常见的绩效考核方法.docx

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1、常见的绩效考核方法及应用简表对个体的绩效评估方法考核方法方法定义使用范围优点缺点排序法是通过打分或一一评价等方式 给被考核者排出名次。管理基础薄弱 的公司考核简单、能迅速完成标准模糊；主观 性强配对比较 法就是将被考核者进行两两逐对 比较，比较中认为绩效更好的 得1分，绩效不如比较对象的 得0分。在进行完所有比较后， 将每个人的所得分加总就是这 个人的相对绩效，根据这个得 分来评价出被考核者的绩效优 劣次序。适用于工作绩 效能够以数量 来衡量的工作考核操作简 单、方便， 适用于管理 基础薄弱的 中小公司主观性强，考核 标准不能量化， 考核结果不精确等级评定法是根据一定的标准给被考核者 评出等级

2、，例如s、A、B、C、 D等。管理基础薄弱 的公司考核简单、能迅速完成对考核人的诚 信度要求很高； 主观性强；标准 模糊交替排序法是由上级主管人员按照整体的 工作表现从员工中先挑绩效最 好的，再挑出最差的；然后挑 出次最优的，再挑出次最差的， 直至排完。适用于劳动密 集性企业及对 考核要求不高 的企业容易操作， 结果令人一 目了然因为在员工中 间进行比较，迫 使员工相互竞 争，容易对员工 造成心理压力强制正态分 布法就是按照事物“两头小、中间 大”的正态分布规律，先确定 好各等级在总数中所占的比 例，然后按照每个员工绩效的 优劣程度，强制列入其中的一 定等级适用于工作绩 效难以通过数 囊来衡量

3、的工 作有利于管理 控制，能明 确筛选出淘 汰的对象具 有激励和鞭 策的作用； 避免考核标 准过宽或过 严及考核结 果全部趋中 的现象如果一个部门 的员工都的确 是优秀的，可能 会带来多方面 的弊端。如员工 对公司的凝聚 力，对公司的忠 诚度；员工失去 安全感；不利于 创造团对合作 的氛围等等差图表法在实际操作中主要考虑；两个 因素：一是考核项目，即要从 哪些方面对员工的绩效进行考 核；二是评定分等，即对每个规模小的公司 比较适宜考核操作简 单、方便主观性强，考核 标准不能量化， 考核结果不精 确；考核要素没考核项目分成几个等级。在确 定了这两者后，即可由考核者 按照评定图表的要求对被考核 者

4、给出分数。有重点与非重 点之分要素评定法 (点因素法)实际上是在等差图表法的基础 上，经过两点改动而形成的。 第一，考虑到不同的考核项目 具有不同的重要性。因而考虑 加权的因素，将不同的因素赋 予不同的重要性，这个重要性 是通过他们各自的分值范围体 现的。规模小、管理 基础薄弱的公 司比较适宜考核操作简 单、方便； 考核要素能 够体现出工 作的重要性 来主观性强，考布 标准不能量化， 考核结果不精 确关键绩效指 标(KPI)KPI考核是通过对工作绩效特 征的分析，提炼出的最能代表 绩效的若干关键指标体系，并 以此为基础进行绩效考核的模 式。KPI必须是衡量企业战略 实施效果的关键指标，其目的是

5、 建立一种机制，将企业战略转 化为企业的内部过程和活 动，以不断增强企业的核心竞 争力和持续地取得高效益。适用于有战略 规划的公司， 年度目标的公 司在公司战略 目标的指引 下，能够把 目标分解到 部门及员工 的日常工作 当中来；能 够使公司集 中有限的资 源来达到公 司目标；很 好的体现了 20/80原则指标之间没有 驱动要素；追力 结果，忽略了过 程；没有关注重 点指标之外的其 他基础指标， 致使重点指标 的完成受到影 响目标管理 法作为一种成熟的绩效考核模 式，始于管理大师彼得得鲁 克的目标管理模式迄今已有几 十年的历史了，如今也广泛应 用于各个行业。目标考核法是 根据被考核人完成工作目

6、标的 情况来进行考核的一种绩效考 核方式。在开始工作之前，考 核人和被考核人应该对需要完 成的工作内容、时间期限、考 核的标准达成一致。在时间期 限结束时，考核人根据被考核 人的工作状况及原先制定的考 核标准来进行考核。对各级管理人 员比较适用；能够提升员 工工作的积 极性、主动 性、创造性; 提高员工的 成就感标；以结果为导向， 重视结果轻视 过程；难以对力同的员工设定 不同的工作目对考核人员 的素质提出了 很高的要求；并 非所有的工作 都可以设定明 确的目标平衡记分 卡平衡记分卡是从财务、顾客、 内部业务过程、学习与成长四以目标、战略 为导向的企能够从不同 的角度评价BSC始终只关 心股东

7、价值、笔360度反 馈主管述职 评价流程考核 法个方面来衡量绩效（参见图2）。 平衡记分法一方面考核企业的 产出（上期的结果），另一方业；具有很好 的执行文化的 企业；成本管面考核企业未来成长的潜力理水平较高的（下期的预测）；再从顾客角 度和从内部业务角度两方面考 核企业的运营状况参数，充分 把公司的长期战略与公司的短 期行动联系起来，把远景目标 转化为一套系统的绩效考核指 标。360度反馈也称全视角反馈， 是被考核人的上级、同级、下 级和服务的客户等对他进行评 价，通过评论知晓各方面的意 见，清楚自己的长处和短处， 来达到提高自己的目的。述职评价是由岗位人员作述职 报告，把自己的工作完成情况

