Werner von Siemens）取得成功，梅赛德斯-奔驰创始人卡尔本茨（Carl Benz）开启汽车工业史，陶氏化学创始人赫伯特道（Herbert Henry Dow）缔造了化学工业巨头的诞生彼时的企业创始人大多身兼发明家及领导者，以一己之力控制局势并开启企业走向
17、卓越之路的旅程。这使得当时人们对于领导力的内涵及其复杂性的理解稍浅，托马斯卡莱尔也在 论英雄、英雄崇拜和历史上的英雄业绩 一书中留下了极具时代印记的名句：“世界历史不过是伟人的传记。”西门子创始人维尔纳冯西门子（Ernst Werner von Siemens）柏林西门子城总部 100 周年伟人论：天生的领导者和与生俱来的领导力2.12.05历史的车轮滚滚向前，进入工业2.0时代后，技术的迭代带来了以分工为基础的大规模生产。时代的变迁和企业管理的复杂性对企业领导者提出更高要求的同时，也为领导力研究带来了深远的影响，“特质论”（Trait Theory）随之诞生并兴起。对领导者人格力量和先天品质
18、的信念依然深刻影响着学界，“特质论”主张领导者具备一些固定的特质、性格、品质或者强大的个人能力，譬如他们往往聪明、自信、值得信赖且有远见，这使得他们能够区别于普通人获得成功。这一理论着重强调优秀的领导者所具有的特质与绩效结果之间的关系。当时的一些企业往往会聚焦在如何选拔领导者，以及具备什么样的固定特质是领导者带领企业走向成功的关键。20世纪中期，聚焦领导者行为的“行为论”（Behavior Theory）诞生。相较于“特质论”对领导力是什么（What）的关注，“行为论”更强调领导者所展现出的行为、技巧和风格（How），即领导者在工作中实际做了什么，采取了什么样的领导方式等。尽管忽略了领导者行为
19、产生的根源以及行为有效的具体情境，但“行为论”主张人们可以通过教学和观察来学习成为领导者，这对于领导者的选拔和发展带来了划时代的意义。伴随信息技术在商业世界的广泛应用，工业3.0时代的来临不仅实现了生产自动化的飞跃，更开启了各大行业领先企业的全球化进程。组织的不断壮大对企业管理及领导者提出了更复杂的要求，不同的企业发展阶段、不同的职能责任、不同的场景等对领导者的要求也各不相同。于是，自20世纪六七十年代以来，聚焦情境对领导行为有效性影响的“情境论”（Contingency Theory）蓬勃发展。这一时期的诸多研究从不同角度表明，没有普适的、最好的领导风格，只有在特定情境下最适合、最有效的领导
20、风格。特定的领导风格或方式在特定的情境下，能够促使员工达成目标或绩效。这一理论暗示着企业应当基于特定的情境选拔和培养领导者。但不可否认的是，”情境论”对于领导力的研究依然趋于静态和固定，仍然寄望于以某些特定的领导风格和方式来归纳及定义领导者和领导力。伴随着时代车轮的滚滚向前，当下及未来的领导力和领导者的样貌也将随着商业和社会环境的变化继续迭代演进。微软公司创业初期，创始人比尔盖茨（Bill Gates）凭借惊人的魄力、独到的眼光和超前的意识缔造了这一科技巨头的传奇，这位创业家也以开创精神、敢想敢做、绝不妥协闻名于世，让每个办公桌和每个家庭都拥有一台运行微软软件的电脑。而当微软深陷垄断诟病并陷入
21、增长停滞时，萨提亚纳德拉（Satya Nadella）接任第三任CEO。萨提亚温和开放，善于梳理流程和塑造文化，并极富同理心，自上任之初，他就向全体公司员工提出首要任务重塑企业文化，重新定义微软的使命和愿景。他将公司使命重塑为“让地球上的每一个人和每一个组织都能取得更多成就”，以此为基础重新定义了微软的业务战略和组合，并实施了一系列措施。在其带领下，微软走出困局，重回市值巅峰。案 例不同时期的微软，不同风格的掌门人特质论和行为论：领导力是领导者的个人特质和行为2.2情境论：不同情境需要各种特定的领导风格2.306图2-1：工业1.0至工业4.0发展历程纵观近250年的科技演进史，从蒸汽机带动工
