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1、1、纵向一体化 传统的管理模式是“纵向一体化”管理模式。“纵向一体化”：也叫垂直一体化，指核心企业把设计、采购、制造、装配、销售和计划、财务、人事、设备维修等都看作是自己必不可少的业务工作。推行“纵向一体化”的目的：加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各业务活动阶段的利润。“纵向一体化”管理模式的主要弊端：企业大而全、小而全；供、产、销系统没有形成有效的“链”，往往各自为政；制造、供应、经销商间缺乏信任与战略合作，往往从短期效益出发。具体为：增加企业投资负担；承担丧失市场时机的风险；迫使企业从事不擅长的业务活动；在每个业务领域都
2、直接面临众多竞争对手；增大企业的行业风险。2、横向一体化 鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端，20 世纪 80 年代后期“横向一体化”思想开始兴起。“横向一体化”又称“水平一体化”或“整合一体化”，就是利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的东西、产品方向和市场。制造商这样做的目的显然是追求低成本、高质量，最终目的是提高自己的竞争能力。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益。于是便产生了供应链管理（SCM）。全球制造链及由此产生的供应链管理是“横向一体化”管理思想的一个典型代
3、表。3、供应链：是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。4、依据相对于顾客需求的执行顺序，供应链上的所有流程可分为两类：推动流程和拉动流程。对顾客订单的反应启动拉动流程；对顾客订购预期的反应启动推动流程。5、供应链管理的定义：是用系统的观点对供应链中的物流、信息流进行设计、规划和控制，对成本流进行分解与控制，并使供应链中成员获得相应利益的一种管理理念。6、客户管理：在 SCM 中，客户管理是 SCM 的起点，供应链源于客户需求，
4、同时也终于客户需求，因此SCM 是以满足客户需求为核心运作的。由于客户需求千变万化，而且存在个性差异，因此真实、准确的客户管理是企业 SCM 的重中之重。7、供应链管理的特点：与传统的管理方法相比较：以客户为中心；伙伴之间的密切合作、共享利益、共担风险；集成化管理；物流的一体化管理。与物流管理相比较：供应链管理的互动特性；供应链管理成为物流的高级形态；供应链管理决策的发展；供应链管理的协商机制；供应链管理强调组织外部一体化；供应链管理对共同价值的依赖性；供应链管理是“外源”整合组织；供应链管理是一个动态的响应系统。8、业务外包：所谓业务外包，是企业通过与外部其他企业或非自然人签订契约，将一些传
5、统上由公司内部员工负责的业务或机能外包给专业、高效的服务提供商的经营形式。9、业务外包的原因：分担风险；加速重构优势的形式；剥离企业难以管理或失控的辅助业务；使用企业不拥有的资源；降低和控制成本，节约资本资金。10、业务外包的问题：增加企业责任外移的可能性；可能影响职工的稳定；不能正确选择合适的业务外包；未能选择好合作伙伴。11、业务外包的主要方式：研发外包；生产外包；物流外包；脑力资源外包；应用服务外包。12、传统战略计划（规划）的关注点是企业。供应链管理战略的关注重点不是企业向顾客提供的产品或服务本身给企业增加的竞争优势，是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业
6、增加的竞争优势。关注重点从内向能力转向将自己的能力与供应链成员中的生产资源和创新知识整合起来。13、供应链管理战略规划包括三个既相互区分又相互联系的部分：第一个方面是定义企业的目的；第二个方面是明确企业的战略性竞争任务；第三个方面是形成公司的核心运作策略。14、只要运用集成化管理思想，从系统的观点出发，改进服务、缩短时间、提高品质与减少库存、降低成本是可以兼得的。15、集成化 SCM 的核心是三个回路：作业回路：由顾客化需求集成化计划业务流程重组面向对象过程控制组成第一个控制回路。策略回路：由顾客化策略信息共享调整适应性创造性团队组成第二个回路。性能评价回路：在作业回路的每个作业形成各自相应的
7、作业性能评价与提高回路。15、公司竞争争战略由公司目标顾客的需求特点来决定。竞争战略的目的是：提供能满足顾客需求的产品和服务。16、战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。一家成功的公司的供应链战略与竞争战略是相互匹配的。17、战略层面的供应链设计的主要内容包括：供应链的成员和合作伙伴选择；网络结构设计；供应链运行基本规则。18、供应链体系结构模型包括了：供应链成员；供应链网络结构及类型；供应链的流程链接 19、供应链网络结构主要有三种：链状结构；网状结构；核心企业网状结构 20、供应链的方向。物
