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1、科技组织进化论：“融合+升级”的破局之道2022年7月阮芳、黄一超、丁博文波士顿咨询公司（BCG）与商界以及社会领袖携手并肩，帮助他们在应对最严峻挑战的同时，把握千载难逢的绝佳机遇。自1963年成立伊始，BCG便成为商业战略的开拓者和引领者。如今，BCG致力于帮助客户启动和落实整体转型，使所有利益相关方受益赋能组织增长、打造可持续的竞争优势、发挥积极的社会影响力。BCG复合多样的国际化团队能够为客户提供深厚的行业知识、职能专长和深刻洞察，激发组织变革。BCG基于最前沿的技术和构思，结合企业数字化创新实践，为客户量身打造符合其商业目标的解决方案。BCG创立的独特合作模式，与客户组织的各个层面紧密
2、协作，帮助客户实现卓越发展，打造更美好的明天。目录02|前言03|产品到解决方案的组织升级07|技术导向带动组织升级11|软硬融合下的组织演进15|线上线下融合中的组织演进19|结语20|关于作者2 科技组织进化论：“融合+升级”的破局之道前言进入21世纪第三个十年，面对用户需求、技术发展、竞争格局等方面的快速变化，商业领袖们开始思考：科技组织应如何从组织和管理的视角演进，以顺应企业发展的趋势，进而提升用户体验、扩大业务规模、构建商业壁垒？波士顿咨询公司 3基于对不同科技组织的观察，我们识别出“两大融合+两大升级”四大业务趋势：“软”“硬”融合、“线上”“线下”融合、从产品到解决方案升级、从成
3、本导向到科技导向升级。面对四大趋势，企业在组织层面应如何以终为始进行思考和布局，并与业务进行适配？“业务”与“组织”对于许多中国企业而言是脱节的两个概念：不少企业描绘出宏伟的战略愿景与业务发展路径，却苦于在组织和管理层面无法满足业务诉求，最终导致战略难以落地。为了实现从“业务”到“组织”的转译，搭建二者之间的桥梁，企业需要首先反思的便是这些业务趋势背后的逻辑。不同趋势对于企业业务发展究竟提出了哪些具体诉求？进而，企业如何有针对性地借助组织与管理抓手满足业务诉求？面对四大趋势，不同企业又是如何克服过往业务逻辑与思维的“惯性”、实现成功“破局”和“转身”的？顺应趋势往往意味着企业需要对现有的业务、
4、组织、人才等诸多方面进行变革。尤其是对于已在所在行业功成名就的企业而言，“变革”是“风险”与“阵痛”的同义词。企业为实现转型与变革，应如何破局？是循序渐进地优化迭代、还是大刀阔斧地进行改革？变革过程中，又应如何降低试错成本、规避业务风险？企业内部的领导者、员工、企业外部的伙伴在此过程中分别扮演着怎样的角色？如何令企业上下一心、向变革的美好愿景共同进发？针对上述问题，BCG结合行业观察、项目实践以及高管访谈形成此报告，以飨读者。“它山之石，可以攻玉”。尽管业务领域有所不同、企业基因千差万别，科技企业在组织与管理的关键成功要素运用上有不少共通之处，值得其他企业、尤其是传统企业借鉴。4 科技组织进化
5、论：“融合+升级”的破局之道科技组织应如何从组织和管理的视角演进，以顺应企业发展的趋势，进而提升用户体验、扩大业务规模、构建商业壁垒？波士顿咨询公司 5产品到解决方案的组织升级在谁说大象不能跳舞自传中，IBM前任CEO郭士纳描述了上世纪90年代“蓝色巨人”在其带领下开展的一场广告营销活动，其中给人留下最深刻印象的便是广告中IBM标志下的一行标语：小小世界的解决方案（Solutions for a Small Planet）。面对客户对解决方案需求的日益增加，这条标语传递了IBM作为一家全球企业对客户的响应与承诺。事实上，在B2B领域从销售产品到销售解决方案的转型早已成为常态。从客户视角看：在愈
6、加激烈的竞争环境下，其所面临的行业问题愈加复杂，难以通过直接购买软硬件产品轻松解决。从企业视角看：企业与企业之间在产品上的趋同性在增强，单纯通过价格竞争将降低盈利水平，而提供解决方案将带来更大的利润空间。6 科技组织进化论：“融合+升级”的破局之道“解决方案”早已不是新鲜的概念。然而，近年来数字化、人工智能等技术冲击以及终端用户需求的快速变化，在为不同行业客户带来更加复杂和多变挑战的同时，也为诸多处于从产品到解决方案转型的企业带来发展机遇。为把握机遇，2B企业在业务上需要满足一系列诉求：赢得企业客户的深度信任。相比于向不同行业销售同质化的产品，针对具体行业、具体应用场景问题时，2B企业不仅要懂
