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1、总论篇第一章人力资源管理及其价值第一节人力资源概述一、人力资源的概念1、定义：人力资源，即在一定社会组织范围内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人 口总和。2、人力资源状况的好坏从其数量和质量两个方面来衡量。（1）人力资源数量影响因素：人口总量及其再生产状况；人口的年龄构成；人口迁移。（2）人力资源质量影响因素：遗传和其他先天因素；营养因素；教育因素。二、人力资源的特点1、存在状态的生物性；2、开发对象的能动性；3、生成过程的时代性；4、使用过程的时效性；5、开发过程的持续性；6、使用开发的再生性；7、闲置过程的消耗性；8、人力资源的社会性。三、人力资源的地位和作用1、人力资源是企业
2、最重要的资源；2、人力资源是创造利润的主要来源；3、人力资源是一种战略性资源。第二节人力资源管理及战略性人力资源管理概述一、人力资源管理的含义与特征1、定义：人力资源管理是指对人力资源的生产、开发、配置、使用等诸环节所进行的计划、组织、 指挥和控制的管理活动。2、主要内容：（1）获取；（2）整合；（3）奖酬；（4）调控；（5）开发3、特征：（1）综合性；（2）实现性；（3）发展性；（4）民族性；（5）全面性。二、战略性人力资源管理1、定义：战略性人力资源管理，是以战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确 保组织获取持续竞争优势，并达成组织目标的过程。2、三个阶段：人事管理；人力资
3、源管理；战略性人力资源管理。3、特征：（1）战略性；（2）系统性；（3）匹配性；（4）动态性；（5）关键性。三、战略性人力资源管理系统第二章人力资源开发及其战略第一节人力资源开发的概述一、人力资源开发的概念人力资源开发，是指开发者通过学习、教育、培训、管理、文化制度建设等有效方式为实现一定的经 济目标与发展战略，对既定的人力滨源进行利用、塑造、改造与发展的活动。二、人力资源开发的类型从空间形式来看，有行为开发、素质开发、个体开发、群体开发、组织开发、区域开发、社会开发、 国际开发等不同形式。4、双向选择5、竞争、择优、全面6、确保用人的质量和结构四、招聘的程序1、确定招聘需求2、制订招聘计划（
4、1）确定招聘机构（2）分析相关的信息：分析外部劳动力市场的供求关系；分析招聘的区域；选择招聘时间；选择招聘 渠道；招聘中的组织宣传。（3）制订招聘方案。3、发布招聘信息（1）具有吸引力；（2）招聘人员条件和资格说明清楚；（3）客观，不要夸大其辞。4、实施招聘计划（1）组织内部人员的调制与适应；（2）实施外部招聘计划。5、评估招聘效果五、招聘的类型（-）内部招聘1、主要方法：（1）布告法（2）推荐法（3）档案法2、来源：（1）提升（2）工作调换（3）工作轮换3、内部招聘的优势和局限（二）外部招聘1、主要方法：招聘会；委托职业介绍机构；招聘广告；网上招聘；劳务市场和人才交流中心；猎头公司；校园招聘
5、。2、优点和局限性第二节人员选拔与录用一、选拔录用的含义选拔录用，也叫人员甄选，是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察， 区分他们的人格特点与知识技能水平，预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰 当的职位空缺填补者。二、人员选拔的重要性1、有效的选拔可以避免口后的调职或解聘2、使得企业的花费有所值对企业具有重要意义3、推动企业员工录用的决策以及晋升决策。三、选拔的程序1、资格审查与初选2、选拔测试3、面试4、选拔录用的影响因素四、人员录用的原则和程序1、原则：(1)因事择人，知事识人。(2)任人唯贤，知人善用。(3)用人不疑，疑人不用。(4)宽严相济，指
