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1、案例：美国西南航空公司的竞争案例：美国西南航空公司的竞争战略分析战略分析 美国西南航空公司是一家发源于美国德克美国西南航空公司是一家发源于美国德克萨斯州的中型航空企业，也是一家在过去萨斯州的中型航空企业，也是一家在过去2020年中年年赢利的航空公司，在整个航空年中年年赢利的航空公司，在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀？一枝独秀？一、公司在创立初就明确公司的一、公司在创立初就明确公司的发展战略和目标市场发展战略和目标市场 1 1、公司的机型只有一种即、公司的机型只有一种即737737飞机，因而机械师、飞机，因而机械师、零备件以及飞行员训练都
2、是唯一的，其目的是为零备件以及飞行员训练都是唯一的，其目的是为了节约成本，公司的整个战略就是围绕着节约成了节约成本，公司的整个战略就是围绕着节约成本而展开的。本而展开的。 2 2、只进行点到点飞行、只进行点到点飞行 只进行德克萨斯州三大城市休斯顿、达拉斯、奥只进行德克萨斯州三大城市休斯顿、达拉斯、奥斯汀相互间的点到点飞行，飞行距离为斯汀相互间的点到点飞行，飞行距离为600-700600-700公公里，大约里，大约4545至至5050分钟。分钟。 3 3、明确定义业务范围、明确定义业务范围 公司对市场进行细分，明确该公司的细分公司对市场进行细分，明确该公司的细分后的目标市场为自费旅游者和小企业的
3、出后的目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。差者。二、公司明白比竞争对手强的方二、公司明白比竞争对手强的方面在于面在于 1 1、减少门到门的旅行时间、减少门到门的旅行时间 选择离市区近的二流机场选择离市区近的二流机场 2 2、体验轻松活泼的旅行生活、体验轻松活泼的旅行生活 公司只招爱开玩笑、活泼可爱、爱讲故事、笑话公司只招爱开玩笑、活泼可爱、爱讲故事、笑话的乘务员，让客户在飞机上获得轻松活泼的旅行的乘务员，让客户在飞机上获得轻松活泼的旅行体验。体验。 3 3、价格低廉、价格低廉 别的航空公司的航线价格为别的航空公司的航线价格为180-200180-200美元，而西南美元，而西南航空公司的航线价
4、格仅航空公司的航线价格仅60-8060-80美元。美元。三、与竞争对手一样的方面在于三、与竞争对手一样的方面在于 与最安全的航空公司一样安全。与最安全的航空公司一样安全。 西南航空公司选择的是机龄小的新飞机。西南航空公司选择的是机龄小的新飞机。让消费者感到坐该公司的飞机安全。让消费者感到坐该公司的飞机安全。四、比竞争对手弱的方面在于：四、比竞争对手弱的方面在于： 西南航空公司的一大特色是：告诉消费者：西南航空公司的一大特色是：告诉消费者：我比别人差的是什么？其目的是明确告诉我比别人差的是什么？其目的是明确告诉客户哪些方面是该公司所不为的客户哪些方面是该公司所不为的 1 1、不通过旅行社代销，而
5、代之以直销的方、不通过旅行社代销，而代之以直销的方式。将给旅行社的钱直接让利给消费者。式。将给旅行社的钱直接让利给消费者。2 2、不确定座位，客户上去可以、不确定座位，客户上去可以随便坐。随便坐。 公司由于实行塑料登记牌（只有公司由于实行塑料登记牌（只有A A、B B、C C的的批次）和先到先挑选座位的方式，因此上批次）和先到先挑选座位的方式，因此上飞机的时间非常快，减少了用户等待的时飞机的时间非常快，减少了用户等待的时间（也是为了减少用户门到门的旅行时间（也是为了减少用户门到门的旅行时间），而对公司来说，付给机场的着陆费间），而对公司来说，付给机场的着陆费同样也减少了。同样也减少了。3 3、