7、产品、懂技术，更要懂行业。一方面2B企业在构建解决方案时需要对行业有深入的理解，理解客户语言、了解行业中关键应用场景；另一方面针对新兴行业，也需要能够快速获得行业专业性、理解行业语言。实现客户价值全生命周期管理。无论是硬件还是软件，2B企业已难以通过一次交易完全获取客户价值，各行各业已开始向“订阅型经济”进行转型。对此，企业需要对客户进行长时间耕耘，通过持续为客户创造价值实现客户全生命周期价值的捕捉。建立与生态伙伴的紧密合作。面对愈加复杂的客户需求，许多企业感到“独木难支”，而在与其他外部伙伴合作过程中又往往陷入利益冲突。如何与外部的生态伙伴紧密合作、实现共赢，是2B企业亟需破解的业务诉求。为
8、满足上述业务诉求，企业在组织与管理上需要具备哪些关键成功要素？我们基于对国内外优秀科技企业实践的观察，基于“逆向”这一主题总结提炼出组织管理三大成功要素。从产品到解决方案升级下的组织管理三大成功要素“逆向”成功要素一：资源责权的逆向分配成功要素二：考核机制的逆向设定成功要素三：伙伴关系的逆向思考 波士顿咨询公司 7成功要素一：资源责权的“逆向”分配许多企业在向解决方案转型时遇到的一大挑战，便是难以快速、准确地响应客户需求。一方面，这些企业的一线销售团队了解到客户需求，但由于缺乏授权或权限，难以调动总部的产品开发、交付资源，导致对客户需求的响应滞后。另一方面，一线销售团队的专业能力、对产品和技术
9、的理解往往不及总部的专业团队，导致一线人员难以前瞻性地塑造和引导客户需求。对此，企业需要将部分资源（人事、预算等）合理地向一线下放、对一线进行有序授权，在提升一线响应速度的同时把控风险。以华为为例，“一线呼唤炮火”的理念坚持便是对“如何提升客户信任、如何深刻理解客户需求”的回答。此前华为的内部资源主要集中于总部、对前端组织的授权相对有限、内部流程控制过多，导致应对一线客户需求时效率低、沟通运作成本高，是典型的“推”式机制（push mode）。此后的华为开始采取以“拉”为主的模式（pull mode），在减少内部沟通协调成本的同时提升对客户需求的响应：一方面将前端的客户界面做“厚”，由客户经理
10、、解决方案专家、交付专家组成面向客户的“铁三角”，在资源上向一线倾斜；另一方面，对一线团队进行授权（如预算核算权力、销售决策权等），并在一定范围内允许其调用总部专家资源，支持项目的开发和交付。以国内某领先数字技术企业为例，该企业自初创以来快速发展，短短十年便跃居所在行业全球前列。但该企业并不满足于停留在“舒适圈”，而是不断思考如何针对分散化的市场提供行业解决方案、实现尚未被满足的客户需求。该企业在约十年前便成立了系统公司，推出行业解决方案，并在此后不断优化内部资源与责权的分配。例如：过去总部以研发团队以及通用产品开发人员为主，但不同地区、不同行业客户的需求具有差异，因此该企业将总部研发人员逐渐
11、派遣至各地区分公司，以项目为单位进行定制化的软件开发工作，并在一线配备行业专家，基于软硬件结合的解决方案赢得客户信任；总部则更关注底层、通用型的软件开发工作。成功要素二：考核机制的“逆向”设定过去以销售产品为主的2B企业，往往将与客户的交易视为“一锤子买卖”，导致在转型为解决方案企业后仍较为短视，对一线销售的考核主要关注短期结果、忽视了对客户关系的长期深耕以及全生命周期价值的挖掘。因此，2B企业在面对客户时应抛弃短视的心态，从长期战略的视角出发提前介入客户决策链，在存量客户身上挖掘更大的价值。以某国际B2B高科技企业为例，该企业让客户经理通过过程指标和结果指标引导客户经理行为，牵引其建立客户关
12、系并持续挖掘销售机会。一方面，该企业通过客户拜访次数、与客户交流的内容覆盖、客户信息的收集整理等维度的行为导向指标，引导客户经理聚焦尚未产生销售结果的客户关系。另一方面，对于客户经理的结果指标也不仅仅局限于销售额，而是纳入了包括客户满意度、销售产品类别数量、核心关键产品占比等指标，确保客户经理有目的性地培养客户资源。此外，考虑到与新客户初期尚未建立信任关系，该企业根据客户周期调整过程指标的权重，短期对客户经理的考核更侧重于过程指标，以确保客户经理既要花力气做产品销售、同时也要重视客户关系的发展。成功要素三：伙伴关系的“逆向”思考面对愈加多变的外部环境以及复杂的客户需求，2B企业应如何思考与外部