6、导帮助。2、程序：(1)背景调查(2)体检(3)签订试用合同(4)员工的安排与试用(5)正式录用第三节招聘的评估一、招聘评估的作用1、有利于为组织节省开支2、通过录用员工数量的评估，分析不足，改进招聘的薄弱环节3、人力资源录用质量的评估是对招聘工作绩效、行为、实际人力资源录用者能力、工作潜力的评估。 二、招聘方法的成效评估1、招聘的信度评估信度，指的是可靠性程度，通过某项测试所得结果的稳定性和一致性。分为：稳定系数、等值系数、 内在一致性系数。2、招聘的效度评估三、招录的成本效益评价1、招聘成本2、成本效用评估3、招聘收益一成本比四、录用人员评价录用比二录用人数/应聘人数招聘完成比二录用人数/
7、计划招聘人数应聘比二应聘人数/计划招聘人数五、综合评价第七章人力资源的薪酬与福利第一节薪酬管理一、薪酬的影响因素1、企业外部因素(1)国家法律法规(2)当地的经济发展情况及物价水平(3)劳动力市场的供给状况(4)其他企业的薪酬状况2、企业内部因素（1）企业的经营战略和企业文化（2）企业的发展阶段（3）企业的财务状况3、员工的个人因素（1）员工所处的行业和职位（2）员工的绩效表现（3）员工的工作年限二、主要薪酬理论概论1、早期的薪酬理论2、马克思主义经济学的工资决定理论3、维持生存薪酬理论4、人力资本理论5、边际生产率薪酬理论6、供求均衡薪酬论7、集体谈判薪酬理论8、效率薪酬理论三、薪酬管理的界
8、定1、与薪酬相关的概念（1）工资，是劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬。（2）报酬，员工从企业那里获得的，作为个人贡献回报的货币性报酬和非货币性报酬。（3）薪金，与工资的划分纯属习惯上的考虑无本质区别，一般劳心者收入为薪金，劳力者的收入为工 资。（4）薪资，不仅指以货币形式支付的劳动报酬，还包括以非货币形式支付的短期报酬，如补贴、工资 津贴、物质奖励等。2、薪酬的构成及等级（1）定义：薪酬，是指员工从企业那里得到的各种直接和间接的经济收入。（2）薪酬体系的构成：基本薪酬（稳定性报酬）、可变薪酬（浮动薪酬或奖金，与绩效挂钩）、间接 薪酬（福利薪酬，即福利和服务）。（3）薪酬结构的设计：
9、薪酬等级设定（单一薪酬等级、可变薪酬等级）、薪酬差距设定3、薪酬管理定义：薪酬管理，是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各影响因素，确定自身 的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。意义：（1）吸引和保留优秀的员工；（2）实现对员工的激励；（3）提升企业的绩效；（4）塑造良好的企业文化。四、薪酬的形式1、计时薪酬和计件薪酬计时薪酬，也称定额工资，以小时、日或月薪酬等形式，根据员工的薪酬等级规定的标准和实际有效 的劳动时间来计算和支付薪酬。优点：直接以劳动时间计量报酬，适应性强；且容易考核和计量，具 有适应性和及时性。缺点：不能反映劳动强度和劳动效果，
10、缺乏刺激工作效率的增长。计件薪酬，是按员工生产合格产品的数量以及事先规定的计件单价支付薪酬的一种形式。实践中采用 差额计件制（泰罗计件制和梅里克计件制）。优点：直接以员工的劳动成果计算劳动报酬，有利于提 高劳动生产率，同事增加员工的收入；但这种方式可能会忽视产品质量，以及产生一些短期行为。2、基于岗位、技能、绩效的薪酬3、内在薪酬与外在薪酬4、全面薪酬制度五、薪酬制度中的设计1、薪酬制度的设计（1）职位分析和评价（2）薪酬调查分析（3）设计、确定薪酬结构（4）确定薪酬水平（5）薪酬体系的实施和修正2、薪酬管理中需要注意的事项（1）薪酬的支付必须促进企业的可持续发展。（2）薪酬制度的实施必须支持
11、企业战略的实施。（3）薪酬支付必须强化企业的核心价值观和核心能力。（4）薪酬管理必须有利于营造响应变革和实施变革的变化。第二节员工福利一、员工福利的内涵与外延1、员工福利的内涵员工福利，是指一段时间内具有公司员工资格的人获得的所有非直接的经济报酬。广义的员工福利泛 指在支付工资、奖金之外的所有待遇，包括社会保险在内。狭义的福利是指企业根据劳动者的劳动在 工资、奖金以及社会保险之外的其他待遇。由基本社会保险、企业补充保险和职工福利三部分组成。 2、员工福利的主要特点（1）补偿性；（2）均等性；（3）集体性3、员工福利的意义（1）吸引并保持人才；（2）提高生产率；（3）提高满意度（4）增强凝聚力。