22、业兴起的工业1.0时代，到电力带动大规模量产的2.0时代，之后进入追求自动化的工业3.0时代，再到如今互联网技术驱动的工业4.0时代，技术的发展在为我们开创更多可能性的同时，也使商业模式的变化及创新速度越来越快（图2-1）。除了技术的快速迭代外，外部环境的巨变也为企业和领导者带来了前所未有的挑战。2019年底的新冠疫情彻底颠覆了许多企业的经营及运作模式；2022年日趋复杂的国际政治经济局势让企业不得不思考在逆全球化趋势下的企业变革；不断加剧的全球气候问题也迫使企业亟需在“碳达峰、碳中和”等可持续发展话题上采取行动。那么，领导力需要做出哪些改变？当下及未来的领导者样貌又该如何满足当下及未来挑战呢
23、？未来领导力模式：多元动态的样貌下人人都是领导者2.407图2-2：员工多元需求市场及客户（用户）需求越发细分现如今的VUCA（即易变性、不确定性、复杂性和模糊性）时代，客户（用户）的需求越来越细分，需求的变化越发频繁，对可持续等话题的关注度越来越高，企业间的竞争也愈发激烈。如何敏锐洞察市场和客户（用户）的变化，并迅速做出针对产品、服务、流程、法规、商业模式等方方面面的应对是对当下及未来领导者的新要求。人才的吸引及留任成为挑战每家企业都深知，要实现不断转型，人才是根本。然而，如今人才市场的激战正烈，找到合适的人才已属不易。若企业想要保持可持续发展，实现基业长青，人才留任则至关重要。而这，已不再
24、仅仅是人才与组织（People&Organization）部门的工作，而是与人才朝夕相处的每个领导者的职责。商业企业转向社会企业如今，企业逐渐从商业企业转向社会企业。外界对企业的评价不再仅仅关注财务、产品和服务等传统指标，而是延伸至企业对员工、客户以及整个社会的影响。这促使企业焦点从内部转向整个生态圈，如何考虑并平衡整个生态圈相关者的利益是领导者需要解决的难点。员工需求越发多元在万物互联的时代，员工可以从各式渠道得到充分的信息，协助他们形成对企业、对团队和对领导者的判断。通过技术赋能，人才与工作的匹配比以往容易，远程办公也成为常态，个人的才能也得以不受组织的局限而拥有无限可能。这样的变化，让这
25、一代的工作者不再只以赚钱为目的，只以组织为中心。如图2-2所示，他们追求的是工作是否有意义，个人的独特价值是否得以发挥，工作环境是否正向等。员工需求的变化是领导者必须面对和解决的难题，建设开放信任、赋能授权的领导力文化成为了今下和未来领导者的必修课。工作模式越发敏捷企业以往自上而下指令式的运作模式，不利于企业快速感知市场的变化，也不利于敏捷调整，更不利于协同，因此企业当下及未来需要更多以举措或项目为中心的跨界敏捷团队，以加速企业重要举措的敏捷落地。此外，疫情让远程办公成为未来的常态，如何在这样的情境下仍然能够确保员工保持高效并凝聚团队是领导者正在面对的考验。进入未来领导力时代，员工、客户、市场
26、乃至社会环境的变化对领导者提出了新的挑战及要求：08在外部环境愈加动荡，创新速度越发迅速，行业竞争不断加剧，组织架构更加扁平的当下及未来，领导者的成功样貌也因上述的种种变化不再有统一的范式，这都将引领领导力向更加多元的方向发展，并根据时代和商业环境的变化不断进行动态调整。但万变不离其宗，成功的新时代领导者将会在赋能成长、包容多元等领导力原则的基础上，重新给予其更进一步的定义与实践。图2-3：First Attempt In Learning 拥抱成长，在失败中前行图2-4：整合内外部资源，打造多元团队拥抱成长在市场和客户需求细分、变革速度加快的外部环境下，领导者应不再以传统的指标达成与否来定义
27、成功及失败，而更应鼓励团队成员试错，并强调从复盘和反馈中总结成长（见图2-3）。此外，不断培养以数据驱动的决策分析能力及支持企业可持续发展的低碳能力也是领导者及团队在新时代背景下需要不断学习与提升的能力。探索创新、包容失败，与时俱进、终生学习这就是所谓的成长性思维。当领导者具备这样的思维，就有望能打造一个不断追求进步的团队。以员工为中心当下及未来的领导者要做的，不再仅仅是贯彻组织要求，为了更好地吸引人才、留住人才并打造自驱的团队氛围，领导者更需要以员工为中心，在组织需求及员工需求之间找到平衡。对组织而言，应打造倒金字塔型的组织结构，在满足组织利益及价值观的情况下充分听取员工建议，打造符合其期望