8、流、信息流、资金流、作业流和价值流是供应链上的五类资源流，它们流动的方向可以表示出供应链增值运动的方向。一般来说，物流的方向都是从供应商流向生产制造商，经分销商最后到达消费者。21、敏捷供应链：在竞争、合作、动态的市场环境中，由若干供方、需方等实体（自主、半自主或者是从属）构成的快速响应环境变化的动态供需网络。敏捷供应链是由一个个虚拟企业构成的。22、供应链节点的选择也就是供应链合作企业的选择。企业之间的合作关系可分为重要合作伙伴关系和次要合作伙伴关系。重要合作关系的伙作参与方都是少而精的。目前国内常用的节点选择方法有：直观判断法；成本法ABC 法（总成本法）；两阶段的伙伴选择过程模型；层次分
9、析法。23、供应链的设计策略 基于客户需求的供应链设计策略：（一）辨别产品是功能性的还是革新性的；（二）功能性产品的有效供给；（三）革新性产品的反应性供给。有效性供应链流程适于功能性产品，反应性供应链流程适于革新性产品。基于成本核算的供应链设计策略：供应链成本主要包括：物料成本运输成本；其他变动成本；劳动成本；设备成本 24、供应链合作伙伴关系：在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。也就是供应链中各节点企业之间的关系。建立战略合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。25、伙伴关系的形成是很多因素起作用的结果，其主要作
10、用的是以下三个最基本的驱动力：核心竞争力；不断变化的顾客期望；外包战略。其中，核心竞争力是企业自身的优势保持和发展的内在驱动力，顾客期望的不断变化的伙伴关系得以产生的外部压力，伙伴关系可以说是外包含义的延伸和深化。26、外包战略的好处：在成本、质量、柔性、专业、核心竞争力等方面都有其长处。27、生产制造型企业的库存分类：第一类是在制品库存，包括车间在制品、半成品和毛坯；第二类是外购物料库存，包括原材料、标准件和零配件；第三类是成品库存，它是企业生产的最终产品库存。形成第一类库存的主要原因是企业内部的生产和控制系统的不足造成的，形成第二类和第三类库存的主要原因就是由于供应链上各企业之间的合作存在
11、缺陷而造成的。28、供应链合作关系的发展：根本变化是以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。售和计划财务人事设备维修等都看作是自己必不可少的业务工作推行纵向一体化的目的加强核心企业对原材料供应产品制造分销和销售全过程的控制使企业能在市场竞争中掌握主动从而达到增加各业务活动阶段的利润纵向一体化管略合作往往从短期效益出发具体为增加企业投资担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险横向一体化鉴于纵向一体化管理模式的种种弊端世纪年代后期业只抓最核心的东西产品方向和市场制造商这样做的目的显然是追求低成本高质量最终目的是提高自己的竞争能力横
12、向一体化形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的链链上的节点企业必须达到同步协调运行才有传统关系：以传统的产品买卖为特征短期合同关系。买卖关系是基于价格的关系，物流关系：以加强基于产品质量和服务的物流关系为特征 合作伙伴关系：强调基于时间和基于价值的供应链管理。网络资源关系：信息技术高度发展以及在供应链节点企业间的高度集成，供应链节点企业间的合作关系最 终集成为网络资源关系。29、选择供应链合作伙伴的必要性和原则 基本考虑：合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力；拥有相同的价值观和战略思想。原则：工艺与技术的连贯性；企业的业绩和经营状况；有效的交流和信息共享；合作伙伴不要求过多，而 在于
13、少而精。29、供应链合作伙伴选择方法与步骤：直观判断法；招标法；协商选择法；采购成本比较法；层次分析法；神经网络算法。90页 30、供应链合作伙伴选择的步骤 合作伙伴的粗筛选：从企业战略的角度来检验是否需要建立供应商合作关系，以及建立哪个层次的供应商 合作关系。合作伙伴的细筛选：确定挑选合作伙伴的准则，评估潜在的候选企业。合作伙伴的确认：正式建立合作伙伴关系 合作伙伴的跟踪评价：维持和精炼合作伙伴关系，包括增强彼此间的合作关系或解除合作伙伴关系。30、流程：流程强调的是工作任务如何在组织中得以完成。31、流程有两个重要的特征：一是面向顾客，包括组织外部的和组织内部的顾客。二是跨越职能部门、分
