《锂电池负极材料公司人力资源管理方案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《锂电池负极材料公司人力资源管理方案.docx（61页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、锂电池负极材料公司人力资源管理方案xxx有限责任公司目录第一章劳动定额水平4一、劳动定额水平的概念和种类4第二章企业组织结构调查与组织结构图的绘制6一、工作岗位分析6二、企业组织结构与组织机构的关系9第三章招募方式的选择12一、选择人员招募方式的主要步骤12二、实施内部招募与外部招募的原则13第四章人力资源的空间配置15一、改进过细劳动分工的方法15二、工作轮班制度的概念和种类16三、两班制18四、三班制18五、多班制19第五章员工职业生涯规划信息采集24一、职业与职业生涯的基本概念24第六章企业员工培训与开发课程25一、培训教学设计程序与形成方案25二、培训课程设计的项目与内容29第七章绩效
2、考评指标与设计43一、绩效指标体系的设计要求43第八章绩效考评系统45一、确立绩效评审与申诉系统的内容和意义45二、企业绩效考评过程中的矛盾与冲突47第九章员工福利管理分析49一、员工福利计划49第十章专项薪酬管理制度的起草52一、薪酬管理制度52二、奖金制度的制定54第十一章岗位评价的基本步骤59一、岗位评价的概念59第十二章最低工资保障制度61一、工资支付保障61第一章劳动定额水平一、劳动定额水平的概念和种类劳动定额水平是在一定的生产技术组织条件下，行业或企业规定 的劳动定额在数值上所表现的高低松紧程度。（一）按定额的综合程度分类在生产过程中，由于劳动定额形式的多样化，劳动定额水平按定 额
3、的综合程度可分为三类。1、工序定额水平。指各个工序之间劳动定额的高低松紧程度。工 序是制定劳动定额的基本单位，定额水平首先体现在现行的工序定额 上。2、工种定额水平。指各个工种之间劳动定额的高低松紧程度。它 是合理安排生产作业计划，调配劳动力，实现均衡生产的重要保证。3、零件或产品的定额水平。指工序、工种劳动定额汇总的结果。（二）按定额的考察范围分类。按照劳动定额所考察的范围，劳动定额水平又可分为三类。1、车间定额水平。即车间内部各个班组之间劳动定额综合达到的 高低程度。2、企业定额水平。即企业内部各个车间之间劳动定额综合达到的 高低程度。3、行业或部门定额水平。即同行业或部门所属企业之间劳动
4、定额 综合达到的高低程度，此外，按照定额的种类，劳动定额水平又可表 现为现行定额水平、计划定额水平和定额标准水平。第二章企业组织结构调查与组织结构图的绘制一、工作岗位分析（一）工作岗位分析的概念工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关 系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进 行系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。（二）工作岗位分析的内容在企业中，每一个工作岗位都有其名称、工作条件、工作地点、 工作范围、工作对象，以及所使用的工作资料。工作岗位分析包括三 方面内容。1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的 时间空间范围作出科学
5、界定，其次对岗位内在活动的内容进行系统分 析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资 料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素，逐一进行 比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。2、在界定了岗位的工作范围和内容后，应根据岗位自身的特点， 明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工应具备的资格和条件， 如知识水平、工作经验、道德标准、心理素质、身体状况等。3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字 和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文 件。（三）工作岗位分析的作用1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。通 过工作
