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1、价值链对财务管理目标实现的因素分析 任何价值链中的价值活动之间都具有相互依存的关系，每个价值活动都会对其他的相联 系的价值活动产生影响，这种影响也可能是成本上的影响，也可能是在价值效果上的影响。很多情况下这种关系往往是此消彼长的关系，对于企业管理者来说这是一个优化选择的问 题。因此，研究价值链在财务管理目标中的影响对最大化实现即定的财务管理目标有很重大 的意义。价值链在财务管理中的影响主要体现在对企业价值最大化的影响。一个企业要想实现价值最大化，必须得在竞争中获胜，必须要有自身的优势。一个企业 相对于其他企业而言可能在多方面具有相对优势，比如产品质量上的优势、研发能力方面的 优势、营销方面的优
2、势以及管理上的优势等，但其最根本的表现形式是成本领先优势和产品 差异化优势。企业的竞争优势是通过一系列的活动，也就是价值形成的过程而产生的。因此,用价值链作为分析评价企业竞争优势的一种新的战略工具，通过成本分析和差别分析，从而 可以找出公司在价值生产过程的利弊。价值链是从价值生产过程中最基本的原材料和组成部 件的供应商开始，经过价值生产过程中的购买者、最终消费者等各个阶段并在材料的处理与 再循环中达到顶点。对于企业价值链进行分析的目的在于分析企业运行的哪个环节可以提高价值环节的价 值空间或降低生产成本，从而实现企业价值最大化。保持低成本来获取竞争优势是企业采用的一种主要实现企业价值最大化的竞争
3、战略。较 低的成本使得企业在同等价格水平上比竞争对手可以获得相对更高的盈利，或者可以以低价 位迅速占领市场，从而实现企业价值最大化。在汽车产业发展的历史当中，“汽车之父”亨 利福特率先采用标准车型的低成本生产和薄利多销为基础的全方位成本领先战略，使得他 在20世纪初期便迅速控制了全世界的汽车产业，并在其后的20年中成为该行业的霸主。价值 链就是分析企业运行的各个环节，然后对比比较，找出能降低成本的环节。利用价值链来分析内部成本主要有以下几个步骤:1.识别企业的价值生成过程 以服装行业为例，它的价值生产过程包括：布料的选购、服装式样设计、加工制作和销 售等几个主要的价值生产过程。2.确定企业产品
4、或服务的总成本构成 即将成本在各个不同的价值生产阶段进行分配。仍然以服装企业为例，首先，在不同的 服装生产企业中，各个价值生成阶段对其产品总价值所做的贡献是不同的，各阶段所耗用的 成本在总成本中的比重也是不同的。服装设计是其价值生成的关键阶段，对产品总价值贡献 最大。其次，精良的做工也是名牌服装具有独特魅力的根本原因之一，成为其价值的一大来 源。通过对各价值生产阶段的评估和成本分配，可以了解各阶段对价值生成所做的贡献大小、所耗用的成本多少及其增减趋势，同时还可以比较竞争对手的价值和成本分布，从而找出差 异。3.识别各项成本的驱动动因 成本动因多种多样，比如规模经济、学习溢出、技术、生产能力利用
5、比、联系、整合、质量管理、时机、地理位置和机构因素等等。这些成本动因概括起来可以分为结构性成本动 因和执行性成本动因两大类，其中结构性成本动因反映了公司的长期决策，并确立了公司在 产业及市场中的地位。执行性成本动因可以帮助企业制定经营决策以便合理利用资源，达到 既定战略目标。管理政策、企业风格、文化背景和管理人员的素质等因素决定了这类动因。4.识别价值链中不同价值生成过程之间的内在联系 作为竞争优势的源泉，价值链之间的关系及其联系与各种价值链本身同等重要。而且，这种联系可以提供可持续的竞争优势，因为这种复杂的竞争使得竞争者难以模仿。5.获得相关成本的优势 许多企业对降低成本这一战略存在认识上的
6、误区，认为降低成本即意味着全面的成本降 低，往往制定出诸如在年底内各部门成本都降低到某一程度的目标；而实际上我们的真正目 标是要在一些重要的环节上降低成本，提高效率。在用价值链分析法评价企事业成本优势的过程中，可以用两种方法来获取成本优势，即 控制成本驱动因素和重构价值链。如果企业能判定其价值链中重要价值活动的成本驱动并能 够对他们进行有效控制时，企业就获取了相对于竞争对手的成本优势。控制规模。规模经 济是最重要的成本驱动因素。通过控制规模来控制成本的方法：一是取得恰当的规模形式；二是在规模敏感的活动中制定政策以加强规模经济；三是企业应根据其战略方向来利用规模 经济的形势。获取学习溢出的效应。