14、支机构或子单位的既有边界。业务流程的定义：以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻辑相关性的任务。32、业务流程重组定义：从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键 指标上取得显著的提高。BPR的核心面向顾客满意度的作业流程。BPR 是从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。企业的作业流程可分为：核心流程包括物流作业活动、管理活动、信息系统。支持流程包括企业基础设施、人员、培训、技术开发、资金等。BPR 实质面向顾客和信息技术。BPR 是围绕顾客的意愿开展的；在 BPR 由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用。实施 BPR 不是单纯的技术
15、问题，更是一种思维方式的转变。BPR 的基本内涵是以作业为中心，摆脱传统束缚。核心是“过程”、观点是“再造观点”33、流程是由一系列将输入转化为输出的活动组成的。活动与流程的描述：活动时是流程的基本要素。活动输入，处理规则，资源，输出。业务活动按性质可分为经营活动和管理活动。动作是单个或 特定的运动或其方式。作业是通过某些活动或工作方式而形成的一定结果。由相互独立的相关活动所共同形成的结果就是流程。34、供应链企业物流管理组织形式的变化（1）传统物流管理组织结构：按职能专业部门分工的组织形式，部门划分主要表现为按专业分割。没有出现独立的物流管理功能，也没有独立的物流管理职能部门。（2）简单功能
16、集合的物流组织形式：当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业反应迟钝之后，即开始了对组织功能的合并和集合的尝试。对少数核心业务进行了功能整合，但大多数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。（3）物流功能独立的组织形式：物流在企业中的地位提高，物流管理的重要性受到了进一步重视，20 世纪 60 年代末、70 年代初，出现了物流管理功能独立的组织形式。随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地做出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心。（4）一体化物流组织形式：一体化物流组织，试图在一个高层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，售和计划财务人事设备维修等都
17、看作是自己必不可少的业务工作推行纵向一体化的目的加强核心企业对原材料供应产品制造分销和销售全过程的控制使企业能在市场竞争中掌握主动从而达到增加各业务活动阶段的利润纵向一体化管略合作往往从短期效益出发具体为增加企业投资担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险横向一体化鉴于纵向一体化管理模式的种种弊端世纪年代后期业只抓最核心的东西产品方向和市场制造商这样做的目的显然是追求低成本高质量最终目的是提高自己的竞争能力横向一体化形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的链链上的节点企业必须达到同步协调运行才有目的是对所有原材料和制
18、成品的运输和存储进行战略管理，以使企业产生最大利益。这已是供应链管理的基本形态。（5）从功能一体化向过程重构转移：BPR 提出后，供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程（或称流程）的重构上来。35、供应链管理环境下企业业务流程重构的几个问题 从整体上把握工作流程的重新设计；确定首要的企业流程重构的项目；分析和评价现行作业流程；选择合适的信息技术手段；设计和建立作业流程的原型系统；取得合作伙伴的支持和配合。36、供应链管理下采购的特点 一、从为库存采购向为订单采购转变：在传统采购模式中，采购的目的就是为了补充库存，采购过程缺乏主动性。在 SCM 模式下，采购活动是以订单驱动