12、二、法定员工福利1、社会保险：养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险2、法定假期：法定节假日、公休假日、带薪年休假、其他付酬时间三、企业福利企业福利，是指企业在国家法定的基本福利之外，自主建立提供的，为满足职工的生活和工作需要， 在工资收入之外，向员工本人及其家属提供的一系列福利项目，包括货币津贴、实物和服务等形式。 1、收入保障计划：企业年金；人寿保险；住房援助计划2、健康保健计划3、员工服务计划：雇主咨询援助计划；教育援助计划；家庭援助计划；其他福利计划；特殊福利。四、员工福利的制订与管理1、调查阶段2、规划阶段3、实施阶段4、反馈阶段五、员工福利的发展趋势1、员工福利的弹性化（
13、1）附加型弹性福利；（2）核心加选择型弹性福利；（3）弹性支用账户；（4）福利套餐；（5）选 择型弹性福利2、员工福利管理的社会化和货币化（1）福利管理的社会化；（2）福利管理的货币化。开发篇第八章职业生涯规划管理第一节职业生涯规划概述一、职业概述1、职业的产生与发展2、职业的分类二、职业选择1、职业选择的含义（1）职业选择是人生的一种决策。（2）职业选择是个人能力意向与社会岗位的统一。（3）职业选择是一种现实化的过程。2、职业选择的类型（1）标准型选择（2）先期确定型选择（3）反复型选择3、职业选择决策的原则（1）客观原则（2）主动原则（3）比较原则三、职业生涯规划的含义职业生涯规划简称生涯
14、规划，又叫职业生涯设计，是指个人与组织相结合，在对一个人职业生涯的主 客观条件进行测定、分析、总结的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特点进行综合分析与权衡， 结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效 的安排。四、职业生涯规划的意义1、有助于明确未来的奋斗目标2、促成自我实现3、避免人力资源的浪费4、是组织留住人才的最佳措施第二节职业生涯相关理论一、职业选择理论职业选择，是指人们从对职业的评价、意向、态度出发，依照自己的职业愿望和兴趣，凭借自身能力 挑选职业，使自身能力素质与职业需求特征相符合的过程。1、特性与因素理论2、职业性向理论二、职业发展
15、理论1、金斯伯格的职业发展理论2、萨帕的职业发展理论第三节职业生涯规划与管理一、职业生涯规划的含义与特征定义：职业生涯规划，是指个人结合自身情况以及面对的机遇和制约因素，为自己确立职业目标，选 择职业道路，确定教育、培训和发展计划等，并为自己实现职业生涯目标而确定行动方向、行动时间 和行动方案。特征：发展性、阶段性、互动性、个性化。二、职业生涯规划的影响因素1、个人因素：身心素质、个人能力、年龄2、社会因素：（1）经济发展水平；（2）社会阶层；（3）文化因素；（4）政治制度和氛围；（5） 价值观念。3、环境影响：（1）行业环境：行业发展现状、国际国内重大事件对该行业的影响、行业发展前景预测（2
16、）企业内部环境：企业文化、企业制度、领导人的素质和价值观、企业实力三、制订职业生涯规划的原则1、系统性原则2、动态性原则3、客观性原则4、阶段性原则四、制订个人职业生涯规划的方法1、CASVE循环：沟通分析综合评估执行再循环2、SWOT决策分析法：（1）评估自己的长处和短处；（2）找出自己的职业机会和威胁；（3）提纲式 地列出今后5年内自己的职业目标；（4）提纲式地列出一份今后5年的职业行动计划。3、平衡单法：（1）列出可能的职业选项；（2）判断各个职业选项的利弊得失。（3）各项考虑因素 的加权计分。（4）计算出各个职业选项的得分。（5）排定各个职业选项的优先顺序。五、设计职业生涯规划的步骤1
17、、评估自我2、耿业生涯机会的评估3、正确进行职业分析4、职业生涯路线的选择5、确定职业生涯目标6、制订行动计划与措施7、评估与回馈第九章员工培训第一节员工培训概述一、员工培训的含义定义：员工培训，是指组织在将组织发展目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划、有系统 地组织员工从事学习和训练，以更新他们的知识、理念，提高他们的综合素质，影响和改变他们的行 为方式，从而最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，使员工能胜任目前所承担或将要承担 的工作与任务的人力资源管理活动。二、员工培训的特点1、培训具有很强的针对性2、培训的广泛性3、培训的层次性4、培训网络的协调性5、培训形式的灵活性与多