6、没有头等舱、没有头等舱 原来的原来的737737飞机有三排头等舱，每排飞机有三排头等舱，每排4 4个座个座位，共位，共1212个座位，现在去掉头等舱，变成个座位，现在去掉头等舱，变成了了4 4排，每排排，每排6 6个座位，共个座位，共2424个座位，可以个座位，可以多卖出多卖出1212张机票。张机票。4 4、不提供行李转机服务、不提供行李转机服务 乘客若想续乘的话，公司不提供行李转机乘客若想续乘的话，公司不提供行李转机服务，乘客必须自提行李，这也节省公司服务，乘客必须自提行李，这也节省公司在这方面的开支。这对消费者来说是个缺在这方面的开支。这对消费者来说是个缺点，但这缺点意味着便宜。点，但这缺
7、点意味着便宜。5 5、不提供餐饮服务、不提供餐饮服务 737737乘务员通常是乘务员通常是4 4到到5 5个人，而西南航空公司仅个人，而西南航空公司仅2 2个人，大大节约了成本。个人，大大节约了成本。 从从2 2个人的工资来看：个人的工资来看： 4.4 4.4万（航空业的平均水平）万（航空业的平均水平）2=8.82=8.8万万 （工资）（工资） 但考虑到场所、通讯设施、保险、员工培训等但考虑到场所、通讯设施、保险、员工培训等工资外成本，并按照西方同类企业的平均水平，工资外成本，并按照西方同类企业的平均水平，员工的实际人均成本是员工工资的员工的实际人均成本是员工工资的5 5倍，因而可倍，因而可以
8、节省以节省 8.8 8.8万万5=445=44万万 不提供便餐服务，还可以省去一笔昂贵加热设不提供便餐服务，还可以省去一笔昂贵加热设施（热饭等）的费用，将加热设施位置进行改施（热饭等）的费用，将加热设施位置进行改造，又可以增加造，又可以增加6 6个座位，多卖个座位，多卖6 6张票。张票。 另外，没有了餐饮服务，飞机到达后，打扫卫另外，没有了餐饮服务，飞机到达后，打扫卫生就简单了，又可节省生就简单了，又可节省1515分钟，使得机组可以分钟，使得机组可以在短短的在短短的2525分钟完成换乘，别人的航线一天飞分钟完成换乘，别人的航线一天飞6 6趟，该公司因而可以飞趟，该公司因而可以飞8 8趟，效益非
9、常可观。趟，效益非常可观。 通常，通常，1 1顿盒饭值顿盒饭值 6 6美元，但按照西南航空公美元，但按照西南航空公司这种办法计算，则司这种办法计算，则1 1顿盒饭值顿盒饭值6060美元。美元。五、不可复制的公司战略五、不可复制的公司战略 在全美航空业年会上，西南航空公司的总在全美航空业年会上，西南航空公司的总裁总会说的话是：裁总会说的话是：“希望大家和平相处，希望大家和平相处，不要打价格战。你们如果打我们航线主意不要打价格战。你们如果打我们航线主意的话，我也会抢你们的长线生意的，并且的话，我也会抢你们的长线生意的，并且价格将下降价格将下降1 1倍。倍。”因此，没有一家航空公因此，没有一家航空公
10、司敢打它的主意，也没有一家航空公司学司敢打它的主意，也没有一家航空公司学习它的公司战略。习它的公司战略。 由于西南航空公司成功地实施公司战略，由于西南航空公司成功地实施公司战略，成了连续成了连续2020年年年赢利的航空公司。目前，年年年赢利的航空公司。目前，公司在全美十佳公司中排名第六，其他著公司在全美十佳公司中排名第六，其他著名的航空公司都榜上无名。名的航空公司都榜上无名。 西南航空公司每年都会接到西南航空公司每年都会接到10001000封左右的投诉封左右的投诉信，投诉该公司没有提供其他公司的一些较好信，投诉该公司没有提供其他公司的一些较好的服务。该公司带着总裁签名的回信是这样说的服务。该公