19、方式进行的。二、从采购管理向外部资源管理转变：外部采购管理就是将采购活动渗透到供应商的产品设计和产品质量控制过程。外部资源管理是实现 SCM 上述思想的一个重要步骤企业集成。三、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变：在传统的采购模式中，供应商之间是一种简单的买卖关系；在 SCM 模式下，这种关系转变成了战略合作伙伴关系。四、从买方主动型向卖方主动型转变 37、即时采购管理的原理 即时制生产的基本思想是：“彻底杜绝浪费”，“只在需要的时间、按需要的量、生产所需要的产品”。即时制采购的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品6R。供应商的选择、质量控制是即时制的
20、核心。38、即时制采购带来的问题及其解决办法 小批量采购带来的问题及其解决：小批量采购必然增加运输次数和运输成本。解决方法：1.使供应商在地理位置上靠近制造商 2.供应商在制造商附近建临时仓库 3.有一个专门的承包运输商或第三方物流企业负责送货，按照事先达成的协议，搜集分布在不同地方的供应商的下批量货物，即时按量送到制造商的生产线上 4.让一个供应商负责供应多种原材料和外购件 采用单源供应带来的风险：供应商有可能因意外原因中断交货；单源供应使企业不能得到竞争性的采购价格，对供应商的依赖过大等。因此，必须建立与供应商长期互利合作的新型伙伴关系。39、即时制采购实施步骤：A、创建即时制采购团队：专
21、业采购人员的三个责任：寻找货源、商定价格、发展与供应商的协作关系并不断改进。B、分析现状、确定供应商。C、设定目标。D、制定实施计划：将固定订单改为开口订单。E、改进行动实施：改进实施的主要环节是将原来的独立开具固定订单改成滚动下单，并将订单预测结合起来。绩效衡量。40、选择供应商的主要指标 供应商选择的短期标准：商品质量合适、成本低、交货及时、整体服务水平好、履行合同的承诺与能力。供应商选择的长期标准：供应商财务状况是否稳定、供应商内部组织与管理是否良好、供应商人员状况是否稳定。41、供应商绩效考核的指标体系：质量指标、供应指标、经济指标、支持配合与服务指标。42、供应链生产管理决策环境下的
22、特点：决策信息多源化、决策模式群体性、信息反馈机制多样性、计划运行环境不确定性、动态性 43、制造企业传统上采用 MRP或 JIT 进行生产计划的组织和控制。MRP是根据企业现有资源制定未来生产计划，一般按经济批量来组织生产，有各种库存存在。JIT 是根据落实的订单、按照总装备部件装备零件加工的反工艺路线次序安排生产。核心是追求库存量最小。后来，结合 MRP与 JIT 优点的生产管理模式得到了广泛应用，并以此为基础提出了 Internet/Intranet 平台上面向供应链生产组织计划模式。44、供应链环境下物流管理的特点：信息-共享；过程同步；合作互利；交货准时；响应敏捷；售和计划财务人事设
23、备维修等都看作是自己必不可少的业务工作推行纵向一体化的目的加强核心企业对原材料供应产品制造分销和销售全过程的控制使企业能在市场竞争中掌握主动从而达到增加各业务活动阶段的利润纵向一体化管略合作往往从短期效益出发具体为增加企业投资担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险横向一体化鉴于纵向一体化管理模式的种种弊端世纪年代后期业只抓最核心的东西产品方向和市场制造商这样做的目的显然是追求低成本高质量最终目的是提高自己的竞争能力横向一体化形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的链链上的节点企业必须达到同步协调运行才有服务满意。在
24、供应链管理环境的物流系统，需求信息和反馈信息不是逐级传递的，而是网络式传递的，避免了信息失真。在供应链环境下的物流系统有三种信息在系统中运行：需求信息；供应信息；共享信息。合作性与协调性是供应链管理的一个重点。45、影响运输决策的因素 影响承运人决策的因素（必须考虑的成本）：与运输工具相关的成本；固定运营成本；与运距有关的成本；与运量有关的成本；运营成本；其它因素 托运人决策时必须考虑的成本：运输成本；库存成本；设施成本；作业成本；)服务水平成本；其它因素。托运人决策的三项内容：运输网设计；运输工具选择；对不同客户采取不同的运输方式。46、不同运输网络的优缺点比较 网络结构 优点 缺点 直接运
25、输 无需中间仓库 简单的协作 库存水平高（由于货物批量大）巨大的接收费用 利有送奶线路的直接运送 小批量货物较低的运输成本 较低的库存水平 协调的复杂性加大 所有货物通过配送中心库存的运送 通过联合降低了进货运输成本 增加了库存成本 增加了配送中心的处理费用 所有货物通过配送中心对接运送 必备库存水平很低 通过联合降低了运输成本 协调的复杂性加大 通过配送中心利用送奶线路的运送 小批量货物有较低的送货成本 协调的复杂性进一步加大 量身定做的运输网络 运输选择与单个产品和商店的需求十分匹配 协调的复杂性最大 47、需求变异加速放大原理 原理的基本思想：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企