18、样性6、培训投资的有效性三、员工培训的内容1、知识培训“知”2、技能培训“会”3、思维培训“创”4、观念培训“适”5、心理培训“悟”四、员工培训的影响因素1、培训内容2、培训实施者3、培训方式4、培训时机5、培训规模6、培训师7、培训成本8、培训地点与环境五、员工培训的原则1、理论联系实际、学用一致的原则2、统筹安排、合理规划的原则3、专业知识技能培训与组织文化教育兼顾的原则4、严格考核和择优奖励的原则5、因材施教与讲求实效的原则6、投入产出原则六、员工培训的意义1、培训是提高企业员工工作效率的关键2、培训能够满足员工实现自我价值的需要3、培训是发现人才、快出人才、多出人才的重要途径4、培训有
19、利于改善企业的工作质量5、培训有利于企业获得竞争优势第二节员工培训的方法及技术一、传统的培训方法1、在职培训定义：是指为使下级具备有效完成工作所需的知识和技能，在工作中，由上级有计划地对员工进行教 育培训。方法：（1）实地工作培训；（2）员工发展会议；（3）助理方式；（4）指导方式；（5）学徒培训；（6）工作轮换2、脱产培训定义：是指受训员工离开自己工作岗位，利用一段专门时间集中学习一门知识或是掌握一项技能。方法：（1）传授知识：课堂教学法、演示法、讨论会或研讨会；（2）发展技能训练：模拟工具训练法、管理游戏、案例分析、文件栏等；（3）改变工作态度的培训：角色扮演、感受培训。二、新技术对培训的
20、影响及其运用1、计算机辅助培训2、网络培训3、多媒体培训和远程培训第三节员工培训的组织和实施培训的系统模型一、培训的准备阶段：1、培训需求分析：组织分析，工作分析（任务分析法、技能分析法、缺陷分析法）、个人分析 （2、培训目标的确定二、培训的实施阶段：1、制订培训计划2、实施培训计划：（1）选择培训项目的负责人；（2）选择师资；I（3）选择接受培训人员；（4）选择培训教材；（5）确定培训时间。三、培训的评估阶段：1、反映层2、学习层3、行为层4、结果层第十章人力资源的激励机制第一节 人力资源管理中激励的原理一、激励的原理激励一般是指激发人的行为动机的心理过程，即通过各种客观因素的刺激，引发和增
21、强人的行为的内 驱力，使人达到一种兴奋的状态，从而把外部的刺激内化为个人自觉的行动。狭义上，激励就是一种 刺激，指促进行为的手段。激励的过程：优势需要产生，心里会产生不安和紧张；为了缓和这种心理紧张状态，需要就转化为意 向和愿望；有了愿望还要选择或寻找目标（诱因）；当目标找到后，就产生一种内驱力，就是动机。 在动机的直接推动下，进行满足需要以求实现目标的活动。当目标达到后，在需要得到满足的过程中, 动机会逐渐减弱，满足此种需要的行为就告结束，人们的紧张心理得到消除。然后又有新的需要产生, 并转化为新的动机，引起新的行为。周而复始、循环往复。这就是人类行为的通常模式。需要心里紧张一一动机一一行动
22、一一目标达到需要满足一一激励状态解除新的需要（内外刺激诱因） 二、人性假设理论1、X-Y理论麦格雷戈（1） X理论（2） Y理论（3）超Y理论2、四种人性假设理论 埃德加沙因（1）经济人假设（2）社会人假设（3）自我实现人假设（4）复杂人假设第二节西方激励理论简介及运用一、内容型激励理论1、马斯洛需求层次理论2、赫茨伯格双因素理论3、奥尔德弗的存在一关系一成长（ERG）理论4、麦克利兰的成就需要理论（1）权力需要（2）归属需要（3）成就需要（4）自主需要二、过程型激励理论1、期望理论2、强化理论斯金纳该理论强调人的行为与影响行为的环境刺激之间的关系，认为管理者可以通过不断改变环境的刺激来控制人