6、岗位分析，掌握了工作任务的静态与动态特点，能够系统提出 有关人员的文化知识、专业技能、生理心理素质等方面的具体要求， 并对本岗位的用人标准作出具体而详尽的规定。这就使企业人力资源 管理部门在选人用人方面有了客观的依据，经过员工素质测评和业绩 评估，为企业招聘和配置符合岗位数量和质量要求的合格人才，使人 力资源管理的“人尽其才、岗得其人、能位匹配”的基本原则得以实 现。2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。员工的评估、 考核、晋级和升职，如果缺乏科学的依据，将会挫伤各级员工的积极 性，使企业的各项工作受到严重影响。根据岗位分析的结果，人力资 源管理部门可制定出各类人员的考评指标和标准，以
7、及晋职晋级的具 体条件，提高员工绩效考评和晋升的科学性。3、工作岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。通过工作岗位分析，可以揭示生产和工作中的薄弱环节，反映工作设 计和岗位配置中不合理不科学的部分，发现劳动环境中有碍于员工生 理卫生和劳动安全、加重员工的劳动强度和工作负荷、造成过度的紧 张疲劳等不合理的因素，有利于改善工作设计，优化劳动环境和工作 条件，使员工在安全、健康、舒适的环境下工作，最大限度地调动员 工的工作兴趣，充分激发员工的生产积极性和主动性。4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给 和需求预测的重要前提。每个企业对于岗位的配备和人员安排都要预 先制
8、定人力资源规划，并且要根据计划期内总的任务量、工作岗位变 动的情况和发展趋势，进行中长期的人才供给与需求预测。工作岗位 分析所形成的工作说明书，为企业有效进行人才预测、编制企业人力 资源中长期规划和年度实施计划提供了重要的前提。5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建 立健全企业薪酬制度的重要步骤。因此，可以说，工作岗位分析为企 业建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬 制度准备了条件。此外，工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、 岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用， 明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，以及今后 职
9、业发展的方向和愿景，更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条 件制定职业生涯规划，精神愉快地投身于本职工作。总之，工作岗位分析无论对我国宏观社会和经济发展还是对企业 单位的人力资源开发和管理都具有极为重要且不容忽视的作用。二、企业组织结构与组织机构的关系组织结构的定义有狭义和广义之分。狭义上的组织结构，是指为 了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内 部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式; 广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间 的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。实际上，组织结构亦即组织架构，它是一个组织是否实
10、现内部高 效运转、是否能够取得良好绩效的先决条件。组织结构通常表现为一 个组织的人力资源、职权、职责、工作内容、目标、工作关系等要素 的组合形式，是组织在软层面的基本形态，其本质是实现某一组织的 各种目标的一种手段。（一）组织机构组织机构是指保障组织生产经营活动正常进行所设置的各类职能 与业务部门的总称，从上述两个概念的内涵和外延来看，企业组织结 构是对组织机构内涵的性质和特点及其存在形式的概括，而企业组织 机构是构成组织结构的基本要素。“企业组织机构一词通常有两种含义：其一是作为一个实体， 是为过到特定目标而建立的社会系统；其二是指一个过程，即建立这 一系统并使之正常运行的全部活动过程。这里