13、伙伴的关系？过去，许多以产品起家的企业秉持“竞争”的理念，认为通过向上下游延伸能力便能称霸整条产业链，同时将与上下游伙伴的关系认为是利润池的“零和游戏”，以致往往在共同服务客户的过程中产生利益冲突。相比之下，面对跨行业客户的解决方案，企业已难凭一己之力覆盖所有环节，因此更应采取“竞合”的理念：通过与外部伙伴明确业务边界、持续赋能生态伙伴、甚至是“让利”来实现合作共赢的“整体最优解”。8 科技组织进化论：“融合+升级”的破局之道以某全球高科技企业为例，该企业一直以来极其重视生态系统的建设与扩展，在从仅与传统设备厂商（ODM、OEM等）合作到不断更新扩展生态系统（如软件厂商、系统集成商、云服务提供
14、商等）的过程中，该企业秉承“水利万物而不争”的生态之道，在生态建设上持续精耕细作。该企业建立了合作伙伴生态系统，通过领先的AI和物联网技术及产品、联合营销计划、销售资源等赋能合作伙伴全面发展，快速发展并拥有了广泛应用前景的物 联网。对于当前仍以销售产品为主的2B企业而言，如何应对向解决方案进行升级过程中的一系列挑战？我们认为，明确战略、资源聚焦、持续迭代是企业的破局之道。以华为的企业业务为例，自2011年成立至今实现了业绩的10倍增长，然而其发展早期也遇到一系列挑战：企业业务与运营商业务截然不同，客户数量多且分布于差异性极大的不同行业，单枪匹马应对客户的需求反而导致研发资源分散、效率降低、进而
15、影响行业客户的满意度。对此，华为首先明确了“被集成”的战略，将自身定位为ICT基础设施提供商，不与合作伙伴在业务领域竞争，并在客户界面由合作伙伴负责签约和服务，通过赢得合作伙伴信任为客户打造高品质的行业解决方案。以2020年为例，华为企业业务收入中合作伙伴贡献占比高达81%。此外，与许多追求面面俱到的解决方案企业不同，华为企业业务极其注重战略与资源的聚焦，在政府、能源、金融、交通、制造等不同行业针对业务场景、合作模式以及伙伴关系进行深耕：只有将有限资源投入到重点战线上，才能在行业解决方案上取得领先。2018年起，面对全球数字化与智能化的快速发展机遇以及不断涌现的新技术，华为企业业务对自身战略进
16、行了迭代升级，并提出了“Huawei Inside”的新定位：在“被集成”的基础上，企业业务更加强调对重点行业客户业务场景的深入理解，以及与各环节外部伙伴联合创新的主动性，最终为客户创造价值。一方面，华为通过产品技术和团队能力赋能合作伙伴，共同助力客户实现数字化转型；另一方面，华为持续加大对合作伙伴的激励投入，基于“利他”思想，通过合作伙伴的成功收获华为的成功。对于正处于从产品到解决方案升级的企业而言，除了向行业客户传递清晰的业务定位以外，更需要思考如何从对内管理机制、对外合作关系等角度适配业务定位的升级。通过对行业的持续深入理解、与生态伙伴的携手并进、与行业客户的信任构建，未来各行业将有更多
17、的解决方案“巨人”涌现。波士顿咨询公司 9技术导向带动组织升级1 来源：https:/ of companies dont succeed over time.What do they fundamentally do wrong?They usually miss the future）。1一家企业把握未来的能力便体现在技术实力。事实上，企业组织运作向技术导向进行升级已成为必然趋势：诸多企业开始从仅关注短期导向的产品开发、基于成本优势的竞争开始转型，思考如何具备更长期的视野开展研究、构建技术护 城河。10 科技组织进化论：“融合+升级”的破局之道技术为企业带来创新竞争力的同时，也带来了诸多挑
18、战、并在业务上提出了相应诉求：对企业内部而言：技术的积累与沉淀需要时间与资源，因此企业内部需要在独立进行长期前瞻研究与创造短期商业价值（产品成功）之间进行平衡。对企业外部而言：由于技术开发本身的不确定性以及所需资源投入，如何降低技术研究的不确定性与风险成为一大难题。企业需要思考如何与外部生态伙伴合作共赢，借助外部生态、降低研究的风险与不确定性。根据我们对行业的观察，为满足上述业务诉求，许多先进企业在组织与管理层面围绕“边界”这一主题构建成功要素，实现技术导向的组织升级。具体而言分为四大方面。成功要素一：内部有边界研发分离在企业内部对技术“研”究与产品开“发”进行分离，明确中央研究平台与各事业部
19、（BU/BG）研发部门之间的分工，从而确保二者各司其职、术业有专攻。以某领先制造业企业为例，该企业对不同周期的研发工作进行了明确的分工：一方面，该企业设置了总部和各事业部的两层研发组织；另一方面，则是根据开发周期对不同类型研发工作进行具体分工。具体而言，总部主要负责颠覆性研究/前沿技术研究（通常为五年以上）以及共性技术/基础技术（通常为三到五年）；而事业部层面则主要关注个性技术研究（通常为两到三年）以及产品开发（通常为一年）。从成本导向到科技导向升级下的组织管理四大成功要素内部无边界：高度协同外部有边界：合理“留白”外部无边界：生态共赢内部有边界：研发分离“边界”波士顿咨询公司 11华为将技术
