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1、基于竞争力的财务战略管理研究基于竞争力的财务战略管理研究 STEATEGIC FINANCIAL MANAGEMETN BASED ON COMPETITIVENESS 财务管理案例财务管理案例1 引引 言言 财务管理大趋势财务管理大趋势 战略管理战略管理 记账、算账、报账记账、算账、报账三分算、七分管三分算、七分管“4：4：2”，即战略、管理、会计，即战略、管理、会计2 企业战略管理的涵义及特征企业战略管理的涵义及特征 财务战略管理的涵义及特征财务战略管理的涵义及特征 财务战财务战略管理研究视角的定位略管理研究视角的定位 财务战略学科体系的定位财务战略学科体系的定位 Topic 1:Topi
2、c 1: 财务战略管理的定位财务战略管理的定位 3 企业战略管理的特征企业战略管理的特征 长远性长远性 竞争性竞争性 层次性层次性 全局性全局性 风险性风险性企业战略企业战略职能战略职能战略 企业战略管理企业战略管理4 财务战略管理的涵义财务战略管理的涵义 财务战略就是企业财务决策者为使企业在较长财务战略就是企业财务决策者为使企业在较长时期（如五年以上）内的生存和发展，在充分预时期（如五年以上）内的生存和发展，在充分预测、分析、估量影响企业长期发展的内外部各种测、分析、估量影响企业长期发展的内外部各种因素的基础上，对企业财务作出的长远谋略。因素的基础上，对企业财务作出的长远谋略。 财务战略管理
3、是为实现企业战略目标和加强财务战略管理是为实现企业战略目标和加强企业竞争优势，运用财务战略管理的分析工具，企业竞争优势，运用财务战略管理的分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。期性和创造性的谋划过程。 5 财务战略管理的特征财务战略管理的特征 以财务战略目标为导向以财务战略目标为导向 以企业竞争力为核心以企业竞争力为核心 将成本作为提升企业竞争力的主要参数将成本作为提升企业竞争力的主要参数 以财务战略的决策与选择、实施与控制，计
4、量与评以财务战略的决策与选择、实施与控制，计量与评 价为内容价为内容 重视企业理财环境因素对财务战略管理的影响重视企业理财环境因素对财务战略管理的影响6 公司战略公司战略(corporate strategy)决定企业发展方向决定企业发展方向竞争战略竞争战略(Competitive strategy)进行经营中的战略选择进行经营中的战略选择功能战略功能战略(Functional strategy)财务战略与其生产战略、研发战略、营销财务战略与其生产战略、研发战略、营销战略等功能战略共同支撑企业战略目标的实现战略等功能战略共同支撑企业战略目标的实现 指导支持 财务战略管理在企业战略管理体系中的地
5、位财务战略管理在企业战略管理体系中的地位 7 财务战略管理研究的框架财务战略管理研究的框架财务战略管理目标 核心竞争力战略成本财务战略决策与选择财务战略实施与控制财务战略计量与评价 财务战略管理研究视角的定位企业竞争力8 核心能力核心能力形成企业竞争力的支撑点形成企业竞争力的支撑点如果把企业看作是一棵大树，核心能力是形成核心竞争力，如果把企业看作是一棵大树，核心能力是形成核心竞争力，带来长久竞争优势的必要条件。带来长久竞争优势的必要条件。9 核心能力、核心竞争力与持续竞争优势核心能力、核心竞争力与持续竞争优势 competence (core-competence ) 核心能力关注于企业内部资
6、源的整合和优化核心能力关注于企业内部资源的整合和优化 competitiveness 核心竞争力关注于企业的竞争对手、企业在环境中核心竞争力关注于企业的竞争对手、企业在环境中 的定位、企业价值链中最具有增值部分的作业、建立的定位、企业价值链中最具有增值部分的作业、建立战略联盟战略联盟 competitive advantage 核心能力是核心能力是“内力内力”；核心竞争力是；核心竞争力是 “ “外力外力”，两，两种力量结合可扩大企业的竞争优势。竞争优势是在市种力量结合可扩大企业的竞争优势。竞争优势是在市场竞争环境中的综合能力。场竞争环境中的综合能力。 10 核心能力的识别核心能力的识别 反映和