11、所说的企业组织机构取 前一种含义，它是指企业为了实现经营目标，根据内外部环境所确立 的一个能使全员有机结合在起的分工与协作的社会经济系统。整个企业组织机构可分为两个层次：第一个层次是由经营决策者、 风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度 所组成的企业高层组织，即经营体制；第二个层次是负责筹集和优化 资源（人力、物力、财力）的配置、产品研发、生产、技术、销售、 服务和日常管理职能的机构及其相关的制度，即职能体制。企业根据生产经营的需要，通常在内部设立多专业性职能和业务 部门。例如，一个生产性企业除了设立多个部门如计划、供应、销售、 质量安全、人事、财务等职能科室之外，还要根
12、据产品生产工艺的性 质和特点，设立若干生产车间或分厂，车间或分厂视其规模大小又可 进一步划分为若干工段或班组。职能科室和生产班组又是由若干岗位 组成。科室、车间、班组、岗位均可视作管理单位，而科室、车间、 班组、岗位之间则形成管理层次，这是企业组织的有形部分，即所谓 管理体制中的“体”。企业组织还要分别对不同管理层次、不同管理 单位的职责范围、工作任务、责任权限以及沟通、协作方式作出规定， 形成制度，这是企业组织的无形部分，即所谓管理体制的“制”。不 同的管理体制既可以反映为“体”的不同，又可以反映为“制的差 别，从而形成不同企业组织结构的差异。由此可见，企业组织机构是“体”，是指企业各个层级
13、、各类具 体部门的设置；而企业组织结构是“制”，是指具有不同性质和特征 组织制度模式在企业中的实际选择与应用。第三章招募方式的选择一、选择人员招募方式的主要步骤1、根据年度企业人力资源招聘的计划，明确企业各类工作岗位的 人员需求量。2、深入分析企业各类岗位人员需求的任职资格和条件，如工作经 验专业技能等方面要求。3、确定选择适合适用的人员招聘途径及其方式方法。应当根据企 业人力资源招聘计划中人员需求数量和任职资格等要求，对企业人员 招募的各种具体方式和方法，从适用性、可靠性、稳定性和风险性等 方面进行综合评价，并进行成本收益分析，从中选择一种效果较好的 招聘方式或较为适合的两三种具体的招募方法
14、，最终决定是采用内部， 还是外部招募的方式；是采用发布广告、校园或网络招募的方法，还 是采用委托中介机构或者其他招募方法。4、在优选优化企业人员招募方式方法的基础上，提出年度人力资 源招募的具体实施方案，明确主要的工作任务和目标、具体实施的程 序和步骤以及工作的进度和质量要求，以切实保证企业各类岗位人员 招募任务的落实。二、实施内部招募与外部招募的原则1、高级管理人才选拔应遵循内部优先原则。高级管理人才为组织 服务一方面是依靠自身的专业技能、素质和经验，能够为组织服务； 另一方面是对组织文化和价值观念的认同，愿意为组织贡献自己全部 的能力和知识，而外部招募人员是无法在短期内完成和实现的。2、外
15、部环境剧烈变化时，组织必须采取内外结合的人才选拔方式。 当外部环境发生剧烈变化时，行业的经济技术基础、竞争态势和整体 游戏规则发生根本性的变化，知识老化周期缩短，原有的特长、经验 成为学习新事物、新知识的一种障碍，组织受到直接影响。这种情况 下，从组织外部、行业外部吸纳人才和寻求新的资源，成为组织生存 的必要条件之一。不仅因为组织内部缺乏所需专业人才，时间也不允 许坐等组织内部人才的培养成熟，因此必须采取内部招募与外部招募 相结合、内部培养与外部专业服务相结合的措施。3、处于快速成长期的组织应当广开外部渠道。处于成长期的组织， 由于发展速度较快，仅仅依靠内部招募与培养无法跟上组织的发展。同时组
16、织受人员规模的限制，选择余地相对较小，无法得到最佳的人 选。这种情况下，组织应当采取更为灵活的措施，广开渠道，吸引和 接纳需要的各类人才。同时，处于快速成长期的组织，由于提供给新员工的职位比较多， 员工在短时间内得到晋升的机会大，利用外部招募可以很容易吸引人 才以及留住人才。第四章人力资源的空间配置一、改进过细劳动分工的方法1、扩大业务法。将同一性质（技术水平相当）的作业，由纵向分 工改为横向分工。例如，原来某一工序的操作是由甲、乙、丙三名员 工各自独立完成A、B、C三个工位的作业，现在将A、B、C三个工位 的作业合并成一项作业，由甲、乙、丙三名员工按照原来作业操作的 顺序同时完成。2、充实业