26、业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。48、供应链上的库存有两种：生产制造过程中的库存；物流过程中的库存 供应链上的不确定性表现形式：衔接不确定性；运作不确定性 供应链的不确定性的来源：供应商的不确定性表现在提前期的不确定性，订货量的不确定性等。生产者不确定性主要缘于制造商本身的生产系统的可靠性、机器的故障、计划执行的偏差等。顾客不确定性其原因主要有需求预测的偏差，购买力的波动，从众心理和个性特征等。供应
27、链的不确定性的原因：需求预测水平造成的不确定性；决策信息的可获得性、透明性、可靠性；决策过程的影响，特别是决策人心理的影响 49、VMI 定义：通过信息共享，由供应链上的上游企业根据下游企业的销售信息和库存量，主动对下游企业的库存进行管理和控制的管理模式。VMI 的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。50、联合库存管理（Joint Managed Inventory，JMI）是一种在 VMI 的基础上发展起来的上下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。JMI 是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的
28、同步化程度的一种有效方法。JMI 强调供应链中各个节点同时参与，共同制定库存计划，从而消除了需求变异放大现象。JMI 能够给企业库存管理所带来的优势：信息优势、售和计划财务人事设备维修等都看作是自己必不可少的业务工作推行纵向一体化的目的加强核心企业对原材料供应产品制造分销和销售全过程的控制使企业能在市场竞争中掌握主动从而达到增加各业务活动阶段的利润纵向一体化管略合作往往从短期效益出发具体为增加企业投资担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险横向一体化鉴于纵向一体化管理模式的种种弊端世纪年代后期业只抓最核心的东西产品方向和市场制造
29、商这样做的目的显然是追求低成本高质量最终目的是提高自己的竞争能力横向一体化形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的链链上的节点企业必须达到同步协调运行才有成本优势、物流优势、战略联盟的优势。51、QR 快速反应的定义：是指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用 EDI 等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。52、ECR 有效客户反应概念：ECR是由生产厂家、批发商和零售商等供应链节点组成各方相互协调和合 作，更好
30、、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。ECR的战略主要集中在以下 4 个领域：高效的店铺空间安排，高效的商品补充，高效的促销活动和高效的新商品开发与市场投入。53、CPFR的特点：协同、规划、预测、补货 54、CPFR是 Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，协同式供应链库存管理，也叫协同规划、预测与补货。是一种协同式的供应链库存管理技术，它在降低销售商的存货量的同时，也增加了供应商的销售额。CPFR 的形成始于沃尔玛所推动的 CFAR，CFAR（Collaborative Forecast And Rep
31、lenishment）是利用 Internet通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。后来，在沃尔玛的不断推动之下，基于信息共享的 CFAR系统又正在向 CPFR发展 55、供应链绩效评价指标的特点 单个企业绩效评价指标主要是基于部门职能的绩效评价指标。供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标。56、供应链的绩效评价一般从以下三个方面考虑：一是内部绩效度量；二是外部绩效度量；三是供应链综合绩效度量 供应链复习要点 1.纵向一体化：传统的管理模式。“大而全”“小而全”。P7 2.横向一体化形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”，。