7、识别企业核心能力反映和识别企业核心能力 的财务指标的财务指标 盈利能力盈利能力现金创造能力现金创造能力协调发展能力协调发展能力11环境分析环境分析企业竞争力定位有效工具企业竞争力定位有效工具 环境分析的过程既是根据企业所处的外部环境、环境分析的过程既是根据企业所处的外部环境、竞争对手的情况、以及企业自身的条件，确定企业竞竞争对手的情况、以及企业自身的条件，确定企业竞争地位、制定取得竞争优势的战略选择过程，也是将争地位、制定取得竞争优势的战略选择过程，也是将企业财务战略与企业竞争能力相结合的过程。通过环企业财务战略与企业竞争能力相结合的过程。通过环境分析，做到境分析，做到“知己知彼，百战不殆知己
8、知彼，百战不殆”。 环境分析通常包括外部环境分析通常包括外部( (宏观宏观) )竞争环境分析和内竞争环境分析和内部部( (微观微观) )环境分析环境分析12外部竞争环境分析外部竞争环境分析 外部环境的影响因素外部环境的影响因素13企业内部环境分析企业内部环境分析 通过采用资源配置矩阵通过采用资源配置矩阵(Boston Consulting Group, (Boston Consulting Group, BCGBCG矩阵矩阵) )分析回答企业在财务战略管理的决策问题。分析回答企业在财务战略管理的决策问题。 明星产明星产品品 问号产品问号产品 金牛产金牛产品品 狗产品狗产品销销售售增增长长率率相
9、对市场份额相对市场份额14竞争力的综合分析与财务战略管理一体化竞争力的综合分析与财务战略管理一体化 为综合分析和评价企业内外部环境因素对财务战略和企为综合分析和评价企业内外部环境因素对财务战略和企业竞争力的影响，通常使用业竞争力的影响，通常使用SWOTSWOT分析法和分析法和VRIOVRIO分析法。分析法。15SWOTSWOT的分析框架及战略组合的分析框架及战略组合 分析企业内部的优势与劣势和企业外部的机会与威胁分析企业内部的优势与劣势和企业外部的机会与威胁对企业的竞争力综合评价，选择出最佳财务战略。对企业的竞争力综合评价，选择出最佳财务战略。 机会机会 (O) 威胁威胁 (T) 弱势弱势(W
10、) 优势优势(S) 前景良好利用优势降低威胁利用机会变弱势为优势重新制定战略16VRIOVRIO分析框架分析框架 VRIOVRIO是是SWOTSWOT的基础上进一步研究企业内部能力的分析模的基础上进一步研究企业内部能力的分析模型。型。通过对价值问题、稀有性问题、可模仿性问题、通过对价值问题、稀有性问题、可模仿性问题、组织问题的回答反映企业的优势或劣势组织问题的回答反映企业的优势或劣势 。 有价值的有价值的稀缺的稀缺的模仿成本高的模仿成本高的组织系统化的组织系统化的战略效果战略效果 否否否否否否否否处于劣势处于劣势是是否否否否否否优势等值优势等值是是是是否否否否暂时优势暂时优势是是是是是是是是持
11、续优势持续优势17 战略成本、竞争力、财务战略关系战略成本、竞争力、财务战略关系 战略成本管理战略成本管理 的内涵的内涵通过战略性成本信息的提供、分析和利用，帮助通过战略性成本信息的提供、分析和利用，帮助企业管理者形成和评价企业战略，促进企业竞争企业管理者形成和评价企业战略，促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立，从而达优势的形成和成本持续降低环境的建立，从而达到有效地适应企业外部持续变化的环境的目的到有效地适应企业外部持续变化的环境的目的 18 战略成本、竞争力、财务战略关系战略成本、竞争力、财务战略关系 成本动因分析：寻找企业竞争优势的源泉成本动因分析：寻找企业竞争优势的源泉 价值