23、的行为。即积极强化（正强化）、消极强化（负强化）和消退。3、目标设置理论三、状态型激励理论1、公平理论2、挫折理论四、综合激励理论1、勒温的早期综合激励理论2、波特和劳勒的综合激励理论3、豪斯的综合激励模式第三节人力资源管理激励的原则和方式一、激励的原则1、以人为本的原则2、目标结合的原则3、物质激励与精神激励相结合的原则4、及时适度、公开公平公正原则5、正激励和负激励相结合的原则6、明确性原则二、激励的方式选择1、物质手段（1）合理的工资福利制度（2）技能培训、职务晋升（3）员工持股和股票期权满足（4）福利性娱乐设施、带薪休假、交通补贴、员工餐厅等。2、非物质手段（1）信任、区别对待与关怀（
24、2）参与决策，共同设置目标（3）危机激励（4）公正和工作稳定性第十一章绩效考核第一节绩效考核概述一、绩效概述1、概念：绩效就是任务在数量、质量和效率等方面完成的情况；对员工而言，绩效则是上级和同事对 自己工作状况的评价。2、特点：（1）多因性（能力、激励、机会、环境）；（2）多维性；（3）动态性。3、影响因素：（1）外部因素（环境、机会）；（2）个人因素（工作能力、工作动机）4、绩效指标与绩效标准二、绩效考核的概念、类型与原则1、概念：绩效考核，就是管理者用系统的方法、原理来评定、测量员工的工作行为和工作效果，以确 定其工作成绩的管理方法，是对员工的工作完成情况进行定性和定量评价的过程。包括：
25、绩效界定、 绩效衡量、绩效反馈。2、类型：（1）结果取向型；（2）行为取向型；（3）特征取向型3、原则：（1）客观性原则；（2）考核方法多样化原则；（3）明确性、公开性原则；（4）敏感性原则；（5） 一致性原则；（6）可行性原则；（7）及时反馈原则；（8）阶段性和连续性相结合的原则。三、绩效考核的功能和作用1、功能：控制功能；激励功能；开发功能；沟通功能2、作用：（1）是制订人力资源规划的依据；（2）是员工安置的依据；（3）是员工培训的依据；（4）是确定薪酬和奖惩的依据；（5）侧重于对员工的工作成果及过程进行考察；（6）有利于形成高效的工作氛围，使个人目标与组织目标相一致，并促进员工的发展。第
26、二节绩效考核的程序和方法一、程序1、制订绩效考核计划2、确定绩效考核标准（1）绝对标准（2）相对标准（3）客观标准3、选择考核方法4、分析数据资料和评定考核结果（1）划分等级；（2）对单一评价项目的量化；（3）对同一考核项目不同评价结果的综合。从时间形式来看，有前期开发、使用期开发与后期开发。从对象上划分，有品德开发、潜能开发、技能开发、知识开发、体能开发、能力开发、智力开发、人 才开发、管理者开发、技术人员开发等。三、人力资源开发的特点1、特定的目的性与效益中心性2、长远的战略性3、基础的存在性4、开发的系统性5、主客体的双重性6、开发的动态性第二节人力资源开发方法一、自我开发二、职业开发1
27、、工作设计，一般是指根据组织目标要求与工作者个人需要而采取的对工作特点、工作方式、工作 关系与工作职能进行规划与界定的过程。包括：激励型、机械型、生物型与知觉型。类型：拔高 型工作设计；优化型工作设计；卫生型工作设计；心理型工作设计2、工作专业化3、工作轮换化4、工作夸大化5、工作丰富化6、实践锻炼法三、组织开发第三节人力资源开发战略及其价值一、人力资源开发战略的提出背景及其概念界定人力资源开发战略，是指组织为了一定的组织目标，通过培训、职业开发、组织开发等多种形式，促 进员工与组织共同成长，提高组织绩效，进而实现组织可持续发展的战略。其特点：前瞻性、服务性、全局性、系统性、弹性、动态性。二、
28、人力资源开发战略的作用1、有助于增强组织竞争力。2、有助于提高个人绩效与组织绩效。3、有助于组织的可持续发展。三、人力资源开发战略的内容与实施1、树立以人为本的人力资源哲学。2、开展积极主动的组织学习。3、进行立体多维的职业开发。第三章 人力资源开发与管理的理论基础第一节现代人力资源管理理论的起源与发展一、人力资源理论产生的基础二、人力资源理论的发展第二节现代人力资源开发与管理的理论基础一、人力资本理论二、潜能开发理论1、制订个人职业计划（4）对不同项目的考核结果综合。5、绩效考核结果的反馈运用（1）考核结果反馈（2）为任用、晋级、加薪、奖励等提供依据。（3）诊断和坚持企业管理各项政策。二、方