17、务法。将工作性质与负荷不完全相同的业务重新进行分 工。例如，将计划（A）、检查（B）、装配（C）的分工，改变为同时 含有三者（AB，C）的分工。3、工作连贯法。将紧密联系的工作交给一个人（组）连续完成。 例如，将研究、试验、设计、工艺和制造等密切相关的各项工作交由 一名技术人员担任，使其参与完整的工作过程。4、轮换工作法。将若干项不同内容的工作交给若干人去完成，每 人每周轮换一次，实行工作轮换制。5、小组工作法。将若干延续时间较短的作业合并，由几名员工组 成的作业小组共同承担，改变过去短时间内一人只负责一道工序的局 面。6、安排生产员工负担力所能及的维修工作。7、个人包干负责。例如，可由一个人
18、负责装配、检验、包装整台 产品，并挂牌署名，以便由用户直接监督。二、工作轮班制度的概念和种类工作轮班制作为企业工作时间组织的基本形式，是指在工作日内 组建不同班次的生产组，在同一工作地轮番进行生产的劳动协作形式。 企业的工作轮班制，除特殊的情况实行单班制，即每天组织一班生产 之外，主要是指多班制，即每天组织两班或两班以上的员工轮流进行 生产，完成工作任务。总之，工作轮班制是特指在实行多班制生产条 件下，组织各班员工按规定的时间间隔和班次顺序，轮流进行生产或 工作活动的一种劳动组织形式，它体现了员工在时间上的分工与协作 关系。企业无论实行单班制还是多班制，主要取决于自身生产经营活动 的性质和特点
19、。例如，发电、化工、石油、冶金等类型的企业，其主 要生产工艺过程都是连续性的，除特殊情况外不能随意间断，这类企 业为了满足生产经营的需要，必须实行多班制；而机械制造、纺织、 轻工、建筑等类型的企业，其生产工艺过程是可以间断进行的，这类 企业不必强制实行多班制，可以根据企业生产经营的实际需要以及生 产技术组织条件，选择单班制或多班制。一般来说，实行单班制的劳 动组织工作也比较简单，员卫生活起居比较有规律，有利于员工的身 体健康，但不能充分发挥厂房、机器设备等固定资产的潜能。而实行 多班制，不但有利于挖掘固定资产的潜力，缩短生产周期，扩大生产 空间，提高劳动生产率，增加产出，还能为社会提供更多的就
20、业机会。 但工作轮班组织需要投入更多人力、物力和财力，需要精心设计、严 格管理，才能提高人力资源时间配置的效益。根据企业实际灵活安排工时制度也是工作时间组织的一项重要内 容。企业可以根据实际情况试行较为灵活的工作时间制度，即采取软 化工时的模式。例如，实行弹性工作制，即每周制度工时不变，在每 天工作时间中规定有核心时间，在核心时间内必须上班，核心时间之 外可以自由选择上下班时间；实行非全时工作制，即以天或以周为单 位，其工时长度可以少于社会的正常工时，如一天只工作4-6小时， 一周只做3-4天工作，这一制度最适合家庭主妇；实行分职制，即将 一个职业岗位拆分，由两个人分担，两个人共同从事全时的工
21、作，工 资与福利待遇按各人所做的工时按比例分配；实行在家做工和野外工 作分开的大班制等。设计灵活而适宜的工时制度，有助于缓和冗员过 多的矛盾，满足劳动者的实际需要，有利于劳动者的身心健康和提高 劳动积极性。三、两班制两班制是每日分早、中两班组织生产，员工不上夜班。这有利于 身体健康，也便于机器设备的维修保养和做好生产前的准备工作。员 工倒班也比较简单，每隔一周轮换一下即可。目前，很多企业根据具 体的生产经营特点推行了两班制，即全年从1月1日起到12月31日， 每工作1天后休息1天，每个工作日不超过12小时（包括正餐和工间 休息时间）D，如上班日与国家规定的节假日（元旦、春节、劳动节和 国庆节等
22、）重叠，按照国家规定支付相应加班费。推行两班制的企业 主要是值守性、窗口性的后勤、保障、供应、服务等类的岗位，如仓 库保管员、消防安全员、车站售票员、银行营业员、短途乘务员等。四、三班制三班制是每天分早、中、夜三班组织生产。根据公休日是否进行 生产，又可分为间断性三班制和连续性三班制。实行三班制必须组织 好员工的倒班，对连续性三班制的员工还要组织好轮休。（一）间断性三班制间断性三班制是指有固定公休日的形式，即公休日停止生产，全 体员工休息，公休日后轮换班次。其倒班方式分为正倒班和反倒班。 正倒班是甲、乙、丙三班员工都按早一中一夜的顺序倒班，即原来的 早班倒中班，原来的中班倒夜班，原来的夜班倒早
23、班。反倒班是甲、 乙、丙三班员工，即原来的早班倒夜班，原来的夜班倒中班，原来的 中班倒早班。间断性三班制两种倒班方式，上述两种倒班方式在间断 性三班制中都可采用，但一般以采取正倒班为好，因为公休日前最后 一班的员工就是公休日后第一班的员工，这样可以避免出现因公休日 全部停止生产而工作无法交接的现象。（二）连续性三班制对于生产过程不能间断的企业，一年内除了设备检修或停电等时 间外，每天必须连续组织生产，公休日也不间断。这时必须实行连续 性三班制。员工不能一起休息，只能组织轮休。在原来的每周48小时工时制下，企业可以实行三班轮休制、三班 半轮休制和四班轮休制。实行每周40小时工时制后，三班轮休制和