11、司带着总裁签名的回信是这样说的：的：“感谢你搭乘本公司的航班，但是我们没感谢你搭乘本公司的航班，但是我们没有计划提供你所需要的服务。若你需要这些服有计划提供你所需要的服务。若你需要这些服务，请你搭乘其他航空公司的航班，若你不需务，请你搭乘其他航空公司的航班，若你不需要这些服务，请你再次搭乘本公司的航班。要这些服务，请你再次搭乘本公司的航班。”写得有情有理，实现了公司的写得有情有理，实现了公司的“有所为，有所有所为，有所不为不为”的战略。西南航空公司的战略。西南航空公司“有所为，有所有所为，有所不为不为”的根本目的在于为特定的消费群体服务，的根本目的在于为特定的消费群体服务，让这些消费群体满意。
12、让这些消费群体满意。案例：可口可乐公司在二战时的战略案例：可口可乐公司在二战时的战略 二战前，可口可乐主要集中于国内市场销二战前，可口可乐主要集中于国内市场销售，海外市场销售尚可的只有德国。售，海外市场销售尚可的只有德国。 二战开始后，德国市场限于停顿。二战开始后，德国市场限于停顿。 二战后期，随着美国卷入战争，物资供应二战后期，随着美国卷入战争，物资供应开始紧缺，糖被宣布为战备物资受到严格开始紧缺，糖被宣布为战备物资受到严格控制，国内的生产和消费也开始萎缩。控制，国内的生产和消费也开始萎缩。 可口可乐面临着从未有过的危机。可口可乐面临着从未有过的危机。可口可乐公司的行动可口可乐公司的行动 为
13、了解决糖供应的问题，可口可乐与记者为了解决糖供应的问题，可口可乐与记者合作，大量采访前线士兵，问其合作，大量采访前线士兵，问其“最怀念的最怀念的祖国事物祖国事物”，将其中回答可口可乐的集中大，将其中回答可口可乐的集中大规模宣传，通过舆论宣传在群众中形成规模宣传，通过舆论宣传在群众中形成“慰慰问前线士兵，最好的是给其一杯冰冻的可问前线士兵，最好的是给其一杯冰冻的可口可乐口可乐”的理念。同时游说议会，竟然通过的理念。同时游说议会，竟然通过一项议案，将可口可乐列为战备物资，除一项议案，将可口可乐列为战备物资，除了大量供应蔗糖，还用军舰将可口可乐运了大量供应蔗糖，还用军舰将可口可乐运往前线。往前线。
14、因为运费太高，可口可乐公司开始在前线因为运费太高，可口可乐公司开始在前线开厂。随着盟军的节节胜利，可口可乐的开厂。随着盟军的节节胜利，可口可乐的装瓶厂很快开遍欧洲大陆和世界各地。并装瓶厂很快开遍欧洲大陆和世界各地。并随着美国战后各地驻军在很多国家开始普随着美国战后各地驻军在很多国家开始普及。及。 可口可乐转危为安，不但实现了战前无法可口可乐转危为安，不但实现了战前无法实现的海外扩张，而且很快成为世界第一实现的海外扩张，而且很快成为世界第一大软饮料品牌。大软饮料品牌。、 波士顿咨询公司法波士顿咨询公司法 BCG法（法（Boston Consulting Group） 经营业务组合分析法经营业务组
15、合分析法 （波士顿咨询公司模式波士顿咨询公司模式, BCGM , BCGM ） 金牛业务（金牛业务（ Cash Caw Cash Caw ） 明星业务（明星业务（ Stars Stars ） 问题业务（问题业务（ Question Marks Question Marks ） 瘦狗业务（瘦狗业务（ Dogs Dogs ）多元化竞争还是专业化竞争 几种分析方法 波士顿咨询公司法波士顿咨询公司法1. 高增长、低竞争 “ 问题业务 ”2. 高增长、高竞争“ 明星业务 ”3 . 低增长、高竞争“ 金牛业务 ”4 . 低增长、低竞争“ 瘦狗业务 ”波士顿矩阵波士顿矩阵市场增长率高低相对竞争地位 高低放弃