7、一项价值活动由于学习提高，其经济效益可能随着时 间的推移而使成本下降。如邯钢通过学习，在改变、改进进度后，劳动效率提高了，从而使 成本得以大幅度下降。控制生产能力利用率。通过均衡生产量，常常可以提高平均生产能 力利用率。例如，季节性产品如化肥、农机具等，可以在淡季增加促销和为产品寻求淡季使 用途径，使产品生产线拓展到受生产周期影响小，或者能够轮换使用剩余生产能力的产品上；其他的相联系的价值活动产生影响这种影响也可能是成本上的影响也可能是在价值效果上的影响很多情况下这种关系往往是此消彼长的关系对于企业管理者来说这是一个优化选择的问题因此研究价值链在财务管理目标中的影响对最个企业要想实现价值最大化
8、必须得在竞争中获胜必须要有自身的优势一个企业相对于其他企业而言可能在多方面具有相对优势比如产品质量上的优势研发能力方面的优势营销方面的优势以及管理上的优势等但其最根本的表现形式是作为分析评价企业竞争优势的一种新的战略工具通过成本分析差别分析从而可以找出公司在价值生产过程的利弊价值链是从价值生产过程中最基本的原材料组成部件的供应商开始经过价值生产过程中的购买者最终消费者等各个阶段或者挖掘出新的细分市场以弥补淡季生产时的锐减。控制联系。控制联系包括两方面：一 方面是利用价值链内部的成本联系，改善其成本地位。另一方面是利用纵向联系，降低原材 料采购、产品销售及售后服务等方面的成本。比如向原材料供应商
9、提供企业的生产进度表以 保证原材料的及时、充足供应，减少因原材料短缺而带来的停工损失或因材料积压而导致的 存储成本上升。小学少先队组织机构 少先队组织由少先队大队部及各中队组成，其成员包括少先队辅导员、大队 长、中队长、小队长、少先队员，为了健全完善我校少先队组织，特制定以下方 案：一、成员的确定 1、大队长由纪律部门、卫生部门、升旗手、鼓号队四个组织各推荐一名优 秀学生担任（共四名），该部门就主要由大队长负责部门内的纪律。2、中、小队长由各班中队公开、公平选举产生，中队长各班一名（共 11 名），一般由班长担任，也可以根据本班的实际情况另行选举。小队长各班各小 组先选举出一名（共 8 个小组
10、，就 8 名小队长）然后各班可以根据需要添加小队 长几名。3、在进行班级选举中、小队长时应注意，必须把卫生、纪律部门的检查学 生先选举在中、小队长之内，剩余的中、小队长名额由班级其他优秀学生担任。4、在班级公开、公平选举出中、小队长之后，由班主任老师授予中、小队 长标志，大队长由少先队大队部授予大队长标志。二、成员的职责及任免 1、大、中、小队长属于学校少先队组织，各队长不管是遇见该班的、外班 的，不管是否在值勤，只要发现任何人在学校内出现说脏话、乱扔果皮纸屑、追 逐打闹、攀爬栏杆、乱写乱画等等一些违纪现象，都可以站出来制止或者报告老 师。2、班主任在各中队要对中、小队长提出具体的责任，如设置
11、管卫生的小队 长，管纪律的小队长，管文明礼貌的、管服装整洁的等等，根据你班的需要自行 定出若干相应职责，让各位队长清楚自己的职权，有具体可操作的事情去管理，让各位队长成为班主任真正的助手，让学生管理学生。各中队长可以负责全班的 任何违纪现象，并负责每天早上检查红领巾与校牌及各小队长标志的佩戴情况。3、大、中、小队长标志要求各队长必须每天佩戴，以身作则，不得违纪，如有违纪现象，班主任可根据中、小队长的表现撤消该同学中、小队长的职务，另行选举，大队长由纪律、卫生部门及少先队大队部撤消，另行选举。4、各班中、小队长在管理班级的过程中负责，表现优秀，期末评为少先队 部门优秀干部。其他的相联系的价值活动产生影响这种影响也可能是成本上的影响也可能是在价值效果上的影响很多情况下这种关系往往是此消彼长的关系对于企业管理者来说这是一个优化选择的问题因此研究价值链在财务管理目标中的影响对最个企业要想实现价值最大化必须得在竞争中获胜必须要有自身的优势一个企业相对于其他企业而言可能在多方面具有相对优势比如产品质量上的优势研发能力方面的优势营销方面的优势以及管理上的优势等但其最根本的表现形式是作为分析评价企业竞争优势的一种新的战略工具通过成本分析差别分析从而可以找出公司在价值生产过程的利弊价值链是从价值生产过程中最基本的原材料组成部件的供应商开始经过价值生产过程中的购买者最终消费者等各个阶段