32、由它形成了供应链，产生了供应链管理。P7-8 3.供应链的发展模式：工业采购者的采购与供应观；商业采购者的运输与物流观；供应链 管理的集成观。P10 4.供应链：生产与流通过程中，涉及将产品更新换代或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的网络结构。P12 5.供应链的特征：复杂性；动态性；交叉性；面向客户需求。P12 6.供应链的基本类型：根据供应链存在的稳定性划分：稳定的供应链和动态的供应链；根据供应链的容量与客户需求的关系：平衡的供应链和倾斜的供应链；根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）：售和计划财务人事设备维修等都看作是自己必不可少的业务工作推行纵向一体化的目的加强核心企
33、业对原材料供应产品制造分销和销售全过程的控制使企业能在市场竞争中掌握主动从而达到增加各业务活动阶段的利润纵向一体化管略合作往往从短期效益出发具体为增加企业投资担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险横向一体化鉴于纵向一体化管理模式的种种弊端世纪年代后期业只抓最核心的东西产品方向和市场制造商这样做的目的显然是追求低成本高质量最终目的是提高自己的竞争能力横向一体化形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的链链上的节点企业必须达到同步协调运行才有有效性供应链和反应性供应链。P13 7.供应链的流程分析方法：环节法：将供应链流
34、程分解为一系列的环节，每一个环节用来连接供应链中两个相继出现的阶段；推/拉法：根据其运营是响应一个顾客订购还是预期多个顾客订购，将供应链流程分为两大类：拉动流程和推动流程。拉动流程是由一个顾客订购启动的，而推动流程则由多个顾客订购预期引发并进行的。P16 8.供应链流程环节分析：供应链有 5 个阶段，因此便有 4 个供应链流程环节。供应商（获取环节）制造商（生产环节）分销商（补充库存环节）零售商（顾客订购环节）顾客。P19 9.供应链的推/拉分析：依据相对于顾客的执行顺序，供应链上的所有流程可以分为两类：推动流程和拉动流程。对顾客订单的反应启动拉动流程；对顾客订购的预期反应启动推动流程。P21
35、 10.供应链的管理思想的体现：信息管理（供应链管理的主线）；客户管理（供应链管理的起点）；库存管理；关系管理。11.供应管理的特点：与传统的管理方法相比较：以客户为中心；跨企业的贸易伙伴之间的密切合作、共享利益、共担风险；集成化管理；供应链管理是对物流的一体化管理。P35 12.供应链管理的目标：总成本最低化；客户最优化；总库存最小化；总周期最短化；物流质量最优化。P37 13.业务外包的原因：分担风险；加速重构优势的形式；企业难以管理或失控的辅助业务职能；使用企业不拥有的资源；降低控制成本。P39 14.业务外包的主要方式：研发外包；生产外包；物流外包；脑力资源外包；应用服务外包。P40
36、15.集成化供应链管理实现的步骤：基础建设阶段；职能集成阶段；内部供应链集成阶段；外部供应链集成阶段；集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势）阶段。P43-47 16.供应链管理战略的关注的重点不是企业向顾客提供的产品或服务本身给企业增加的竞争优势，而是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。P53 售和计划财务人事设备维修等都看作是自己必不可少的业务工作推行纵向一体化的目的加强核心企业对原材料供应产品制造分销和销售全过程的控制使企业能在市场竞争中掌握主动从而达到增加各业务活动阶段的利润纵向一体化管略合作往往从短期效益出发具体为增加企业投资担承担丧
37、失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险横向一体化鉴于纵向一体化管理模式的种种弊端世纪年代后期业只抓最核心的东西产品方向和市场制造商这样做的目的显然是追求低成本高质量最终目的是提高自己的竞争能力横向一体化形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的链链上的节点企业必须达到同步协调运行才有17.战略匹配：指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。也就是说。竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。P55 18.供应链设计的内容：供应链成员及合作伙伴选择；网络结构设计；供应链运行基本规则。P