29、法1、排序法定义：依据某一考核维度，如工作质量、工作态度或员工的总体绩效，将被考核者从最好到最差依次 进行排序。分类：（1）简单排序法：考核者将所有被考核员工从绩效最高到绩效最低排出一个顺序。（2）交替排序法：首先找出最优者，再找出最差者；找出次优、次差者；循环排完。（3）平均比较法：将每个员工的工作业绩与其他员工的工作业绩进行简单的比较，获得有利 的对比结果最多的员工，就在绩效考核中得分最高。优点：简单易行，省时省力，强迫考核者对不同被考核者的绩效水平进行区分，便于得出一种强制的 等级次序，也有利于避免过宽过严，特别是误区的出现。缺点：（1）没有具体的考核指标，若两个被考核者绩效水平相近，很
30、难确定正确的排列顺序。（2） 主观性太强。（3）不能给被考核者提供改进建议和措施。2、关键事件法定义：就是通过观察，记录下有关工作成败的关键性事实，依此对员工进行考核评价。优点：（1）帮助确认考评者的长处和不足，为考评结果提供事实依据，使考核结果真实可信。（2） 避免考核中存在的近期效应。（3）在对员工提供反馈时，具体事实使被评估者更容易接受，而且也可 以在绩效面谈时，有针对性地提出改进的意见。缺点：（1）需要花费大量时间去搜集关键事件，需要进行长期观察，了解员工的工作行为并加以概括 和分类，操作过程比较长、成本比较高。（2）缺乏横向或纵向的比较，主观随意性比较大，对于人力 资源管理决策的参考
31、性可能较差。（3）局限于对工作绩效显著有效或无效的事件，遗漏平均绩效水平。 3、配对比较法定义：也称两两比较法或对偶比较法，是一种较为细化和有效的方法，本质上也是排序法的一种。4、量表评等法应用最广泛，量表评等通常包括几项有关的考核项目，对每项设立评分标准，最后把各项得分与权数 相加，即得出每项的绩效评分。5、行为锚定等级评价法将关键事件法和量化等级评价法结合起来，其目的在于通过一种等级评价表，将关于特别优良或特别 差列绩效的叙述加以等级性量化，实现以上两种方法优点的结合。即为每一个绩效指标都设计出一个 等级评价量表，表上每一个等级的绩效均通过对工作中某一关键事件的客观描述性说明来加以界定（锚
32、 定），将关键事件的叙述加以量化。优点：明确定义每一评价项目，同时使用关键事件法对不同水平的工作要求进行描述。为评价者提供 了明确而客观的评价标准。缺点：设计和实施成本比较高。6、行为观察量表法也称行为评价法、行为观察量表评价法。是在关键事件法的基础上发展起来的。与行为锚定等级评价 法接近，只是在量表的结构上有所不同。不是确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为 出现的概率，它要求平定者根据某一工作行为发生的概率或次数多少来对被考评者打分。优点：能够将高绩效者和低绩效者区分开来；能够维持客观性；便于提供信息反馈；便于确定员工的 培训需求。缺点：过于繁琐，需要大量的信息。7、强制分步法用
33、强制分布的方法，对各个等级的人数比例做出限制。8、评价中心法用于甄选和晋升，衡量管理者所具有的技能或潜力。能够对人在从事管理方面的工作绩效提供一种比 较客观的衡量。还能提供特定的绩效反馈并且设计出个人化的绩效开发计划。9、目标管理法定义：是一种程序或过程，使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的 总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核、考核每个部门和个人 绩效产出对组织贡献的标准。实施步骤：（1）确定组织目标；（2）确定部门目标；（3）对预定成果的界定；（4）工作绩效评价;（5）提供反馈。优点：（1）使得组织各级主管及成员都明确组织的总目标
34、、组织的结构体系；（2）对组织内易于度 量和分解的目标会带来良好的绩效；（3）调动了员工的主动性、积极性和创造性。缺点：（1）目标管理过程中往往沟通不足；（2）目标的短期性；（3）片面关注财务指标；（4）比 较费时间。10、360度考核法定义：是指全方位的考核，即综合员工自己、上司、下属和同事的评价结果而得出的最终评价。优点：（1）全方位、多角度，并且实行匿名考核，使考评者能够比较客观地进行评价。（2）自我发 展意识增强，多角度的反馈，使员工得到充分的反馈信息，具有极大的说服力，可以帮助员工正确地 调整自我认知和自我行为，增强自我发展意识。缺点：（1）范围广、成本高。（2）评价参照标准不确定，