20、创新布局根据周期分为不同层次。各BG更侧重于技术的短期商业价值变现，而2012实验室与战略研究院则承载前瞻技术的研究，并有所区别：于2019年成立的战略研究院专门研究战略性的、通常为五年以上的前瞻需求，并实施预研究，与学术界合作开展光计算、DNA存储、原子制造等领域的基础科学、基础技术等创新研究。成功要素二：内部无边界高度协同所谓企业内部无边界，即“研”与“发”部门之间在明确分工的基础上，需要进行高度协同，在共同攻坚克难的同时促进人才的有机流动，促进研究人员对市场的理解，并提升产品开发人员的技术能力。以上述领先制造业企业为例，该企业通过“研”（中央研究院）与“发”（事业部研发团队）的人才流动以
21、及合作项目促进两部门之间的有机协同。一方面，中央研究院的优秀人才可以进入事业部担任技术负责人、赋能事业部，同时研究院的一些研发团队也可以“成建制”地转到事业部工作，实现技术商业化；另一方面，来自各事业部的优秀研发人员可以与中央研究院人员共同组成“攻关小组”，以项目制形式将中央研究院的技术成果转化为创新产品。成功要素三：外部有边界合理“留白”企业在不断探索技术前沿的过程中，还离不开与外部生态伙伴的合作。而在与外部的合作过程中，企业需要设置清晰的业务“边界”：明确做什么、不做什么，通过合理的“留白”实现与外部伙伴的共赢。华为在构建ICT生态时极其注重与生态伙伴之间的“边界”。以华为云业务为例，基于
22、“向上不做应用，向下不碰数据”的原则明确自身业务边界，从而与更多的合作伙伴打造云生态。而对于华为的企业业务而言同样如此：基于“被集成”的理念，华为的企业级业务专注于技术与设备，并将方案应用落地交由合作伙伴，通过清晰的业务边界打造生态。成功要素四：外部无边界生态共赢在“划清”与外部伙伴之间业务“边界”的同时，企业也需要淡化与生态伙伴在探索未知技术前沿时的边界。对于基础性研究、前瞻技术探索，一方面由于其不确定性高，企业需要以开放心态与外部伙伴（尤其是科研机构）深度合作，共同把蛋糕做大；另一方面，企业的研究范畴不应受限于商业变现的边界，需要同时关注研究的社会价值。自1999年开始，华为通过其创新研究
23、计划（Huawei Innovation Research Program）构建长期 的开放合作模式和联合技术创新机制。通过面向全球30多个国家和地区的科研院所开展创新合作、提供研究资金资助，华为与学术界共同挑战在无线、网络、存储、终端等技术领域的突破性难题。在全球范围内资助逾千个创新研究项目的同时，面对外部环境的不确定性，华为于2019年提出“创新2.0”的愿景，基于“开放式创新、包容式发展”的理念，进一步推动学术界与工业界联合开展基础科学、基础技术的创新研究，在推动基础理论突破的同时，最终为客户和消费者创造价值。微软研究院创始人Rick Rashid认为，研究院的首要任务是推动学术研究和教
24、育的进步，从而为全人类和全世界造福。因此，许多研究院合作与资助项目超越了微软自身的商业边界：包括生态与环境、经济学、医疗健康和基因组学、社会科学、新兴市场技术等。对于企业而言，又应如何从组织和管理的层面进行破局、从而满足业务诉求？我们认为，统筹规划、差异管理、迭代优化是实现组织升级的三大制胜之道。统筹规划。许多企业意识到技术研究的重要性（why），但往往忽视了技术研究的目的本身（what），以及研究工作应如何承载（how）。技术研究如何匹配企业的发展战略？未来三年、五年甚至十年，哪些技术应进行重点布局？如何统筹协调不同部门对技术的诉求？研究与开发工作又应分别由什么部门承载？围绕上述问题，企业可
25、通过在集团层面设立专门的技术规划部门，确保技术布局与公司战略的一致性，以及技术布局的前瞻性。12 科技组织进化论：“融合+升级”的破局之道以某国内新能源汽车企业为例，该企业在集团层面成立负责技术规划的一级部门，由该部门负责技术洞察并统筹集团各业务板块的中长期技术规划，从而为“研”与“发”组织提出清晰指引，为不同研发组织的分工合作奠定基础。差异管理。明确了企业需要攻克哪些技术、以及“研”与“发”之间的明确分工后，这两类组织的有效运作还离不开差异化的资源投入与管理机制（考核、激励等）。许多企业往往采用“一刀切”的思路，将产品商业成功作为研究部门的考核导向，结果导致研究部门过于短视、遏制了企业创新。