24、三 班半轮休制都超过了制度工时，不宜再采用。四班轮休制即四班三运转，也称四三制。四班三运转的轮休制， 是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生 产，保持设备连续生产不停，员工每工作八天轮休两天的轮班工作制 度。五、多班制多班制主要是指每天组织四个或四个以上工作班轮番进行生产的 轮班制度，主要包括四八交叉、四六工作制和五班轮休制。（一）四八交叉四八交叉也称四班交叉作业，是指在一昼夜24小时内组织四个班 生产每班工作8小时，前后两班之间的工作时间相互交叉。甲、乙、 丙、丁四个班次的交叉时间一般为两小时，在交叉时间里，接班员工 进行生产准备工作，了解和研究完成本班生产任务的一些关
25、键性问题， 并与上一班员工一起进行生产活动。这样可以加强各班之间的协作， 缩短生产准备和交接班时间，更充分利用工时和设备工具。（二）四六工作制四六工作制是指每一个工作日由原来组织三班生产，改为四班生 产，每班由8小时工作制改为6小时工作制。四六工作制是20世纪80年代在我国煤炭企业井下采掘员工中开 始实行的工作时间制度，一般适于在井下采煤、掘进、开拓延伸的员 工以及矿建工程中的掘进员工中实行。如果范围扩大，需要增加人员 过多，势必影响效率，加大成本。但在企业冗员较多，人浮于事，一 线岗位却留不住人的客观情况下，实行四六工作制不失为解决企业富 余人员问题、增加一线岗位吸引力的一条有益途径。（三）
26、五班轮休制五班轮休制即五班四运转，它是员工每工作十天轮休两天的轮班 制度。五班四运转的轮休制，是以十天为一个循环期，组织五个轮班， 实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排 一个副班，按照白天的正常时间上班（不超过6小时）负责完成清洗 设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。1、五班轮休制是我国企业推行40小时工时制度以后，在原四班 三运转基础上实行的一种新的轮班制度，它保证了企业员工某月平均 工作时间不超过1664小时（283x8）的规定。具体倒班方式、该轮班 制适用于连续生产的大中型企业。为了组织好多班制生产，除了要解决轮休、倒班方法外，还应注 意以下几个问题
27、。2、工作轮班的组织应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时 和节约人力。在一个企业里，并非各类员工都须实行统一的轮班制度。 例如，在化工企业，有的化工产品的操作员工需要三班连续工作，但 包装员工也可组织两班制甚至单班制生产。再如，车间的检修员工， 除在系统停车大修或主要设备发生故障时需要实行多班制，通常只需要实行单班制。3、要平衡各个轮班人员的配备。应注意各班人员数量保持大致相 等避免相差过多。在业务素质、技术力量的配备上，也要注意平衡， 防止把骨干力量都集中在一个班，使其余各班力量相对削弱，各班人 员配备后应尽量保持相对固定，避免调动频繁，以利于加强班组管理 和员工之间的联系。4、建立健全
28、交接班制度。在交接班时，对于交接设备的完整、清 洁润滑和安全，机器的使用和运转，工具的有无丢失，产品的质量和 数量，在制品的完成程度，以及生产中存在的问题，都要按规定的手 续交接清楚。这样不仅能明确各班员工的责任，使各班员工更关心本 班生产，还能够加强各班之间的协作，使上一班员工关心下一班员工 的工作，主动为下一班创造有利的生产条件。5、适当组织各班员工交叉上班。当员工从事前后密切衔接的不同 工序时，为了便于下一班员工在接班前做好准备工作和上一班员工做 好结束工作，可以把各班员工上下班的起止时间进行适当交叉；或者， 下一班员工中的一部分员工提前上班，先做好生产准备工作。这就可 使前后两班的工作
29、更密切配合，减少不必要的工时损失。6、工作轮班制对人的生理心理会产生一定的影响，特别是夜班对 人的影响最大。科学家和社会学者的研究表明，倒班制可以使员工的 生物钟发生极大混乱。当员工在短时间内频繁改变上班时间时，他们 的睡眠周期就不能适应。国外调查资料表明，有8%长期上夜班的员工 因睡不好觉而垮掉，而在每个星期轮班时，有60%的人在班上打盹。倒 班特别是经常上夜班给员工造成许多身心危害，还造成许多工业事故。 例如，美国三里岛核电站和苏联切尔诺贝利核电站出现的核泄漏事故 大都发生在后半夜。为了解决夜班疲劳、员卫生理心理不适应和工作效率下降的问题， 一般可采用两种办法。（1）适当增加夜班前后的休息