12、链管理：战略性成本管理信息的来源价值链管理：战略性成本管理信息的来源 作业成本法：提高价值增值作业效率的手段作业成本法：提高价值增值作业效率的手段 产品生命周期成本管理：实现成本持续改善产品生命周期成本管理：实现成本持续改善 的利器的利器 质量成本管理：实现持续竞争优势的保证质量成本管理：实现持续竞争优势的保证19Topic 4Topic 4: : 企业财务战略的决策与选择企业财务战略的决策与选择基于竞争能力基于竞争能力的财务战略选择的财务战略选择20可用可用“战略钟战略钟”图示图示2122 基于企业生命周期基于企业生命周期的财务战略选择的财务战略选择23基于资金需求的基于资金需求的 财务战略
13、选择财务战略选择24财务战略选择财务战略选择 的总体原则的总体原则25Topic 5Topic 5 企业财务战略管理的实施与控制企业财务战略管理的实施与控制 财务战略实施的前期准备财务战略实施的前期准备 财务战略决策与实施效果的不同组合财务战略决策与实施效果的不同组合 不确定不确定 成功成功 失败失败 较差较差战略实施战略实施战略制定战略制定差差好好差差好好26 战略前导性与组织结构滞后性的协调战略前导性与组织结构滞后性的协调 战战 略略出现新的管理出现新的管理问题问题组织绩效组织绩效下降下降组织绩效得到组织绩效得到改进改进建立新的组织建立新的组织结构结构27 财务战略实施中的杠杆控制财务战略
14、实施中的杠杆控制 诊断控制杠杆：着重于目标的控制诊断控制杠杆：着重于目标的控制 交互控制杠杆：着重于动态控制交互控制杠杆：着重于动态控制 边界控制杠杆：着重于行为的控制边界控制杠杆：着重于行为的控制 信念控制杠杆：着重于价值观控制信念控制杠杆：着重于价值观控制28 财务战略实施中的预算控制财务战略实施中的预算控制 预算控制的战略权变选择预算控制的战略权变选择 基于企业不同基于企业不同 发展时期的发展时期的 预算控制模式预算控制模式29Topic 6Topic 6： 财务战略的业绩计量与评价财务战略的业绩计量与评价 基于企业竞争力的财务计量与评价基于企业竞争力的财务计量与评价 企业竞争力财务指标
15、体系的设计企业竞争力财务指标体系的设计 企业竞争力的综合分析企业竞争力的综合分析 30 VBMVBM基于企业战略价值的计量与评价基于企业战略价值的计量与评价 用用VBM VBM (Value-based Management)(Value-based Management)体系衡量企业战体系衡量企业战略价值的增长，并与各种业绩评价体系中其他表现价略价值的增长，并与各种业绩评价体系中其他表现价值创造动因的财务及非财务指标兼容，形成一个因果值创造动因的财务及非财务指标兼容，形成一个因果链，是链，是VBMVBM体系与战略业绩的最佳匹配。体系与战略业绩的最佳匹配。 现金流量模式是构建现金流量模式是构建
16、VBMVBM系统的基础系统的基础 自由现金流量的计算自由现金流量的计算 预测自由现金流量预测自由现金流量 计算企业的战略价值计算企业的战略价值 价值动因分析价值动因分析31 BSCBSC战略性业绩的综合评价战略性业绩的综合评价 平衡计分卡的核心思想与指标平衡计分卡的核心思想与指标 平衡计分卡平衡计分卡 的特征的特征32 平衡计分卡将战略转化为行动平衡计分卡将战略转化为行动 程序程序1 1：说明远景，帮助管理者就企业战略达到：说明远景，帮助管理者就企业战略达到共识。共识。 程序程序2 2：在各个层面进行沟通与联系，帮助管理：在各个层面进行沟通与联系，帮助管理者在企业中将战略与各部门，以及人个目标
17、联系者在企业中将战略与各部门，以及人个目标联系起来。起来。 程序程序3 3：业务规划，帮助企业实现业绩计划与财：业务规划，帮助企业实现业绩计划与财务计划的一体化。务计划的一体化。 程序程序4 4：反馈与学习，它赋予企业一项战略性学：反馈与学习，它赋予企业一项战略性学习的能力。习的能力。 33组织分析组织分析集团财务传略集团财务传略 集团企业战略集团企业战略 财务管理研究财务管理研究343536w 全球跨国全球跨国4.44.4万家、子公司万家、子公司2828万家、雇员万家、雇员70007000万人万人w 控制世界生产总值的控制世界生产总值的40-50%40-50%w 控制国际贸易的控制国际贸易的