26、华为给负责长期研究的团队与人员设置了差异化的管理评价与激励机制。与面对客户与市场的部门有所不同，长期研究部门不需要担负短期商业成功（“产粮食”）的直接责任，而更专注于科学探索的道路。此外，研究团队面对的颠覆性创新也不完全以成功为导向，即使是创新过程中的失败，对于其他团队和领域也具有借鉴价值。迭代优化。此外，许多企业在组织转型的过程中往往追求“一步到位”、招募科研人员并成立中央研究平台，但忽视了过程中的管理机制调整与优化，导致数年后难以看到科研成果转化，进而引起“研”与“发”两个组织之间的割裂。以某领先制造业企业为例，在发展初期，该企业自身的研发（尤其是前瞻性研究）基础相对薄弱，因此在向科技导向
27、升级的过程中采取了循序渐进、持续优化的方式进行破局。阶段一：借鉴为主。该阶段该企业自主研发能力较弱，因此先借助“他山之石”，通过与国际先进企业合作获得关键技术并应用于产品开发，实现短期速赢。阶段二：研发分离。该企业正式成立总部研发团队，实现“研发分离”，然而这种分离在运作初期对于“研”与“发”组织之间的协作带来了巨大挑战：许多“研”部门从事的研究过于理论、与产品端的实际需求脱节，意味着短期内“研”难以证明自身的价值。阶段三：持续优化。面对上述挑战，该企业总部对研究工作的比重进行了调整优化，前期侧重于跟各事业部在应用开发方面的合作，通过向事业部输出技术建立“研”组织在企业内部的威望；后期随着内部
28、信任的建立，总部逐渐增加基础研究的比例以及独立研究的程度，从而为集团整体进行长期技术储备。面向未来，围绕技术的企业核心竞争力将发挥愈加重要的作用。在此过程中，企业的组织运作也需要围绕“研”与“发”、内部管理以及外部合作构建组织升级的成功要素：内部实现研发分离与高效协同，外部与生态伙伴明确业务边界、开放合作。此外，通过统筹规划明确技术布局、基于差异化管理发挥研发不同组织的效能，坚持循序渐进、持续优化，必将助力企业在技术竞争的赛道中拔得头筹。波士顿咨询公司 13软硬融合下的组织演进1 来源：https:/ 来源：https:/ John Chambers曾提出，未来所有企业都将通过技术构建他们的核
29、心差异点（In the future,every company will use technology as their core point of differentiation）。1微软CEO纳德拉则更进一步，认为所有公司都将是软件公司，包括硬件公司在内（Every company now is a software company）。2 14 科技组织进化论：“融合+升级”的破局之道为了提升用户体验、拓展商业变现场景，软件或硬件企业向“软+硬件融合”的智能化方向转型已成为一大趋势。一方面，包括亚马逊、谷歌、百度等基于人工智能、大数据等技术的软件企业通过智能音箱、可穿戴设备等硬件将技术进
30、行商业化拓展；另一方面，汽车、家电等制造业纷纷开启“软件定义硬件”的转型，而消费品等行业也在数字化浪潮中开始向产品智能化方向发展，从而打造更佳的用户体验。简而言之，“软硬融合”已成为终端（2C）制造业面临的必然趋势。然而，无论是软件还是硬件企业，向“软硬融合”进行转型都需要满足相应的业务诉求：一方面，“软硬融合”的产品更加注重用户体验的提升，而不应仅仅关注成本优势或技术领先程度，这意味着相关产品规划与开发的思维需要转变；另一方面，软件与硬件开发截然不同，前者更强调快速迭代与试错，后者则更关注对质量与成本的把控。因此，尽管软硬件在产品架构层面需要“解耦”，二者在思维、团队以及人才等方面则需要通过
31、深度契合实现“融合”，以更好更快地满足用户需求。那么从组织和管理的角度出发，企业如何满足上述业务诉求？根据对行业先进实践的观察分析，我们围绕“融合”这一主题总结出三大成功要素。软硬融合下的组织管理三大成功要素“融合”成功要素一：组织融合成功要素二：指标融合成功要素三：人才融合 波士顿咨询公司 15成功要素一：组织融合软硬融合的本质目的是提升用户体验，因此企业需要有负责用户洞察、了解用户体验的组织，负责从用户体验的视角牵引软硬件团队的开发工作。以造车新势力之一、坚持“用户企业”主张的蔚来为例：比如，蔚来通过Debug机制，基于线上线下多个渠道（App专属群、App此刻和留言、用户见面会、NOMI