28、的工作环境和组织文化。对领导者而言，应重视每一位员工，花时间了解员工，并给予他们有效的反馈和帮助。大胆授权为适应员工多元需求的增加以及敏捷团队的运作，让人才能够发挥独特价值，领导者必须要大胆授权。所谓大胆授权，就是要求领导者不仅仅做任务的分配者，而是赋予员工承担任务的责任、决策的权力并做员工坚实的后盾。当员工被赋予了相应的责任及权利，自然会全力以赴。而要做到这点，需要领导者能够识人善任，从人岗匹配做到人尽其用，并从旁引导和支持员工，协助员工走向成功。创造多元高效的环境这个时代，许多任务需要不同领域或不同专业的人才协作才能得以完成，这些人才可能来自组织内不同的部门，甚至来自组织外部。如图2-4所
29、示，要促进这些来自多元背景的人才高效协作，就需要领导者自身能够看到并有机整合不同人的禀赋及差异，并且能够辅导团队成员看到彼此为团队带来的裨益，进而打造一个真正能够让不同专长协作互补的多元团队。后疫情时代，当团队不得不远程协作的情况下，如何能够高效管理并确保团队动能，已然成为领导者的一大挑战。在工作上，由于远程办公无法有效地监督员工的工作时间，因此领导者必须秉弃“员工的工作时间等于绩效”这一思维，取而代之的是培养与员工之间的信任。领导者应与团队及员工一起，共同设定明确的工作目标和计划，并以这一共识作为标准，来管理员工的工作进展。此外，在沟通上，领导者应规划一连串的虚拟会议及信息共享机制，来促进团
30、队的协作及工作的管理，并在会议中引导大家的参与及发言；而为了更好地掌握每个人的状态，领导者也需要安排与员工一对一交流的时间，主动关心员工的情况及需求，增加团队凝聚力。09从管理上看，社会企业的管理从职能式的各自管理模式转向交响乐团式的团队网络模式。因此，领导者将不仅仅局限于组织内正式带人的领导岗位，企业会有越来越多的任务编组领导者或项目领导者等非正式领导者的出现，领导者将拥有多种样貌，每一个人都可以重新定义新时代的领导者。所以，未来领导力不再局限于固定的领导力特质和行为，人人都可以是领导者，人人都需要领导力！作为一家以租赁DVD起家的公司，奈飞（Netflix）在短短十几年就成长为市值千亿美元
31、的科技巨头，叱咤全球背后的成功秘诀是什么？除了最大限度地满足用户需求，持续强大的研究和创新能力外，其独特而成功的企业文化自由与责任，功不可没。在奈飞企业文化当中，最核心和最关键的是对人的管理。奈飞只招心智成熟的“成年人”，将自由和责任还给员工，管理层需要做的是打造一个人才能够聚集并贡献的环境及文化。没有规则，充分授权，让员工在通过自主决策获得满足感与归属感的同时，也能够为自己的行为和结果负责，承担起相应的责任。与此同时，鼓励试错，鼓励坦诚反馈的氛围，充分释放了员工的领导力，激发了他们的潜力。在这样一个高度自驱的氛围中，人人都是领导者。案 例奈飞的自由与责任业务上培养大局观，管理上“人人都有领导
32、力”在企业逐渐转型为社会企业的背景下，领导者必须要考虑企业对员工、客户乃至整个社会的影响。这就要求领导者在业务上培养全局意识，摒弃仅关注绩效硬指标的观念，在业务拓展和执行过程中，充分考虑企业生态圈所有利益相关者的需求，例如：是否在用人时尊重员工意愿？工作的安排是否符合“以人为本”的原则？如何在业务进行过程中减少碳排放？等等。在领导力理论的演变中我们看到了学术界对领导力理解的不断演进，那么在真实的商业环境中，西门子对领导力的探索又是如何推进的呢？下面，让我们一同翻阅历史，查看西门子领导力的“前世今生”。1011拥有着175年悠久历史的西门子在人类工业发展史上有着不可估量的地位，其推动着工业革命的
33、发展，并引领了企业管理和领导力变革。从工业1.0到4.0，西门子在业务战略上经历了机械化、电气化、信息化到数字化的巨变，西门子领导力方法论相应的从伟人论、个人化、情境化演进至多样化，业务战略与领导力理念与方法的发展始终息息相关。一路走来，对“人才”的关注是西门子不变的重点，“笃信人的力量”是西门子一直秉承的人才观；在快速发展的时代里，变化的是我们对领导力不断深入的理解，是我们对领导力方法论的不断更新与迭代。如今，西门子领导力方法论已不再使用自上而下且局限于框架中的固化评价标准，而是转向更多样、灵活、人性化的方式。笃信于人、赋能于人，让每一个人都发挥最大的价值；培养成长型思维文化，鼓励员工不断实