16、清算转 变 BCG法（法（Boston Consulting Group） 市场增长率市场增长率 销售额增量销售额增量 市场增长率市场增长率G= 100% 基期销售量基期销售量 相对市场份额相对市场份额 本企业某项业务的本企业某项业务的 本企业该项业务市场份额本企业该项业务市场份额 相对市场份额相对市场份额 M = 100% 最大竞争者该项业务市场份额最大竞争者该项业务市场份额-M1,本企业是市场领导者；本企业是市场领导者；-M=1,本企业与最大竞争者竞争能力相当；本企业与最大竞争者竞争能力相当；-M1，本企业竞争能力较弱。，本企业竞争能力较弱。22%20%18%16%14%12%10%8%6
17、%4%2%010 x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.3x 0.1x 0.4x 0.2x54132768相对市场份额相对市场份额波士顿咨询公司的市场增长率波士顿咨询公司的市场增长率 相对市场份额矩阵相对市场份额矩阵市市场场增增长长率率明星类明星类问题类问题类现金牛类现金牛类瘦狗类瘦狗类 业务位置与性质业务位置与性质波士顿咨询公司法波士顿咨询公司法 横坐标：横坐标：相对市场占有率相对市场占有率 纵坐标：纵坐标：市场增长率市场增长率 圆圈：圆圈： 一个圆圈代表一个战略业务单位一个圆圈代表一个战略业务单位 圆圈的大小：圆圈的大小：该战略业务单位销售额占总该战略业务单位销售额占总销售额的比例
18、销售额的比例 圆圈的位置：圆圈的位置：该战略业务单位的市场情况。该战略业务单位的市场情况。 可借鉴的策略可借鉴的策略 发展发展 ：适用于问题类业务。：适用于问题类业务。 维持：现金牛业务维持：现金牛业务 。 收获：适用于现金牛业务、问题业收获：适用于现金牛业务、问题业 务和瘦狗业务。务和瘦狗业务。 放弃：适于瘦狗业务放弃：适于瘦狗业务 。 How to feed a gold cow?波士顿咨询公司法波士顿咨询公司法 高增长、低竞争：高增长、低竞争：“问题业务问题业务” 通常处于最差的现金流量状态。高增长需要大量投资支持生通常处于最差的现金流量状态。高增长需要大量投资支持生 产，占有率低则表明
19、能够生成的资金有限。需要分析向明星产，占有率低则表明能够生成的资金有限。需要分析向明星 业务转移的盈利及其投资问题。业务转移的盈利及其投资问题。 高增长、高竞争：高增长、高竞争：“明星业务明星业务” 通常处于迅速增长的市场，并具有很大的市场份额。是企通常处于迅速增长的市场，并具有很大的市场份额。是企 业主要的资源耗费和获利阶段，应当优先保证资源的供给。业主要的资源耗费和获利阶段，应当优先保证资源的供给。 低增长、高竞争：低增长、高竞争：“金牛业务金牛业务” 通常处于成熟的低速增长阶段，不需太多的投资，高占有率通常处于成熟的低速增长阶段，不需太多的投资，高占有率 还能提供大量资金，可支持其他业务
20、发展。还能提供大量资金，可支持其他业务发展。 低增长、低竞争：低增长、低竞争：“瘦狗业务瘦狗业务” 处于饱和市场状态，竞争力低，占有率下降导致利润下降，处于饱和市场状态，竞争力低，占有率下降导致利润下降， 应当缩小规模或退出经营。应当缩小规模或退出经营。波士顿咨询公司法波士顿咨询公司法 “波士顿矩阵波士顿矩阵” ” 的重要贡献的重要贡献 （1 1）指出每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解其作用或）指出每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解其作用或任务，从而有选择地和集中地运用企业有限的资金。（资源主要任务，从而有选择地和集中地运用企业有限的资金。（资源主要来自哪里？主要用于哪里？应当做什么和