32、车载人工智能系统等）收集用户体验及反馈建议，将其分类实时传递至相关责任部门，并在24小时给到用户回复。如涉及产品和功能体验等优化，会由用户体验经理负责牵头跨部门和包括软硬件开发人员等在内的体验团队，基于用户反馈和深度沟通，对软硬件设计进行优化迭代。一直强调极致用户体验的小米则在组织层面向软硬融合更进一步。此前，以MIUI操作系统为代表的优质体验基于小米手机获得了“米粉”们的广泛美誉，但用户体验的相关组织分散于多个独立的事业部，导致用户在跨硬件设备使用时的体验一致性有限。2020年底，小米将手机、电视、笔记本电脑等部门的核心体验业务整合为“软件与体验部”，以打造硬件设备的互联互通能力，将用户体验
33、扩展到小米的其它硬件之上，进而实现整体用户体验的提升。成功要素二：指标融合除了组织层面的融合，如何基于用户体验数据对软硬件融合开发进行指标牵引、促进产品开发的优化也至关重要。对此，不同企业通过不同方式实现“指标融合”。百度的小度科技借助OKR（目标与关键任务）工具进行绩效管理，通过不断迭代与更新的目标设定，软硬件开发团队不断致力于提升用户满意度、打造更好的用户口碑。对于小米而言，在产品上市后由专门团队基于用户调研系统在各个渠道抓取用户对产品的反馈，将信息收集分析后交由产品团队进行迭代优化，从而提升用户满意度。成功要素三：人才融合软硬融合不仅是软件与硬件的搭配，更是具备软硬件不同基因的人才有机融
34、合。而这种融合既需要对员工在物质激励方面提供“硬件”层面的支撑，也离不开共同愿景、开放包容的企业文化等“软件”层面的支持。蔚来在不断强调“真诚、关怀、远见、行动”价值观的同时，基于跨部门的用户体验团队实现对来自传统车企（硬件）和互联网（软件）不同背景人才的有机融合。蔚来鼓励用户体验经理、产品经理以及后端软硬件工程师们参加用户面对面和体验沙龙等活动，通过与用户的直接交流，了解用户真实的需求和期待的体验方向，培养其以用户体验为导向的工作思维，以及与不同背景团队成员协作的能力。小米为了帮助来自传统硬件制造行业的人才尽快融入互联网企业文化与氛围，创造了许多内部跨团队交流的机会，通过邀请来自不同产品领域
35、的产品经理分享成功经验，帮助硬件人才深刻理解小米“极致用户体验”的产品设计与开发理念，帮助其更好地应用于自身的产品开发之中。对于尚不具备软+硬件基因的企业而言，在软硬融合的转型过程中必将遇到挑战。同时，取决于企业自身的禀赋，其转型过程的破局点也有所不同，许多中国企业在此方面有先进实践值得借鉴。对于从软件起家、向软+硬进行转型的企业而言，如何从0到1建立硬件能力成为关键。以小度科技（前身为百度智能生活事业群）为例，自2017年确立AI与硬件的协同发展战略以来，百度开始为自身的AI技术寻找终端入口与落地场景。而对于软件+AI基因的百度而言，如何快速搭建硬件能力、并实现软硬件开发思维与人才的融合成为
36、亟待解决的问题。在能力建设方面，百度通过生态合作、战略投资或收购等方式借力外部伙伴实现了快速“嫁接”，在不同硬件终端导入百度的智能语音、搜索等技术。但与其他企业有所不同的是，百度将其与所投资硬件公司之间的融合进行了“前置”：如在完成16 科技组织进化论：“融合+升级”的破局之道对某智能硬件公司收购的前期，百度便与该标的展开了开发团队层面的相关合作。通过长期共事，内部软件团队也在与外部硬件团队的项目合作中逐渐熟悉和了解硬件开发的工作方式与思维，并逐步实现供应链、成本、品质管理等多维度能力的内化，而这也为收购后的团队融合奠定了扎实基础。此外，为了更好地帮助软硬件人才融合，百度也在管理机制上打出“组
37、合拳”，一方面注重企业文化和愿景的贯彻，提升团队凝聚力；另一方面则通过股权激励等措施形成利益共同体。通过软硬结合的方式，提升了内部的信任感，进而帮助公司在组织融合和调整过程中稳步前行。对于硬件起家、向软+硬进行转型的企业而言，如何尽快转变传统硬件制造的思维至关重要，否则将面临被行业“新势力”颠覆的风险。面对包括特斯拉以及国内造车新势力的冲击，传统主机厂亟需向“软件定义汽车”以及用户导向进行大刀阔斧的转型。对此，设置面向用户的组织架构、优化内部管理决策机制成为破局点。以国内某民营车企为例，在向软硬融合转型前，该企业内“部门墙”林立、管理层级过多，导致诸多用户体验相关的的决策难以及时制定。为了提升