30、时间。（2）缩短上夜班的次数，如采取四班三运转的倒班办法。第五章员工职业生涯规划信息采集一、职业与职业生涯的基本概念职业是社会分工的结果，是人类社会生产和社会生活进步的标志。 对于职业的定义，专家、学者从不同的角度对其作出了界定。一般而 言，职业是人们在社会生活中所从事的以获得物质报酬作为自己主要 生活来源并能满足自己精神需求的、在社会分工中具有专门技能的工 作。职业生涯是一名劳动者以自身的职业能力素质形成、提高和发展 为基础，从职业准备和职业选择，到职业调整和职业发展，乃至退出 职业活动的全过程。对于职业生涯的定义，国内外的专家、学者虽有 不同的诠释，但我国学者给出的定义具有一定参考价值。他
31、认为，职 业生涯是以人的心理、生理、智力、技能和伦理等潜能开发为基础， 以工作内容的确定和变化、绩效评价、工资待遇、职称职务的变动为 标志，以满足需求为目标的工作活动及其内心体验的全部经历。第六章企业员工培训与开发课程一、培训教学设计程序与形成方案（一）培训教学设计程序由于培训对象和培训任务的不同，培训教学设计的程序也各不相 同，下面介绍几种常见的培训教学设计模式。1、肯普（J.E.Kemp）的培训教学设计程序。肯普的培训教学设计 程序是早期教学设计模型中步骤最明确的一个，其具体步骤如下。（1）写出课题，确定每一课题的教学目的。（2）分析学员特点。（3）分析可能取显学习成果的学习目标。（4）列
32、出每一个学习目标的学科内容和大纲。（5）设计预测题。（6）选择教与学的活动和教学资源。（7）协调所提供的辅助服务（如技术人员、经费、设备、仪器和 进度表等）。（8）实施教学。（9）根据学员完成学习目标的情况来评价教学活动，以便进行反 馈和再修正。2、迪克和凯里的教学设计程序。这是迪克（W.Dick）和凯里（L.Carey）在美国佛罗里达州立大学所提出的教学设计程序，是一个 偏重于行为主义的模型，强调对学习内容的分析和鉴别，强调从学生 的角度收集数据以修改教学内容。（1）确定教学目标。该模型的第一步是确定学习者通过学习后能 做什么。教学目标的来源虽然是多样化的，但在这里，课程设计者所 关心的仅仅
33、是教学目标的明确化。（2）开展教学分析。即在培训教学目标确定以后，剖析达到该教 学目标所需要的知识和技能。（3）分析教学对象。即分析教学对象的心理、生理和社会特点， 测定他们原有的知识和技能储备，以便确定培训教学内容的起点。教 学对象分析和教学分析同步进行，密不可分。（4）制定具体的行为目标。即根据教学分析和教学对象分析结果， 制定出最终达到教学目的所要求的具体的、精确的行为目标。行为目 标是对总的教学目标的分解。（5）设计标准参照测试。即以具体行为目标为依据，设计测试工 具，被测试行为必须与行为目标所描述的行为相一致。（6）开发教学策略。即根据教学对象的特点、行为目标要求等， 设计相应的教学
34、形式，选择合适的教学手段与有效的教学方法。（7）开发和选择教材。即在确定教学策略以后，设计与制作教学 组件，主要由学生用书、测试题、教师用书等几部分组成。教学设计 者要根据已有教学资源情况，或选择教材，或开发新的教材。（8）设计和开展形成性评价。当教学组件原型制作完毕以后，需 要有个试用与修改的过程。形成性评价可分为个别评价、小组评价和 实地评价。要从各个不同的方面与角度评价学习与教学系统的效果， 以达到进一步修改教学组件的目的。（9）修改教学内容。通过形成性评价发现问题、分析原因后，对 教学内容、教学方法、教学媒体等作相应修改，以逐渐实现教学活动 最优化。3、现代常用的教学设计程序。在中国的
35、培训教学中，流行一种比 较简单适用的教学设计程序。该程序既适用于一个教学单元的教学设 计程序，又适用于一节课堂的教学设计，其主要步骤如下。（1）确定教学目的。（2）阐明教学目标。（3）分析教学对象的特征。（4）选择教学策略。（5）选择教学媒体。（6）实施具体的教学计划。(7) 评价学生的学习情况，进行反馈修正。(二)形成培训教学方案教学设计的目的和结果是形成具体的教学方案。教学方案的形成一般要按照以下程序来进行。1、确定教学目的。确定教学整体的评价和重要性，明确制定教学 中心和教学目的。2、确定教学名称。题目最好能清楚明白并具有弹性。3、检查培训内容。要能包含培训的全部内容，并将重点项目列出