21、不做什么？）来自哪里？主要用于哪里？应当做什么和不做什么？） （2 2）将企业不同业务集中到一个矩阵中，简单明了，便于决策。）将企业不同业务集中到一个矩阵中，简单明了，便于决策。 “波士顿矩阵波士顿矩阵” ” 的局限的局限 （1 1）企业通常较难确定其增长率和占有率，有时数据和事实不）企业通常较难确定其增长率和占有率，有时数据和事实不符。符。 （2 2）四象限划分过于简单，相当一部分市场因素难以归入。）四象限划分过于简单，相当一部分市场因素难以归入。 （3 3）不同行业的占有与成本之间的关系会有不同。有些行业占）不同行业的占有与成本之间的关系会有不同。有些行业占有率虽低，但仍可通过创新、产品差
22、异和市场再细分获得利润。有率虽低，但仍可通过创新、产品差异和市场再细分获得利润。 （4 4）企业对其业务进行战略评价，还应考虑技术等因素。）企业对其业务进行战略评价，还应考虑技术等因素。、通用电器矩阵方法、通用电器矩阵方法 市场吸引力市场吸引力 通用电器公司对水泵市场吸引力影响要素的综合评价通用电器公司对水泵市场吸引力影响要素的综合评价 影响市场吸引力影响市场吸引力权权 数数评分等级（评分等级（1-5）价价 值值 市场吸引力市场吸引力市场规模市场规模0.204.000.80市场增长率市场增长率0.205.001.00销售利润销售利润0.154.000.60竞争强度竞争强度0.152.000.3
23、0技术要求技术要求0.154.000.60受通货膨胀危害的程度受通货膨胀危害的程度0.053.000.15能源要求能源要求0.052.000.10环境影响环境影响0.053.000.15社会、政治、法律社会、政治、法律必须可以必须可以接受接受- 1.00 合计：合计：3.70竞争能力竞争能力 通用电器公司对水泵市场吸引力影响要素的综合评价通用电器公司对水泵市场吸引力影响要素的综合评价 竞争能力的要素竞争能力的要素权数权数评分等级（评分等级（1-5）价价 值值 竞争能力竞争能力市场规模市场规模0.104.000.30市场份额扩大的能力市场份额扩大的能力0.152.000.30产品质量产品质量0.
24、14.000.40品牌信誉品牌信誉0.15.000.50分销网络分销网络0.054.000.20促销效果促销效果0.053.000.15生产能力生产能力0.053.000.15生产效率生产效率0.052.000.10单位成本单位成本0.153.000.45原材料供应原材料供应0.055.000.25研究与开发绩效研究与开发绩效0.103.000.30管理人员的能力管理人员的能力0.054.000.20 1.00 合计：合计：3.30竞争能力竞争能力 强强 中中 弱弱5.003.672.331.00中中高高低低市场吸引力市场吸引力5.003.672.331.00离合器离合器水泵水泵飞机零件飞机零
25、件油泵油泵 通用电器矩阵方法图通用电器矩阵方法图 业务位置、性质与相应的政策决策业务位置、性质与相应的政策决策 使用业务组合分析与决策模型应注意的问题使用业务组合分析与决策模型应注意的问题 市场吸引力市场吸引力-竞争能力组合决策竞争能力组合决策 竞竞 争争 能能 力力 强强 中中 弱弱保持优势保持优势。以最快可行的速度投。以最快可行的速度投 资发展资发展 。全力保持优势。全力保持优势投资发展投资发展。向市场领导者挑战。向市场领导者挑战。有选择地建立优势。有选择地建立优势 。加强薄弱领域。加强薄弱领域有选择发展有选择发展。集中于有限的优势。集中于有限的优势 。努力克服缺陷。努力克服缺陷 。如无明