18、50-60%50-60%w 控制国际技术贸易的控制国际技术贸易的60-70%60-70%w 控制产品研究和开发的控制产品研究和开发的80-90%80-90%w 控制对外直接投资的控制对外直接投资的90%90%1 1、世界经济已进入以集团企业为中心的时代、世界经济已进入以集团企业为中心的时代37w 集团组建的主体错位集团组建的主体错位w 集团规模追求大而全集团规模追求大而全w 集团企业治理机制不健全集团企业治理机制不健全w 集团决策的责权利制衡机制存在严重缺陷集团决策的责权利制衡机制存在严重缺陷w 激励计划未能有效跟进激励计划未能有效跟进2 2、集团企业治理结构欠规范集团企业治理结构欠规范38w
19、 未以市场战略为导向：未以市场战略为导向： 没有按照没有按照“”的思的思路和模式运作路和模式运作3 3、集团企业战略导向错位、集团企业战略导向错位39w 缺乏有效的资金管理缺乏有效的资金管理w 全面预算管理尚待完善全面预算管理尚待完善w 未形成系统的财务信息库未形成系统的财务信息库w 决策支持系统的构建与完善决策支持系统的构建与完善4 4、集团企业财务管理的主要缺陷、集团企业财务管理的主要缺陷40w集团内各成员公司间资金的收支缺少统一的筹划和控制集团内各成员公司间资金的收支缺少统一的筹划和控制w资金的安全性风险加大，集团内各成员公司的资金状况资金的安全性风险加大，集团内各成员公司的资金状况未能
20、实现实时监控未能实现实时监控w集团内各成员公司往往对资金的需求量不同，资金的流集团内各成员公司往往对资金的需求量不同，资金的流量也不均衡；由于缺乏集中管理和统一调配，容易造成量也不均衡；由于缺乏集中管理和统一调配，容易造成不必要的融资成本增加不必要的融资成本增加（1 1）缺乏有效的）缺乏有效的资金管理资金管理41w尚未建立健全预算管理制度：偏重资金收支的预算管理尚未建立健全预算管理制度：偏重资金收支的预算管理w预算编制不切合实际：由于缺乏历史数据的信息归集，计预算编制不切合实际：由于缺乏历史数据的信息归集，计划与实际情况偏差较大，预算管理形同虚设划与实际情况偏差较大，预算管理形同虚设w预算指标
21、控制不科学：没有根据企业的实际情况形成系统预算指标控制不科学：没有根据企业的实际情况形成系统的预算管理指标体系的预算管理指标体系w预算的监控力度薄弱：缺乏实际与预算差异的及时修正预算的监控力度薄弱：缺乏实际与预算差异的及时修正w缺少严密的计量标准和考核依据：预算执行的情况与管理缺少严密的计量标准和考核依据：预算执行的情况与管理人员的经营业绩没有形成必要的联系人员的经营业绩没有形成必要的联系（2 2）全面）全面预算管理尚待完善预算管理尚待完善42w信息的及时性：战略决策的时间性，要求集团企业应具备信息的及时性：战略决策的时间性，要求集团企业应具备 快速反应能力快速反应能力w信息的准确性：隐瞒财务
22、真实性、虚报财务数据信息的准确性：隐瞒财务真实性、虚报财务数据w信息的有效性：满足决策需求的财务数据和指标、合理的信息的有效性：满足决策需求的财务数据和指标、合理的 信息分类和归集信息分类和归集（3 3）未形成系统的财务信息库）未形成系统的财务信息库43（4 4）决策支持系统的构建与完善决策支持系统的构建与完善w没有对信息进行分层、过滤，决策支持的针对性弱没有对信息进行分层、过滤，决策支持的针对性弱w集团财务部的职责仍停留在核算为主的地位集团财务部的职责仍停留在核算为主的地位, ,缺乏决策支持缺乏决策支持功能功能w没有良好的财务管理信息系统没有良好的财务管理信息系统, ,对交易处理、报告、控制