34、践、随时分享、及时反馈。西门子领导力方法论的前世今生：从静态固化框架到拥抱动态多元3.西门子引领4次工业革命发展，领导力需求随企业发展不断升级3.1机械化与领导力1.0时期18世纪60年代至19世纪上半叶，蒸汽机技术推动机械化生产的普及，使人类社会进入工业1.0时代，西门子在此时凭借指针式电报机的发明进入工业世界。由于技术有限，彼时的西门子和大部分企业一样，规模较小，产品线比较单一。在企业管理方面，生产和分配的过程主要由企业所有者自行管理，依靠所有者的个人能力和资源带领企业成长，符合伟人论的特征。在这个阶段，西门子的业务和企业战略主要依赖于创始人维尔纳冯西门子的个人能力以及资源。维尔纳冯西门子
35、利用其人脉资源为企业争取订单，并且为了应对单一产品和市场给企业运营带来的风险、确保业务持续发展，他提出超前的多元战略，即西门子将在所有电气领域采取行动，推出多种产品并进入更多市场。1.0信息化与领导力3.0时期20世纪后期，随着电子与信息技术的广泛引用，制造过程不断自动化，人类文明在科技领域又得到了一次重大飞跃，信息化也标志人类进入工业3.0时代。此时的西门子紧跟信息时代的脚步，在自动化、直流输电、核磁共振成像等领域取得了重大进展。在信息化时代，西门子和众多领先企业一样，逐渐成长为大型综合集团，拥有多样复杂的业务线，开启全球化发展。但庞大的组织使企业管理面临更大的挑战，在这一阶段领导力需求升级
36、至3.0，企业对领导力的理解也随之演进，开始将“情境”（Context）作为领导力评价的要素之一，使领导力描述更加精益化，更能适应复杂的管理场景。随着企业战略和业务需求的改变，西门子领导力也进入到情境论层面，相继推出西门子胜任力模型、领导者画像等方法论，对不同的工作情境、不同层级的员工定义合适的评价维度。3.0电气化与领导力2.0时期19世纪下半叶至20世纪中后期，随着技术的发展与进步，简单的机械化生产已无法满足人们对工业生产的需要，1866年西门子首先提出了发电机的工作原理，发明实用发电机让电力走进人们的日常生活，并带领全球工业进入2.0“电力渗透”时代。电气化推动生产效率大幅提升，西门子和
37、领先企业实现了规模化、标准化生产，产品线逐渐多样。这为企业管理增加了一定的复杂性，对领导力的理解和执行也从1.0进入到2.0时期即引入职业经理人角色参与管理。此时，西门子为应对企业管理日趋复杂的难题，打破了创始人定下的以“家族”为核心的传统，迎来了西门子历史上第一位职业经理人CEO官葛特塔克（Gerd Tacke）。职业经理人的引入让西门子转变了对于“领导力”的认知和方法论，不再依赖核心成员的伟人论，而是认为“优秀领导者”是可以被有效培养的，因此对领导者所需的个人能力开始构建明确定义，基于固定的特征维度对领导力进行评价，并强调对结果的考核。2.04.0数字化与领导力4.0时期21世纪，随着物联
38、网、大数据、云计算等新技术与工业的深度融合，工业进入4.0数字化时代，工厂与消费需求直接对接，实现智能化生产。西门子作为工业4.0的发起者之一，将这一概念引入其工业软件和生产控制系统的开发与应用，并发布了物联网操作系统MindSphere等一系列产品。工业4.0对管理也提出了更高的要求，互联网、平台型企业等新兴词汇逐渐成为时代标志。企业规模将在未来从大型综合集团转变为更敏捷高效的组织，并利用新技术抓住行业风口，在细分市场获取收益。管理方式将更加注重以人为本，建立与客户和员工的信任，强调管理的扁平化、灵活化和权利的分解。对于领导力的理解进入4.0阶段，逐渐从情境化转向多样化，不再局限于固定的框架
39、，而是注重包容和多元。在这一阶段，西门子开始剥离非重点业务，专注于电气化、自动化与数字化发展方向。在企业管理中提出打破静态框架、充分强调场景化的“领导力叙事”，通过动态多元的视角和柔性的方式阐述每一个人的领导力故事，使西门子领导力方法论进入未来领导力层面。12工业1.0阶段特征企业特征西门子里程碑手工到机械化的过程规模较小产品线单一发明指针式电报机为西门子成为全球企业奠定基础工业2.0电气化推动生产规模化规模化，标准化生产产品线多单元发明实用发电机让电力走进人们的日常生活工业3.0信息化推动企业国际化大型综合企业集团业务全球化，多样且拥有协同效应在自动化、直流输电、核磁共振成像等领域取得了重大