38、56 19.供应链设计的原则：自上而下和自下而上相结合的设计原则；简洁性原则；集优化原则；协作性原则；动态性原则；创新原则；战略性原则。P57 20.供应链设计的步骤：分析核心企业的现状；分析核心企业所处的市场竞争环境；明确供应链设计的目标；分析组成供应链的各类资源要素；提出供应链的设计框架；评价供应链设计方案的可行性；调整新的供应链；检验已产生的供应链；比较新旧供应链；完成供应链的运行。P59 21.供应链设计的评价指标：柔性；稳定；协调；简洁；集成。P61 22.供应链网络结构及类型：从节点企业与节点企业之间关系的角度来考查，供应链网络结构主要包括链状结构、网状结构、核心企业网状结构。P6
39、3 23.供应链的方向：物流、信息流、资金流、作业流和价值流是供应链上的五类资源流，它们流动的方向表示出供应链增值运动的方向。一般来说，物流的方向都是从供应商流向生产制造商，再流向分销商，最后到达消费者的。P64 24.功能性产品：需求稳定可以预测，生命周期长，低边际利润。革新性产品：高边际利润率，不稳定需求。P71，详细看书与图表。25.供应链合作伙伴关系：在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。P78 26.供应链合作伙伴关系的驱动力：核心竞争力（企业自身的优势保持和发展的内在驱动力）；不断变化的顾客期望（伙伴关系得以产生的外部压力）；外
40、包战略（伙伴关系是外包含义的延伸和深化）。P79 27.核心竞争力：是企业的技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反应，建立在企业核心资源的基础之上。核心竞争力不是一种仅存在单个技术或一个小的生产单位的简单的技能，它是一组技能的组合。售和计划财务人事设备维修等都看作是自己必不可少的业务工作推行纵向一体化的目的加强核心企业对原材料供应产品制造分销和销售全过程的控制使企业能在市场竞争中掌握主动从而达到增加各业务活动阶段的利润纵向一体化管略合作往往从短期效益出发具体为增加企业投资担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险横向一体化鉴
41、于纵向一体化管理模式的种种弊端世纪年代后期业只抓最核心的东西产品方向和市场制造商这样做的目的显然是追求低成本高质量最终目的是提高自己的竞争能力横向一体化形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的链链上的节点企业必须达到同步协调运行才有（价值优越性、难替代性、差异性、可延伸性）P79 28.供应链发展的五个阶段：企业内部功能部门组合；企业内部全面协作；企业同外部伙伴协作；企业同合作伙伴之间的价值链协作；完全供应链网络。P85 29.供应链合作关系的发展：详情请见 P87 图 4-1。30.供应链合作伙伴的必要性和原则：合作伙伴的选择是企业和供应链提高业绩的首要的和基本的问题。P88。原
42、则及标准：抽象地讲，供应商选择标准有如下两条：合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力；拥有相同的价值观和战略思想。实际中，选择供应链伙伴可以从以下方面考察：工艺与技术的连贯性；企业的业绩和经营状况；有效的交流和信息共享。P89 31.供应链合作伙伴选择的方法：直观判断法；招标法（订购数量大，合作伙伴竞争激烈。选用此法）；协商选择法（采购时间紧迫，投标单位少，竞争程度小，订购物资规格和技术条件复杂，选用此法）；采购成本比较法；层次分析法；神经网络算法。P90 32.流程的两个重要特征：一是面向顾客，包括组织外部的和组织内部的顾客；二是跨越职能部门、分支机构或子单位的既有边界。P104 33.业务流程再
43、造(BPR)：是从根本上考虑和重新设计企业的流程，使成本、质量、服务、和速度等关键指标取得显著的调高。P104 34.BPR 包含的管理思想和基本内涵：BPR 的核心是面向顾客满意度的作业流程；BPR 面向顾客和信息技术的实质。P105 35.企业的作业流程分为：核心流程；支持流程。P105 36.系统改造现有流程的原则：清除；简化；整合；自动化。P110 37.流程简化的主要方法：成本导向的流程简化；时间导向的流程简化；重组性的流程简化。P111 38.供应链企业物流管理组织形式的变化从功能一体化向过程重构转移。P123 39.BPR 就是抛开现状，在打破原来职能分工的基础上，按业务流程重新
44、考虑管理模式。123，这个不售和计划财务人事设备维修等都看作是自己必不可少的业务工作推行纵向一体化的目的加强核心企业对原材料供应产品制造分销和销售全过程的控制使企业能在市场竞争中掌握主动从而达到增加各业务活动阶段的利润纵向一体化管略合作往往从短期效益出发具体为增加企业投资担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险横向一体化鉴于纵向一体化管理模式的种种弊端世纪年代后期业只抓最核心的东西产品方向和市场制造商这样做的目的显然是追求低成本高质量最终目的是提高自己的竞争能力横向一体化形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的链链上