23、、对交易处理、报告、控制、决策支持不能合理发挥作用决策支持不能合理发挥作用w尚未建立结合集团实际情况的财务管理报告、财务分析报尚未建立结合集团实际情况的财务管理报告、财务分析报告体系告体系 w将决策信息的单纯纵向变为纵向和横向沟通将决策信息的单纯纵向变为纵向和横向沟通, ,运用电子信息运用电子信息系统实现控制信息的实时传递系统实现控制信息的实时传递 4445w 财务管理系统财务管理系统风风 险险 控控 制制市市 场场 环环 境境 监监 测测业业 绩绩 评评 估估母母公公司司子子公公司司事事业业部部分分公公司司孙孙公公司司融融资资活活动动投投资资活活动动经经营营活活动动信信 息息 报报 告告会会
24、 计计 政政 策策控控 制制 系系 统统46财务功能财务功能财务信息集中财务信息集中会计核算会计核算财务管理财务管理法律税务金法律税务金融环境监测融环境监测决策支持决策支持收入会计收入会计成本会计成本会计资产会计资产会计建设会计建设会计工资工资外部报表外部报表资金调度监控资金调度监控会计政策会计政策控制系统控制系统资产管理资产管理融资管理融资管理投资管理投资管理税务安排税务安排计划与预算计划与预算预算执行分析预算执行分析预算监督预算监督经营分析经营分析管理报告管理报告资本运作资本运作组织结构与管理模式组织结构与管理模式w 财务管理功能结构财务管理功能结构47集团战略集团战略CEOCEO战略财务
25、管理框架战略财务管理框架CFOCFO信息化解决方案信息化解决方案CIOCIO天健信德的财务管理咨询天健信德的财务管理咨询金蝶软件的信息化服务金蝶软件的信息化服务w 集团企业财务管理解决方案的模型集团企业财务管理解决方案的模型484950w资金集中管理策略资金集中管理策略w内部结算中心流程内部结算中心流程w资金管理的应用效果资金管理的应用效果1 1、建立内部结算中心，实现资金管理集中建立内部结算中心，实现资金管理集中51 资金集中管理策略资金集中管理策略w统一筹资，增强整体信用度统一筹资，增强整体信用度w统一投资，防止财务风险统一投资，防止财务风险w统一账户，监控资金，防止违规统一账户，监控资金
26、，防止违规w统一调剂，保障重点项目资金统一调剂，保障重点项目资金w统一内部结算，减少资金体外循环统一内部结算，减少资金体外循环w统一对外结算，掌握资金流量、流向统一对外结算，掌握资金流量、流向w核算资金占有成本，提高资金效率核算资金占有成本，提高资金效率52资金业务资金业务账务核算账务核算资金计划资金计划债务管理债务管理债权管理债权管理资金集中结算资金集中结算资金计划资金计划统一融资统一融资统一内部结算统一内部结算网上银行网上银行账务账务处理处理资金分析资金分析商业银行商业银行资金决策资金决策资金报表资金报表资金占有成本资金占有成本统一对外结算统一对外结算现金业务现金业务w 集团内部结算中心流
27、程集团内部结算中心流程53 统一资金管理的应用效果统一资金管理的应用效果w规范了集团的筹资和投资行为规范了集团的筹资和投资行为w能够迅速掌握集团资金的存量、流量、流向能够迅速掌握集团资金的存量、流量、流向w能够有效监控集团资金使用情况能够有效监控集团资金使用情况w合理调节集团整体资金，满足重点项目的资金合理调节集团整体资金，满足重点项目的资金w杜绝资金体外循环，加快资金周转效率杜绝资金体外循环，加快资金周转效率w整体提高集团资金效率整体提高集团资金效率54w 预算在财务控制中的地位预算在财务控制中的地位w 总预算流程总预算流程w 全面预算管理全面预算管理w 预算执行和跟踪预算执行和跟踪2 2、
28、建立全面预算体系，完善内部控制建立全面预算体系，完善内部控制55w在企业管理中处在企业管理中处于核心地位于核心地位w两个基本环节：两个基本环节：预算编制和预算预算编制和预算执行执行战略计划战略计划长期目标长期目标短期目标短期目标预算预算短期计划短期计划反馈反馈纠正措施纠正措施调查调查比较实际结果比较实际结果与计划结果与计划结果监控实际活动监控实际活动 预算在财务控制中的地位预算在财务控制中的地位56w总预算流程总预算流程 公司公司发展战略发展战略 战略战略计划和预算计划和预算 年年度预算度预算 财财务控制务控制经营预测经营预测年度预算年度预算战略计划和预算战略计划和预算财务预测财务预测公司公司