36、来。内容要以学习者能够接受的程度为准，稍微简单一些比较好。4、确定教学方法。确定具体采用哪种教学方法，可以选择的教学 方法很多，如小组讨论法、案例教学法、讲授法、角色扮演法等。5、选定教学工具。教学工具有传统和现代之分，传统教学工具如 粉笔黑板、挂图等，现代教学工具如投影、幻灯、录像、电影、计算 机等。6、设计教学方式。这是整个教学方案的重心，包括教学一般技巧 的使用、教学方法的采用及教学工具的具体使用等内容。实际上是将 各种教学资源如何整合与利用的技巧与方法。这个环节很重要，也很 复杂，需要花费较多的时间和精力来考虑。7、分配教学时间。完成所有程序之后，还需要做的就是计算和分 配时间。时间的
37、分配要既能按时完成培训的内容，又要保证各部分内 容是有序而按主次进行的。这对达到培训目标也很重要。在教学方案的每个项目都确定之后，把每个项目添入教学计划书 中，可以将计划书看成教学笔记。其书写通常有如下一些规律：项目 栏里写上项目名称、培训对象等；时间栏里写上所需要的时间；形式 栏里写上培训的具体方法和形式；强调栏里写上需要强调的内容；将 培训内容分类写在相应的栏目里，并将各个部分内容所需花费的时间 也写上；在要强调的地方画线；每个项目的事例写在空栏里，讲课时 间多出来时可以利用这些事例来控制时间。二、培训课程设计的项目与内容（一）培训课程的分析培训课程的分析是培训开发流程的重要步骤，是培训课
38、程调查与 研究的阶段。其目标是确定受训人员必须掌握、用来执行符合课程意 图的分内工作的知识和技能，主要包括课程目标分析和培训环境分析。（1）受训人员分析。受训人员分析是指通过采访受训人员、现场 观察等方法来了解培训前受训人员的知识、技能和能力水平的过程， 分析结果汇总在受训人员分析报告内。（2）任务分析。任务分析是指分析受训人员所在岗位或目标岗位 对就职人员的知识、技能和能力水平要求的过程，分析结果汇总在任 务分析报告表中。（3）课程目标分析。课程目标是指在培训课程结束后，希望受训 人员通过课程学习能达到的知识、技能和能力水平。具体分析步骤如 下。 培训目标的确定。 对培训目标进行划分，并对两
39、者区别对待。 对培训目标的各分目标进行可行性分析，根据企业培训资源状 况，将那些不可行的目标作适当调整，确立课程的目标。 对课程目标进行层次分析，即明确各个课程目标的内在联系， 安排其实施次序。2、培训环境分析。培训环境分析是指对开展培训的环境进行分析， 它影响课程内容的设计和教学方法的选择。培训环境分析具体包括七 项内容。（1）实际环境分析。实际环境包括培训的地点和培训设施，如教 师休息室、电视、空调、洗手间、餐饮设施及娱乐服务等。（2）限制条件分析。主要分析课程进度安排、教学设施、成本、 器材等的局限性，以确保培训所必需的资源随时可支配使用。（3）引进与整合。主要说明将课程引进并整合到现有
40、培训课程中 的步骤和方法。（4）器材与媒体可用性。主要说明课程开发与交付所必需的器材 和媒体。（5）先决条件。说明受训人员在授课前所必备的许可证、资格证 书、结业课程或经验等，其中包括审查先决条件的方法及不满足先决 条件会产生的后果等。（6）报名条件。主要明确鼓励或阻碍受训人员报名的要求。前者 包括强制性报名、带薪脱产培训等，后者包括周末出差、周末上课、 接受培训的同时必须按时完成工作等。（7）课程报名与结业程序。说明报名必须遵循的程序和学员完成 课程的记录。（二）撰写培训课程大纲培训课程大纲是在明确了培训主题和了解受训人员之后，对培训 内容和培训方式的初步设想。大纲给培训课程定了一个方向和框
41、架， 整个培训课程将围绕着这个框架一步步充实和延伸。培训课程大纲应该是在了解受训人员是哪些人、他们现在具备哪 些技能及他们需要了解哪些知识的情况下，为将要进行的培训课程所 撰写的实施纲要。培训课程不能在没有计划的情况下就匆忙进行，就像写文章一样，培训课程大纲中要对课程的实施有所安排，包括授课模式和策略、教学组织、课程内容的选择等。在撰写培训课程大纲时，主要从四个方面考虑1、撰写课程大纲的流程。（1）根据课程目的和目标确定主题。（2）为提纲搭建一个框架。（3）写下每项想讲的具体内容。（4）选择各项内容的授课方式。（5）修改、重新措辞或调整安排内容。2、设计适用的内容。对于内容开发，要考虑的因素包
42、括课程的外 观特征、适用性、可行性、一致性、互动性、关联性、实用性、进度 及内容与受训人员知识水平的协调性。内容开发是培训开发流程中最 具创造性的阶段，也是最耗费时间的步骤。撰写者应该从以下几点出发考虑课程大纲的撰写，以设计出适合 于受训人员学习的课程。（1）受训人员需要知道学习的目的和原因。（2）受训人员感觉有现实或迫切的需要就会去学。（3）受训人员对学习内容的实用性和结果尤其关注。（4）受训人员喜欢将新知识与经验作比较。（5）受训人员喜欢按自己的方式和进度学习，期望知道效果。（6）受训人员在轻松、愉悦和友爱的环境下学习效果更好。（7）受训人员易产生精神疲倦。3、决定内容优先级。在决定内容优