45、的节点企业必须达到同步协调运行才有是定义。40.BPR 指导下实施如下的企业业务流程重新设计的战略：从整体上把握工作流程的重新设计；确定首要的流程重组项目（解释：企业中各种各样的作业流程，结构十分复杂。全面展开势必分散力量，难以取得成功。应该选择一些关键性的作业流程作为实施 BPR 的项目，以关键流程带动一般流程的重组。）；分析和评价现行作业流程；选择合适的信息技术手段；设计和建立作业流程的原型系统；取得合作伙伴的支持和配合。P123 41.供应链管理采购的特点：从为库存采购向为订单采购的转变；从采购管理向外部资源管理转变；从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。P129 42.即时制采购的原理
46、：即时制生产的基本思想是“彻底杜绝浪费”，“只在需要的时间，按需要的量，生产所需要的产品”。即时制采购是一种先进的采购模式，它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。P133 供应商的选择、质量控制是其核心内容。43.即时制采购带来的问题及其解决办法：一.小批量采购带来的问题及其解决方法：问题：增加运输次数和运输成本。解决方法：一是使供应商在地理位置上靠近制造商；二是供应商在制造商附近建立临时仓库；三是有一个专门的承包运输商或第三物流企业负责送货，按照事先达成的协议，搜集分布在不同地方的而供应商的小批量物料，即时按量送到制造商的生产线上；四是让一个供应商
47、负责供应多种原材料和外购件。二.采 购 单 源 供 应 带 来 的 风 险：风 险：供 应 商 有 可 能 因 意 外 原 因 中 断 交 货；单 源 供 应 使 企 业 不 能得 到 竞 争 性 的 采 购 价 格，对 供 应 商 的 依 赖 过 大 等。因此，必须与供应商建立长期互利合作的新型伙伴关系。但实际上，一些企业常采用同一原料或外购件由两个供应商供货的方法，其中一个供应商为主，另一个供应商为辅。P136 44.选择供应商的主要指标：一 供应商选择的短期标准：商品质量合适；成本低；交货及时；整体服务水平好；履行合同的能力。二 供应商选择的长期标准：供应商的财务状况是否稳定；供应商内部
48、组织和管理是否完好；供应商的人员状况是否稳定。P140 售和计划财务人事设备维修等都看作是自己必不可少的业务工作推行纵向一体化的目的加强核心企业对原材料供应产品制造分销和销售全过程的控制使企业能在市场竞争中掌握主动从而达到增加各业务活动阶段的利润纵向一体化管略合作往往从短期效益出发具体为增加企业投资担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险横向一体化鉴于纵向一体化管理模式的种种弊端世纪年代后期业只抓最核心的东西产品方向和市场制造商这样做的目的显然是追求低成本高质量最终目的是提高自己的竞争能力横向一体化形成了一条从供应商到制造商再到
49、分销商的贯穿所有企业的链链上的节点企业必须达到同步协调运行才有45.供应商绩效考核的指标体系：质量指标（来料批次合格率（最常用）、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率）；供应指标（准时交货率、交货周期、订单变化接受率）；经济指标（价格水平、报价是否及时、降低成本的态度及行动，分享降价成果、付款）；支持和服务指标（反应表现、沟通表现、合作态度、共同改进、售货服务、参与开发、其他支持）。注：括号内的内容只是帮助了解。P144 46.运输决策的内容及影响因素：一 运输决策的内容：1、运输方式：航空（最贵，最快）；公路（较快、较便宜，高度灵活）；铁路运输（大宗货物廉价运输）；水路运输（最慢，大宗
50、海外货运）；管道运输（石油，天然气）；电子运输（最新的）。2、路径和网络选择；3、内部化还是依靠外部资源；反应能力和盈利水平的全面权衡。二 影响运输决策的因素：1、影响承运人决策的因素：与运输工具相关的成本；固定运输成本；与运距相关的成本；与运量相关的成本；运营成本。承运人的决策还受到以下两个因素的影响：一是承运人追求的目标市场的反应能力；二是市场能承受的价格。2、影响托运人决策的因素：运输、库存、设施、作业、服务水平成本。托运人的决策还会受以下两个因素的影响：它所需要满足的客户对反应灵敏度的要求和它从不同商品和服务中得到的利润。P174 47.运输网络的设计方案：直接运输网络；利用“送奶线路