40、进展工业4.0数据驱动推动企业走向网络空间更敏捷高效的组织专注于细分市场业务，抓住行业风口剥离非重点业务，专注电气化、自动化、数字化发展领导力1.0管理方式领导力需求西门子实践由拥有企业的个人主导企业管理对领导力认知和需求较弱强调个人能力、英雄主义天生领导以创始人及其家族为企业核心管理层对创始人及家族资源强依赖，并由其全权确定企业发展战略与方向领导力2.0引入职业经理人角色参与企业管理对领导力有一定的认知和需求明确强调领导者固有的个人特质与能力优秀领导者可以被有效培养打破“家族”领导传统，引入职业经理人将固有的特质以及能力作为领导力的主要评价维度领导力3.0去中心化与权力下放以弥补企业管理的复
41、杂性对领导力对定义和理解进一步深入基于复杂的管理场景，制定不同层次的情景化领导力框架在全球设立分支机构并给予一定授权将情境纳入领导力评价维度中领导力4.0以人为本管理扁平化、灵活化权利分解进一步提高领导力的地位弱化领导力固定框架，更加柔性、包容、多样各分支机构授权范围进一步扩大，强调赋能于人用无框架的动态多元领导力方法论替代静态固化的框架如图3-1所示，从工业1.0到4.0，西门子是亲历者、受益者，更是产业变革不可缺少的主要推动者。业务扩张、规模壮大让西门子成为了全球性企业集团，但与此同时，企业管理难度逐渐增大，领导力需求也对应从1.0升级为4.0，如何持续保持领先地位，甄别、培养和赋能适应外
42、部环境变化和内部战略实现的“领导者”，始终是西门子领导力升级迭代的方向。图3-1：工业革命与领导力发展阶段特征13固化定义简单&单个情景情景复杂&延伸情景个 人多样化伟人论未来领导力模式特质论和行为论情境论西门子绩效评估表格西门子胜任力模型西门子领导力画像西门子领导力叙事西门子领导力框架西 门 子 绩 效 评 估 表 格不令人满意能力指标结果指标需要改善达到预期超出预期自驱力专注度影响力团队协作财 务员 工客 户过 程图3-2：领导力理论与西门子领导力方法论发展路径图3-3：西门子绩效评估Performance Review（示例）领导力1.0阶段：以核心成员主导，重视个人和家族权利在创立初期
43、，西门子家族成员是企业的领导者和掌控者。创始人维尔纳冯西门子凭借电报机、直流发电机等发明创办了西门子公司，他几乎领导和参与了公司的所有工作，从产品设计、订单销售到企业未来规划均依赖于维尔纳冯西门子的个人能力与资源。在此后的很长一段时间里，西门子对于“领导者”的认知主要聚焦在核心成员个体，管理原则以家族为核心，公司管理层基本不存在家族外部成员，体现了以核心成员主导为特征的“伟人论”色彩。领导力2.0阶段：明确且固定的领导力框架，强调对个人能力、专业经验以及结果的评价规模化生产让西门子业务迅速扩张，企业规模也迅速膨胀，“伟人论”已不再适合企业管理的需求，随着职业经理人的加入，西门子领导力方法论也进
44、入到更为系统化的第二阶段。在这个阶段，西门子的经营与管理主要由职业经理人负责。对于这些领导者们，西门子关注的重点是职业经理人的能力和绩效达成情况等硬指标，对领导力的理解还处于绩效考核阶段，因而推出了绩效评估（Performance Review）方法论。如图3-3所示，绩效评估（Performance Review）以个人能力和结果作为关注重点（共包含8-9条评价维度），使用该表格时仅需对每一个维度做出“不令人满意”、“需要改善”、“达到预期”或“超出预期”的评价即可。整体而言，这一阶段的方法论进入了领导力2.0阶段，通过简单固定的打分方式关注个人能力与绩效结果。纵观西门子175年历史，不难发