38、决策效率、快速响应用户需求，该企业首先设立产品经理中心、用户评价中心，并配备用户体验官岗位，在组织层面为软硬融合奠定基础。同时，该企业还设立经营管理委员会，通过改变决策机制、打破部门业务边界，提升决策效率及质量，确保软硬件开发能及时响应用户诉求。再以国内某合资品牌为例，该企业受制于长期固化的“以产定销”思维，面对增速放缓的国内乘用车市场，亟需向用户导向进行转型。对此，该企业成立了负责用户洞察、用户体验反馈收集的独立部门，并由该部门负责定期在包括软硬件开发团队在内的高层会议中发布用户满意度调研结果及建议，基于用户的真实心声牵引软硬件团队的开发 迭代。面对“软硬融合”的趋势，无论是软件起家的互联网
39、企业，还是立足硬件的制造业企业，都需要思考如何从组织层面、指标层面、人才层面对软件和硬件进行有机结合，并在软硬融合的过程中不断创新和突破自我。正如接受我们访谈的一位互联网企业高管所言，“未来领军企业都应该是软硬结合的，未来硬件和互联网的合作会越来越多硬件和软件结合之后会有更大的想象力”。波士顿咨询公司 17线上线下融合中的组织演进在数字化浪潮的冲击下，线下真实世界与线上虚拟世界的边界已日渐模糊。纵观购物、餐饮、出行、居住等诸多领域，追求向“线上与线下融合”的升级已成为行业共识。实现两者之间场景体验的深度交织、流量的双向转化和运营数据的反馈闭环，是企业制胜数字化时代的关键 所在。“线上与线下融合
40、”趋势背后的根本动力是消费者不断升级的体验需求。“线上”将服务的丰富度、便捷度与标准化程度进行了全面重构，不可逆地推升了消费体验的标准；而“线下”则提供着难以替代的交互性与真实感，是品牌形象打造和场景体验升级的重要依托。在当下的竞争中，提供线上与线下深度融合的优质服务，已成为赢得消费者青睐的关键因素。18 科技组织进化论：“融合+升级”的破局之道无论是以线上还是线下业务见长的企业，向“线上与线下融合”的成功升级均需满足三大业务诉求：质量为先：“线上与线下融合”的核心在于将线下面向消费者的非标准服务进行标准化，通过线上拓展，实现规模效应。因此，以质量为先、确保服务的高标准和高一致性程度，是企业在
41、业务拓展中夯实竞争优势的关键。敏捷高效：线上化促成了资源与信息的加速流动，使企业在无限延展的市场里竞速发展。为了能够在竞争中拔得头筹，企业需将线下产生的海量数据迅速反馈至线上，在最短时间内完成产品开发、运营、销售等环节的全面升级，从而抢占规模效应的制高点。凝聚信任：线上平台的天然劣势在于难以和消费者形成紧密的联结、从而快速构建信任。线下的交互则恰好弥补这一短板，企业需有效利用线下业务积累良好的口碑并树立品牌形象，从而增强消费者对企业的长期信任和支持。上述三大业务诉求对以管控为核心的组织管理模式提出了挑战。传统管控模式强调预设规则，重在精确规划与准确执行。而赋能模式则强调激发潜力，重在能力的提炼
42、分享与输出。面对“线上与线下融合”的业务趋势，从单一的管控逐渐向“赋能”演进已成为企业管理中必须适应的新变化。一方面，随着组织规模的扩大和业务复杂度的上升，企业愈发难以仅凭自上而下的管控实现商业成功。在线上与线下业务的快速拓展中，如何提炼组织内部的成功实践，并固化为公司层面的核心竞争力？如何充分激发个人潜力与积极性？如何使海量数据的价值得到最大化的发挥？传统的管控模式难以对上述问题进行有效回应，赋能的重要性愈加凸显。线上线下融合下的组织管理三大成功要素个体赋能体系赋能数字赋能“赋能”波士顿咨询公司 19另一方面，在融合的过程中，越来越多的企业进行着从服务提供者到平台搭建者的角色转变，对于规模庞
43、大的外部合作方，企业的管理已跨越了组织自身的边界，自上而下的垂直管控将难以赢得来自组织外部的信任与配合，更难以进一步获取消费者的信任。因此企业需掌握以赋能为核心的“软性”管理方式，通过经验分享与输出帮助外部伙伴提升能力，进而提升企业自身的竞争力。许多企业基于一系列赋能方式实现了“线上与线下融合”的快速发展，我们将其中的先进实践围绕“赋能”这一主题总结为三大成功要素：体系赋能：以体系为载体，通过统一制度与平台的搭建提升组织的效率，是线上与线下融合发展的“加速器”；个体赋能：以“人”为载体，通过灵活、定制化的经验传导为体系赋能注入温度，从而实现效率与灵活性的有效平衡，是线上线下融合发展的“润滑剂”
44、；数字赋能：为体系赋能与个体赋能提供底层支撑，是线上与线下融合发展的“助推器”。加速器：体系赋能体系赋能以效率为核心，是实现“线上与线下融合”发展的“加速器”。体系赋能将组织内部的优秀资源与实践进行提炼，通过成熟的培训体系加以高效复用，从而提升组织效率与团队执行能力。以国内某领先互联网企业为例，为使大量不具备互联网思维的传统线下合作方加入其商业生态，该企业制定了针对前端地推团队的完整培训体系，通过密集的实战演练、工作复盘与反馈机制持续提升前端团队的工作水平，对地推团队的有效赋能成为其从行业激励竞争中脱颖而出的关键。润滑剂：个体赋能数字化时代的需求具有高度的多样性和可变性，面对不同区域、不同业务