43、先级时，应用下列指导原则可 以使内容更适合课程的目标和受训人员的需求。（1）根据互为依据的课题进行编排。（2）按照问题由易到难的顺序进行编排。（3）按照问题的出现频率、紧迫性、重要性进行编排。4、选择授课方法。培训师可以根据授课内容的需要灵活选择不同 的授课方法，只要能有效达到授课目的，可自由选择并综合使用。（三）培训授课方式的选择在企业培训中，培训授课方式的选择是决定培训有效性的一个重 要环节。除了传统的讲授方式外，又出现了个案研究、角色扮演等更 灵活的方式。1、讲授法。讲授法一直以来都是培训中主要的实施方法，一般是 指培训师通过语言表达向受训人员传授知识。讲授法的特点是比较简 单，易于操作
44、，成本不高。但是由于它是一种单向沟通的过程，受训 人员容易感到单调和疲倦。讲授法是面向全体受训人员的，并没有针 对性，受训人员的个别问题或许难以得到解决，学到的东西也容易忘 记。所以，为了保证培训的效果，在讲授过程中还应该辅之以问答、 讨论或者案例研究等形式。培训师是讲授法成败的关键，有效的讲授法要求培训师采用“启 发式”教学方法，在培训过程中鼓励新员工积极参与整个的教学过程， 培训师和新员工展开讨论，相互切磋、相互启发。一般来说，师生互 动的方法比单向讲授要好，因此，不仅要求培训师有丰富的经验并且 对讲授的知识有深入的了解与研究，还要求培训师在授课技巧上和引 导受训人员兴趣的措施上积极采取合
45、适的办法。（1）适当考虑受训人员的个性化需求。在培训之前，先了解受训 人员的培训需求，建立受训人员个性化需求档案，并根据受训人员的 个性化需求适当调整授课计划和内容。例如，有的受训人员喜欢小组 讨论，培训师就可以把他们分成几个小组，围绕某个专题来发言，这 种方法重视受训人员在小组中互相学习、互相交流的作用，容易调动 受训人员参与的热情。（2）加入实践的内容。理论不应用到实践过程中是没有意义的， 即使培训师讲解得很清晰，受训人员学习也认真，并且将内容记在了 脑子里，但是如果没有实践，受训人员是不会真正掌握理论的。例如， 在销售培训中，受训人员可以通过培训师的讲解熟记产品的型号、规 格、价格、性能
46、及营销策略，但是，当他面对客户时，是否能应用这 些知识决定了其是否能成功营销。因此，培训师可以在理论讲解中穿 插实践环节，如让受训人员进入商场或店铺实际接触客户等。经过实 践体验，受训人员学习的理论知识才能真正被吸收。2、研讨法。研讨法以受训人员为主，注重调动受训人员的积极性， 同时很大程度上鼓舞了受训人员的创新精神。研讨法基本的要求是每 次讨论要建立明确的目标，并让每一位参与者了解这些目标，要使受 训人员对讨论的问题发生兴趣，并启发他们积极思考。研讨法的应用 需要具备三个条件。(1) 研讨题目应具有代表性和启发性。在研讨的过程中要充分认 识到这一点。在每次的研讨会上一般讨论一个题目，而且研讨
47、会的时 间可能会比较长。如果研讨得充分，一次研讨会可能会持续3-4小时， 这么长的时间对于培训师和受训人员双方都是十分宝贵的，所以研讨 的题目可以是一段时间内工作中的代表性问题，也可以是这个行业中 经典的案例、现象等。这样可以真正引起受训人员讨论的兴趣，才能 真正启发受训人员的思考。(2) 题目难度要适当。受训人员是研讨的主体，所以选择的题目 要适合受训人员。题目的难度如果过大就会造成受训人员的积极性不 足，会直接影响讨论的效果。研讨法强调受训人员的积极参与，鼓励 受训人员积极思考，主动提出问题，表达个人的感受，有助于激发学 习兴趣。讨论过程中，培训师与受训人员之间、受训人员与受训人员 之间的信息可以多向传递，知识和经验可以相互交流、启发，取长补 短，有利于受训人员发现自己的不足，开阔思路，加深对知识的理解， 促进能力的提高。这种方法对提高受训人员的责任感或改变工作态度 有明显成效。（3）研讨题目应事先提供给受训人员，以便做好研讨准备。受训 人员对于研讨题目的事先了解可以加快讨论的进程，与学生在上课之 前做预习是一样的。3、案例分析法。它是围绕一定的教学目的，把实际中真实的场景 加以典型化处理，形成供受训人员思考、分析和决断的案例，通过独 立研究和相互讨论的方式提高受训人员分析及解决问题能力的一种教 学方法。案例分析法可以帮助受训人员在没有