26、显增长就放弃。如无明显增长就放弃有选择发展有选择发展。在最有吸引力细分市。在最有吸引力细分市 场重点投资场重点投资 。加强竞争力。加强竞争力。提高生产力，加强获。提高生产力，加强获 利能力利能力选择或管理现有收入选择或管理现有收入 。保护现有计划。保护现有计划 。在获利能力强、风险。在获利能力强、风险 相对低的细分市场相对低的细分市场 集中投资集中投资有限发展或收获有限发展或收获。寻找风险小的发展方。寻找风险小的发展方 法，否则尽量减少投法，否则尽量减少投 资，合理经营资，合理经营保持与集中保持与集中。设法保持现有收入。设法保持现有收入 。集中力量于有吸引力。集中力量于有吸引力 的细分市场的细
27、分市场 。保持优势。保持优势设法保持现有收入设法保持现有收入。在大部分获利细分市。在大部分获利细分市 场保持优势场保持优势 。产品线升级。产品线升级 。降低投资。降低投资放放 弃弃。在赚钱机会最大时出。在赚钱机会最大时出 售售。降低固成本并避免投。降低固成本并避免投 资资 市市 场高场高 吸中吸中引引 力低力低 制定企业增长战略制定企业增长战略 密集性市场战略密集性市场战略 一体化增长战略一体化增长战略 后向一体化战略（生产商后控供应商，产供结合）后向一体化战略（生产商后控供应商，产供结合） 杜邦公司购买油田杜邦公司购买油田 前向一体化战略（生产商前控分销商，产销结合）前向一体化战略（生产商前
28、控分销商，产销结合） 旭日集团购买澳洲品牌真维斯，发展零售旭日集团购买澳洲品牌真维斯，发展零售 水平一体化战略（兼并或控制同类型的企业）水平一体化战略（兼并或控制同类型的企业） 海尔集团的海尔集团的“休克鱼休克鱼”战略战略 多角化增长战略多角化增长战略 同同心心多角化多角化（发展与现有产品相关的新产发展与现有产品相关的新产品，吸引新顾客）品，吸引新顾客） 横向多角化横向多角化（发展与现有产品无关的新产发展与现有产品无关的新产品，稳定现有顾客）品，稳定现有顾客） 综合多角化综合多角化（发展与现有产品、市场无关发展与现有产品、市场无关的新产品，吸引新顾客）的新产品，吸引新顾客）案例：韩国企业集团盲
29、目案例：韩国企业集团盲目多多元元化化发展的教训发展的教训 战后，韩国为了加快经济的发展，提升企业参与战后，韩国为了加快经济的发展，提升企业参与国际竞争的能力，由国家对大企业集团实行资金国际竞争的能力，由国家对大企业集团实行资金支持。韩国的很多大企业支持。韩国的很多大企业“上至原子弹、下至茶上至原子弹、下至茶叶蛋叶蛋”，无所不包。但也造成了韩国很多企业的，无所不包。但也造成了韩国很多企业的资金管理混乱，许多大集团资金负债率大大超过资金管理混乱，许多大集团资金负债率大大超过100%100%，个别企业甚至达到，个别企业甚至达到2000%2000%。 9797年东南亚金融危机产生时，韩国很多企业资不年
30、东南亚金融危机产生时，韩国很多企业资不抵债，纷纷破产，甚至拖累到银行金融体系，导抵债，纷纷破产，甚至拖累到银行金融体系，导致韩国货币贬值，影响到全国经济。致韩国货币贬值，影响到全国经济。案例：案例：“巨人集团巨人集团”的兴衰的兴衰 巨人集团的创业者史玉柱，一个刚毕业的巨人集团的创业者史玉柱，一个刚毕业的硕士研究生，硕士研究生，1989年（年（27岁）从岁）从4000元起元起步，一年成为百万富翁，三年成为亿万富步，一年成为百万富翁，三年成为亿万富翁。翁。1995年，巨人集团发展到在全国拥有年，巨人集团发展到在全国拥有228个子公司，涉足电脑、生物工程、房地个子公司，涉足电脑、生物工程、房地产等许
31、多行业，从业人员达到产等许多行业，从业人员达到2000多人。多人。在技术创新、产品开发、市场开拓、营销在技术创新、产品开发、市场开拓、营销策略等方面创造了许多令人瞠目的辉煌业策略等方面创造了许多令人瞠目的辉煌业绩。绩。“巨人集团巨人集团”的多元化策略的多元化策略 电脑方面：电脑方面： 桌面排版系统、巨人财务软件、巨人中文手写桌面排版系统、巨人财务软件、巨人中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人电脑、巨人中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人防病毒卡、巨人加密卡中文电子收款机、巨人防病毒卡、巨人加密卡 保健品、药品方面：保健品、药品方面： 脑黄金、巨不肥等十几个产品脑黄