45、场景的差异化需求，如果仅强调“体系赋能”，可能会带来僵化与水土不服的问题。因此，企业必须兼顾个体层面的赋能，以“人”为载体，实现定制化、高灵活度的经验传导，从而在速度与灵活性之间取得平衡，并通过个体层面的沟通凝聚信任。以某个平台型企业为例，该企业从线下头部企业成功转型为“线上线下一体化”，通过平台化转型极大地拓展了业务规模，但大量外部加盟方服务水平良莠不齐成为亟待解决的问题。该企业选择在原核心线下团队中抽调精锐成员进驻加盟方内部，基于各门店的实际运营情况对门店经理进行全面辅导。精锐团队的成员一方面作为优秀实践的传递者，通过提供适配于具体业务场景的经验指导提升各门店的业绩表现，另一方面也作为平台
46、规则的宣贯者，确保平台服务的一致性程度。以某领先互联网企业为例，该企业拥有分布广泛的线下触点，并已搭建形成较为成熟的商业生态，在此基础上，该企业注重将生态中点状分布的资源进行连接，一方面通过线下交流鼓励不同门店分享各自的经验和优秀实践，进而促进区域整体服务水平的提升；另一方面则通过线下交互拉近距离感，提升商户对平台的信任和粘性，使商户更深地嵌入生态之中。助推器：数字赋能在向“线上线下相融合”转型的过程中，数字赋能扮演着“助推器”的角色，为前两大赋能抓手提供重要的底层支撑。数字赋能即对消费端的行为进行数据分析，并将相关洞察反馈至供给端，从而帮助服务提供者提升业绩和表现。以国内某头部互联网企业为例
47、，基于平台的大数据分析能力，及线上与线下数据的充分打通，该企业一方面将商家的运营数据与周边商家进行比对分析，帮助其制定针对性运营优化措施；另一方面则基于线上平台的数据资源进行客群行为特征及变化趋势的精准刻画，并向商家输出洞察结果，助力其制定有效的营销策略。在向“赋能”转型的过程中，体系赋能、个体赋能与数字赋能均不可或缺，企业须在这三大维度上取得突破，进行组织管理模式的优化提升，从而助力“线上与线下融合”的发展。20 科技组织进化论：“融合+升级”的破局之道对于深耕线下领域的众多企业而言，向“线上与线下融合”转型的过程中必将遇到挑战。通过观察我们发现，以线下业务起家的企业面临的一大挑战是如何将线
48、下积累的优势全面向线上迁移，从而在线上与线下深度融合的新赛道中重塑竞争优势。这些企业通常选择分三大阶段逐步完成转型之路。第一阶段：借力外部，数字赋能。早期，线下企业通常需要采取与生态伙伴进行技术合作的方式切入线上赛道，通过外部技术（数字化平台、算法等）与内部资源（数据、行业洞见）的嫁接进行线上业务的初步探索。此后，为进一步提升线上线下融合产品或解决方案的定制化程度，线下企业需要招募技术人才、组建自有研发团队，在组织内部构建“数字赋能”的底层支撑能力。第二阶段：团队融合，对内赋能。基于内部自有的数字技术，线下企业需要在“体系”和“个体”两大维度进行内部赋能。一方面，企业需要对内部团队提供定制化的
49、培训方案、及时反馈以及后台支撑，帮助线下团队更好地理解和利用线上技术及平台。同时，企业还需要注重跨团队交流机制，促进技术团队与业务团队之间的思维融合，例如要求一定层级以上的技术人才承担业务管理工作，加深其对业务的理解，从而通过团队的融合加速“科技赋能业务”的战略落地。第三阶段：夯实优势，对外赋能。除了打造自身的“线上+线下”融合优势，企业还应逐步向行业输出技术与经验，在实现企业社会价值的同时，进一步巩固在线上领域的“护城河”。数字技术无疑对传统的商业环境产生了颠覆性影响，如今，“线上”与“线下”泾渭分明的竞争已不复存在，企业需在“线上与线下相融合”的广阔空间中展开较量，在质量、速度与信任三大维
50、度上拔得头筹，方可制胜未来。在全新的竞争格局下，体系赋能、个体赋能与数字赋能已不再是“加分项”，而是企业赢得当下竞争的“必选项”，唯有三大赋能抓手相得益彰，才能助力企业实现“快”与“稳”兼备的业务增长。波士顿咨询公司 21结语近年来，前沿技术的发展、数字经济的冲击、地缘政治的动荡、监管环境的变化为竞争格局注入了极大的不确定性。无论是从产品到解决方案升级，从成本导向到技术导向升级，还是“软硬”融合或“线上线下”融合，企业都需要思考如何从组织与管理的角度适配业务诉求，在变化之中捕捉机遇。面对“两大融合+两大升级”业务趋势，国内已涌现出一批优秀企业，以对趋势的准确把握、对转型的坚定信念以及强大的变革