35、偏向关注一般特质而不是特定工作行为。（3）评价以个体记忆为基础，不能真实反映被考评者过去的工作行为。第三节绩效考核中的误区一、评价标准难以确定二、偏差现象：1、晕轮效应（哈罗效应）2、评价标准的执行弹性较大3、居中倾向4、偏见效应5、个人好恶6、近因效应和首因效应7、对比效应8、暗示效应三、信息不对称四、反馈不良五、绩效考核结果的使用有误第十二章组织发展与变革第一节组织发展理论与概念组织发展，是通过有计划的干预措施来增强组织运作有效性及其成员工作满意度的过程。理论基础：心理学、社会学、人类学和管理学。一、变革过程理论：试图解释组织提升和变革发生的动力机制。二、执行理论：关注的是可以用来引发变革
36、的特定干预政策。1、人际过程干预2、技术结构干预3、社会技术系统设计4、组织转型变革第二节干预政策的制订一、人际过程干预策略1、调查反馈2、团队建设二、技术结构干预策略1、工作扩大化2、工作内容丰富化3、灵活的工作日程三、社会技术系统干预策略1、质量圈（使员工参与有意义的工作决策，包括但不局限于解决与工作相关的问题）2、全面质量管理（从顾客的角度出发，关注与全体员工持续工作改进的一系列观点和工具）涉及5个部分一高层管理者的完全承诺、质量标准和衡量校标、员工培训、沟通和奖励、认同和 庆祝。3、自我管理团队四、组织转型策略1、文化变革2、战略变革3、学习型组织4、高绩效工作系统2、充分发挥大脑功能
37、3、保持健康积极的心态4、养成良好的习惯5、锤炼坚定的意志6、勇于思考和善于思考7、加强学习和实践三、人性假设理论管理篇第四章人力资源战略规划第一节人力资源规划概述一、人力资源规划的含义人力资源规划又称人力资源计划（1IRP）,是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源的需 求和人力资源供给状况的分析及预测，采取职务编制分析、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬激 励等人力资源管理手段，制订与企业发展相适应的综合性人力资源计划。1、人力资源规划要适应环境的变化。2、人力资源规划的对象是组织内外的人力资源。3、人力资源规划是组织文化的具体体现。4、人力资源规划的全局性。5、人力资源规划的长期
38、性。二、人力资源规划的作用1、人力资源规划有利于组织战略目标的制订和实现。2、可以满足组织发展对人力资源的需求。3、有利于调动员工的创造性和主动性。4、可以降低人力资源成本。5、有利于协调组织的人力资源管理。三、人力资源规划的影响因素1、影响人力资源规划的外部环境。（1） 经济环境：经济形势；劳动力市场的供求关系；产业结构的发展情况；消费者收入水平。（2） 人口环境：人口规模；年龄结构；劳动力质量和结构。（3） 科技环境；（4） 政治与法律环境；（5） 社会文化因素。2、影响人力资源规划的内部环境。（1） 企业的一般特征；（2） 企业发展目标的变化；（3） 组织形式的变化；（4） 企业自身人力
39、资源系统；（5） 企业文化。第二节人力资源预测的技术和方法一、人力资源需求预测技术（-） 人力资源需求预测的定性技术1、现状规划法2、经验预测法3、分合性预测法4、德尔菲法5、岗位工作分析法6、国际比较法（-） 人力资源需求预测的定量技术1、趋势外推法2、一元线性回归分析方法3、多元回归分析方法4、生产函数预测法5、转换比率分析法6、计算机模拟法二、人力资源供给预测技术（-） 企业内部人力资源供给预测1、人员核查法2、技能清单3、管理人员接替模型4、马尔科夫模型（二） 企业外部人力资源供给预测渠道主要有：大中专院校应届毕业生、复转军人、技职校毕业生、失业人员、其他组织人员、流动 人员等。三、人
40、力资源规划的结果及处理方法（-） 供不应求的调整1、外部招聘2、内部招聘3、聘用临时工4、延长工作时间5、内部晋升6、技能培训7、调宽工作范围（二）供过于求的调整1、提前退休2、减少人员补充3、增加无薪假期4、裁员5、暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间，精简职能部门（三）结构失衡的调整综合运用供不应求和供过于求的调整方法。企业僵化，应外部招聘；不欠缺生气应内部调整。第三节 人力资源计划的制订、执行与反馈一、人力资源规划的原则1、确保企业所需人力资源原则2与内外环境相适应原则3、与企业战略目标相适应原则4、能及层序原则5、适度流动原则二、人力资源规划的内容一、人力资源总体规划二、人力资源业