32、金、巨不肥等十几个产品 房地产方面：房地产方面： 70 70层的巨人大厦层的巨人大厦巨人创业成功的奥秘巨人创业成功的奥秘 史玉柱没有通过走私、造假、贩毒等黑道史玉柱没有通过走私、造假、贩毒等黑道去挣钱，也没有通过金融市场搞资本运作、去挣钱，也没有通过金融市场搞资本运作、廉价购并、实现低成本扩张。他靠的是扎廉价购并、实现低成本扩张。他靠的是扎扎实实的技术创新、管理创新、出奇制胜扎实实的技术创新、管理创新、出奇制胜的经营战略以及自己的智慧和巨人集团职的经营战略以及自己的智慧和巨人集团职工的共同努力。工的共同努力。 这也是巨人失败后，全国关注，共同帮助这也是巨人失败后，全国关注，共同帮助史玉柱分析原
33、因，希望他重创辉煌的原因。史玉柱分析原因，希望他重创辉煌的原因。巨人失败的原因巨人失败的原因 直接原因：直接原因： 巨人大厦没有按期交房，国内买楼的债主上巨人大厦没有按期交房，国内买楼的债主上门逼债。资金周转不灵的情况被新闻界广泛报道，门逼债。资金周转不灵的情况被新闻界广泛报道，债主盈门，应收帐款没法回收。再加上管理混乱，债主盈门，应收帐款没法回收。再加上管理混乱，导致陷入危机。导致陷入危机。 外因：外因： 1 1、 巨人大厦的地基处于珠海三条断裂带之上，巨人大厦的地基处于珠海三条断裂带之上，地基必须打入岩层地基必须打入岩层3030米。米。 2 2、巨人大厦建造过程中，珠海发大水，地基两次、巨
34、人大厦建造过程中，珠海发大水，地基两次被淹。被淹。 3、巨人大厦建造后期，资金周转不灵时，史玉柱、巨人大厦建造后期，资金周转不灵时，史玉柱求助银行，恰逢国家实行宏观紧缩政策，银根收紧。求助银行，恰逢国家实行宏观紧缩政策，银根收紧。 4、新闻界的过分渲染。、新闻界的过分渲染。 内因：内因： 1 1、史玉柱管理不善，内部帐目混乱。史玉柱管理不善，内部帐目混乱。 2、史玉柱个人决策，没有借助团队力量。、史玉柱个人决策，没有借助团队力量。 3、巨人大厦从、巨人大厦从38层层64层层70层，超出能力范围。层，超出能力范围。 4、多元化经营，摊子铺得太大。、多元化经营，摊子铺得太大。 5、平时没有在银行建
35、立信用，关键时借不到款。、平时没有在银行建立信用，关键时借不到款。 其实，多元化作为经营战略和方式而言，本身并无优劣之分，成败的关键上企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。 多元化经营的根本依托是企业的核心竞争能力。 企业在以下情况下可以考虑多元化经营： 1、企业在自己的主体市场已经做到了绝对或相对领先 2、当企业拥有额外的资源、能力及核心竞争力并能在多处投入时。多元化的做法：一看关联 选择那些同自己的主业具有高度关联性、特别是在未来能够同今天的主业合二为一，并能够取代今天的主业成为新的利益支柱体的业务。 如电视介入纸媒、商业银行介入投资银行、保险公司介入资产管理。二看协同 如生产冰箱和洗衣机，面对相似的消费市场，在品牌经营、物流配送、原材料采购等方面有共享资源。 食品厂介入饮料，房地产介入酒店等三看市场海尔的经验 1、自己熟悉的领域 2、运用无形资产（品牌、管理方法）及兼容的边际成本很低的营销渠道来盘活存量资产 3、除最高主管外，在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业的原企业的经营管理人才。