29、发展战略发展战略57营运成本预算营运成本预算制造费用预算制造费用预算营业及管理费用预算营业及管理费用预算直接人工预算直接人工预算直接材料预算直接材料预算预计利润表预计利润表预计资产负债表预计资产负债表现金预算现金预算资本预算资本预算投资预算投资预算预计现金流量表预计现金流量表销售预算销售预算期末产成品存货预算期末产成品存货预算产品销售成本预算产品销售成本预算w全面预算管理全面预算管理58计划和预算计划和预算 业绩管理业绩管理 反馈反馈 目标目标任务书任务书预测预测确认业绩评价标准确认业绩评价标准预算业绩预算业绩业绩预测业绩预测远景和战略远景和战略战略目标战略目标预算预算确认业绩目标确认业绩目标
30、及可计量性及可计量性跟踪报告业绩跟踪报告业绩补偿和奖励补偿和奖励管理业绩差异管理业绩差异财务和经营控制财务和经营控制战略效果战略效果w预算执行跟踪预算执行跟踪59w改进国内集团企业预算管理的总体目标改进国内集团企业预算管理的总体目标603 3、完善财务管理体系，实现信息集中完善财务管理体系，实现信息集中管理报告管理报告分析报告分析报告预算计划预算计划监督控制监督控制信息数据库信息数据库同步获取同步获取及时查询及时查询会计政策会计政策 会计处理会计处理 凭证帐簿凭证帐簿 会计报表会计报表 财务报告财务报告销售销售采购采购物流管理物流管理生产生产费用费用研发研发61w 会计报告信息层次会计报告信息
31、层次w 决策分析流程决策分析流程w 管理报告体系管理报告体系4 4、完善信息报告系统，为决策分析提供依据完善信息报告系统，为决策分析提供依据62经营伙伴经营伙伴降低成本降低成本决策支持10%控制30%报告20%交易处理40%决策支持50%控制10%报告20%交易处理20%例：经营决策的支持职能例：经营决策的支持职能63业绩评估业绩评估投资评估投资评估风险监控风险监控经营战略经营战略全局性全局性战略性战略性决策性决策性业绩评估业绩评估投资评估投资评估风险监控风险监控经营管理经营管理适中性适中性管理性管理性控制性控制性业绩评估业绩评估风险监控风险监控经营管理经营管理业绩评估业绩评估经营信息经营信息
32、局部性局部性管理性管理性控制性控制性局部性局部性操作性操作性过程性过程性w会计报告信息层次会计报告信息层次信息层次及过滤信息层次及过滤 信息性质信息性质董事会董事会公司管理层公司管理层事业部事业部/ /部门部门子公司子公司/ /分公司分公司/ /生产线生产线64集团信息报告集团信息报告集团管理层集团管理层下属企业管理层下属企业管理层集团战略决策集团战略决策下属企业经营决策下属企业经营决策下属企业下属企业财务报告财务报告下属企业下属企业管理报告管理报告信息数据库信息数据库集团下属企业会计集团下属企业会计报表报表/ /帐簿帐簿/ /凭证凭证董事会董事会投资决策投资决策融资决策融资决策经营决策经营决
33、策利润分配利润分配税务筹划税务筹划资本运作资本运作w决策分析流程决策分析流程65 财务财务报告系统报告系统 重大重大/偶然偶然/非常事项非常事项 供产销业务报告供产销业务报告 宏观经济导向分析宏观经济导向分析 财务经营信息财务经营信息 特殊问题和困难特殊问题和困难 管理层报告管理层报告 风险监控分析风险监控分析 计划与预算计划与预算 部门报告部门报告 企业现状及发展分析企业现状及发展分析 控制报告控制报告 资本运作决策分析资本运作决策分析 融资决策分析融资决策分析管理报告管理报告财务信息报告财务信息报告例外事项报告例外事项报告业务报告业务报告经济分析报告经济分析报告标准非标准标准非标准定期非定期定期非定期经常性经常性非标准非标准非定期非定期标准非标准标准非标准定期非定期定期非定期作业管理的基础作业管理的基础综合性综合性指导性指导性标准非标准标准非标准定期非定期定期非定期w管理报告体系管理报告体系66