41、务计划：1、人员补充计划2、培训开发规划3、人员配备规划4、人员晋升规划5、薪酬激励规划6、劳动关系规划7、退休解聘规划三、人力资源规划的制订与执行（-）人力资源规划的制订1、收集分析有关信息资料2、预测人力资源需求3、预测人力资源供给4、确定人员净需求5、确定人力资源规划的目标6、人力资源方案的制订（-） 人力资源规划的执行（三）人力资源规划执行的反馈第五章工作分析第一节工作分析概述一、工作分析的发展历程工作分析（Job Analysis）是人力资源管理中最基本的内容，指系统地收集和分析工作内容、工作环 境和工作要求等相关信息的过程。1、工作分析的萌芽最早起源于泰罗的科学管理理论。1911年
42、，“科学管理之父”泰罗在其著作中发表了著名的“时间动 作研究”的方法。“时间动作研究法”是指将工作分解为若干组成部分，并对每一部分进行计时。通过 分析，对各种工作活动的时间及其顺序重新进行了规划，从而制订出标准化的工作程序和方法。2、工作分析的发展1） 公平理论，即公平管理理论，包含公平分配和程序公平。公平分配是指个体之间实际获得的报酬 数量是否与其投入对等；程序公平是指用来进行利益分配的程序、手段和方法是否具有公平性特 点。2） 工作分析的进一步发展源于20世纪后半叶美国反歧视运动的成功。1964年民权法案详细规 定了禁止用工歧视。3、工作分析的成熟1） 20世纪70年代被西方发达国家作为人
43、力资源管理现代化的标志之一，并被人力资源管理专家视 为人力资源管理最基本的职能。1979年，德国.罗莫特总结归纳了工作分析的工效学调查法，被 管理学界公认为是工作分析的创始人。2） 工作分析方法逐渐多样化、系统化，如关键事件分析技术（CIT）、职能工作分析问卷（PAQ）、行 为一般性分析方法（BCM）、工作执行调查系统（WPSS）、综合性工作分析系统（VER-JAS）、能力需求尺度分析（ARS）等工作分析系统都是在20世纪开发成功的。4、工作分析的发展趋势第一，结构化、定量化。第二，个性化与战略化。第三，工作说明的简明化。二、工作分析的概念界定1、相关概念的界定 工作要素：是指工作中不能再继续
44、分解的最小活动单位。是形成职责的信息来源和分析基础，并 不直接体现于职位说明书中。 任务：是为达到某种目的而进行的一系列工作要素的集合，是职位分析的基本单位，是对工作职 责的进一步分解。 职责：是指一人担负的由一项或多项任务组成的相关任务集合，常常用任耿者的行动加上行动的 目标来加以表达。不同的工作职责履行情况构成了工作岗位、工作业绩的总体结果，职责的重要 性和耗时程度是组织绩效管理工作的重要依据。 权限：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。 任职资格：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能和能力要求。 职位：单个人所完成的任务与职责的结
45、合。一定时间内，职位是由一个特定的人及其所担负的一 个或数个职责所组成，一般来说，在一个组织中，有多少员工就有多少职位。 工作：一些具有相似职责的职位的集合，是由实现企业职能的一个个具体活动所构成的相对独立 体。 工作簇：两个或两个以上具有相似职责的工作的集合，这些工作或者要求工作者具有相似特点， 或者包括多个平行的任务。2、工作分析的概念界定 加里德斯勒 工作分析是组织确定某一项工作的任务、性质，以及什么样的人员可以胜任这一 工作，并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序。 雷蒙德A 诺伊工作分析本身是指获取与工作相关的详细信息的过程。 兼松工作分析包括两个方面：一是分析者对确定的目标工作进行仔细观察；二是为适应招聘录 用、人员配置、薪酬考核、培训开发、升迁调动等人力资源管理工作的需要，对该工作的性质等 进行全面的分析，并建立信息库。 罗伯特L 马希斯工作分析是一种系统的收集、分析和工作有关的各种信息的方