45、现，领导力既是紧扣业务步伐的管理抓手，更是支撑西门子基业长青、打造可持续组织能力的根基之一。相应地，其“前世今生”也同样值得寻味，下文将针对西门子领导力的方法论框架、应用场景及关注重点三方面的演变进行逐一阐述。在业务环境变化和领导力需求升级的不断推进下，西门子在领导力方法论上经历了数次重要变革，从依赖于创始人及其家族的能力与资源，到聚焦“完美”个体领导的静态领导力框架，而后演变为多元动态的领导力叙事，与时俱进的领导力方法论在企业管理和战略发展中起到了举足轻重的作用，这也与管理学中领导力理论演变方向基本一致（见图3-2），均由基于单个简单情境的固有定义，逐渐向复杂延伸情境的多样化领导力方向发展。
46、探寻西门子领导力的“前世今生”3.2领导力方法论的演变：从静态、固化到场景化、多元化3.2.114西 门 子 领 导 力 框 架（S L F）能力指标结果导向战略-创新导向客户导向变革管理协作&影响力跨文化敏感性领导力团队发展价值导向结果指标经验指标财 务员 工客 户过 程职能专业经验技术经验市场经验业务经验商业周期经验组织经验国际经验1234567目标实际情况目标与实际情况一致1234567采用直接的方式告诉团队成员应该做什么向团队成员解释需要做什么及其原因从团队成员处获取建议鼓励团队成员积极参与授权于团队激发团队潜能打造高绩效团队文化基础中等优秀指挥团队让团队成员参与并一同完成结果指标打造
47、并赋能一个高绩效团队创新精神 驱动变革驱动创新建立网络&伙伴关系建立组织人才拥抱多样化战略方向关注客户做决策 执行力结果驱动 商业头脑个人能力授权与赋能指导/帮助他人发展影响力战略重点运营重点文化与环境组 织图3-4：西门子领导力框架Siemens Leadership Framework（示例）图3-5：针对能力指标中“领导力”维度的7个评分标准（示例）随着时间的推移和业务的发展，西门子推出领导力框架（Siemens Leadership Framework，即 SLF），更清晰地定义了领导力的评价维度（见图3-4，图3-5）。领导力框架同样由固定的评价维度和明确的评分等级组成，但从维度上看
48、，除了个人能力与结果外，领导力框架新增了个人经验（例如：市场经验、国际经验等）这一大类，不仅充实了评价维度，而且对各个维度进行了相应的定义和解释。此外，评分标准也不断细化，从4个等级升级为1-7分，并对每个分数给予了具体的行为描述，力图通过更为细化的领导力框架实现对于不同“领导者”角色的精益化区分和培养，但对于“领导者”个体形象的认知仍然静态且固化，处于领导力2.0阶段。图3-6：西门子胜任力模型中对领导力的定义（示例）图3-7：西门子领导者画像（示例）随后，在主人翁精神（Ownership Culture）的基础上，西门子提出领导者画像（Picture of a Leader）方法论。主人翁
49、精神（Ownership Culture）希望员工的行为“Always act as if it is your own company”。为了更加具象化地阐释“主人翁精神”，明确描述具备Ownership的“理想领导者”形象，西门子推出了领导者画像（Picture of a Leader）方法论。如图3-7所示，领导者画像涵盖8个固定维度，并对每个维度的行为进行诠释，例如“赋能和信任”维度，领导者画像认为优秀的领导者应做到充分授权、信任员工、促进员工发展等。在应用时，员工可从个人的角度出发，描述领导力在各个维度，不同场景下做了什么，是怎么做的，使领导者形象更加具象、可视化。1.明确指出“领导
50、力”不仅仅适用于“有直属管理职责的管理者”，而是适用于所有需要展现“领导者行为”的员工，包括最低层级的专业贡献者。2.从西门子领导力框架的20个维度精简至15个（见图3-6），分别体现了领导者在战略、运营、文化和环境、组织、个人等层面的能力。3.胜任力模型基于不同“领导角色”所需展现的领导力复杂度，为专业贡献者、初级领导者、中层领导者和高级领导者分别定义了领导力评价指标，并明确指出可根据实际工作情境对其适用性进行调整，这一改变体现了“情景化”的重要一步。例如，某一领导力角色可能对于【战略方向】这一能力要求为“初级领导者”即可，但对于【结果驱动】能力需达到“中级领导者”要求。领导力3.0阶段：基