8、 和知识、技能等反映在报告内 的一种考核方法。述职报告可 以在总结本企业、本部门工作 的基础上进行，但重点是报告 本人履行岗位职责的情况，即 该管理岗位在管理本企业、本 部门完成各项任务中的个人行 为，本岗位所发挥作用状况。按照系统工程理论对相关的工 作制定作业操作流程，找出影 响工作产出的关键流程点并对 这些点进行控制和考核的方 法。企业；企业信 息化管理程度 较高的企业； 面临市场竞争 压力很大的企 业在强调以绩效 为导向的公司 较为适用；主要针对企业 中、高层管理 岗位的考核。 是经常使用的 一种考核方法基于流程的绩 效考核体系更 适合流程性比 较强、公司组 织结构比较扁 平的企业公司绩

9、效； 能够把组织 远景和战略 转化为有形 的目标和衡 量指标；使 财务和财务 达到平衡； 企业内外群 体的平衡； 长期目标和 短期目标的 平衡；过程 和结果的平 衡；前置与 之后指标的 平衡从多角度评 价员工，产 生的结果也 比较客观公正户价值，却没 关注到其他相 利益者：例如 应商，员工、 业合作伙伴等容易导致员工 之间不团结定期对工作 进行述职， 能够检讨工 作得失并且 为下阶段工 作计划的制 定及工作改 善指明了方 向/是一种 较为民主的 方法考核方法单一, 不能精确反映 出被考核人的 工作质量状况, 仅仅设定几个 考核要素进行i 定，主观性强该方法具有 相对稳定 性、全面性 和连续性；

10、 能够激励每 个职位的员企业往往在流 程没有优化的 情况下进行考 核，致使工作效 率没有提高，顾 客抱怨没有减 小.吊丁对考杨合，有利于 培养团队精 神产生误解小组评价法小组评价法是指由两名以上熟 悉该员工工作的经理，组成评 价小组进行绩效考核的方法。 为了提高小组评价的可靠性， 在进行小组评价之前，应该向 员工公布考核的内容、依据和 标准。在评价结束后，要向员 工讲明评价的结果。在使用小 组评价法时，最好和员工个人 评价结合进行。当小组评价和 个人评价结果差距较大时，为 了防止考核偏差，评价小组成 员应该首先了解员工的具体工 作表现和工作业绩，然后在做 出评价决定。体现了较为民 主的方法，被

11、 经常使用小组评价法 的优点是操 作简单，省 时省力。缺点是容易使 评价标准模糊， 主观性强。可靠 性不图关键事件法考核人在平时注意收集被考核 人的重要事件，这里的重要 事件是指被考核人的优秀表 现和不良表现，对这些表现要 形成书面记录。对普通的工作 行为则不必进行记录。根据这 些书面记录进行整理和分析， 最终形成考核结果。对中层管理人 员及基层操作 人员使用比较 适宜能够记录反 馈员工日常 工作中好的 /不好的工 作行为；控 制关键的行 为，促进工 作绩效的提 升考核人常常漏 记关键事件，这 样导致近期效 应的偏差被夸 大，员工会觉得 管理人员编造事 实来支持其主观 意见综合法综合法顾名思义

12、，就是将各类 绩效考核的方法进行综合运 用，在实际工作中，很少有企 业使用单独的一种考核方法来 实施绩效考核工作。管理相对完善 的公司提高绩效考 核结果的客 观性和可信 度。比较复杂需要 进行专门的系 统的培训德、能、勤、绩5对一个人的工作过程和结果从 M想道德、工作能力、勤奋程E 度等方面依次与一定针对性的 标准进行比较，得出各个方面 的评估结果，然后再进行综合 的方法。这种方法在对管理人 员进行评价时经常使用。使用这种方法 勺企业已经不名, 多见，现在绝 大多数企业不 在使用或即便 是使用也会和 其他的方法结 合在一起使用对员工进行 宗合的、多 方面的评 价，尤其是 对管理人员 的综合素质

13、 评价曾经起 到了积极的 作用否定了 “德能 勤”好就一定 能产生绩效;考 核指标庞杂、没 有针对性（统一 划齐）、没有明 确的标准、考核 重点不突出。考 核不能直正反映员工的业绩， 往往“老好 人”、“庸人” 考核分数反而 最 iWj。行为锚定等 级评价法由考核者收集关键事件来描述 每项工作的有效行为、一般行 为和无效行为。在对被考核者 进行考评时，每一项工作范畴 都可以作为一项衡量指标。适用于基层事 务人员能够反馈员 工工作质量 的相关信 息，而且所 设计的方式 能够让上级 主管更容易 做出评估决 策考核人常常漏 记关键事件，这 样导致近期效 应的偏差被夸 大，员工会觉得 管理人员编造事

14、实来支持其主观 意见行为等级量 表法是由考评者依据量表，对员工 每一考评项目的表现做出评价 和记分。对管理人员可 以适用，但对 基层操作人员 则不宜使用不需要复杂 的操作技 术，简单容 易理解。考核不能量化， 主观性太强。攵 核结果不精确， 往往导致员工k 抱怨交替排序法是由上级主管人员按照整体的 工作表现从员工中先挑绩效最 好的，再挑出最差的；然后挑 出次最优的，再挑出次最差的， 直至排完。适用于劳动密 集性企业及对 考核要求不高 的企业容易操作， 结果令人一 目了然因为在员工中 间进行比较，迫 使员工相互竞 争，容易对员工 造成心理压力强制正态分 布法就是按照事物“两头小、中间 大”的正态

15、分布规律，先确定 好各等级在总数中所占的比 例，然后按照每个员工绩效的 优劣程度，强制列入其中的一 定等级适用于工作绩 效难以通过数 1:来衡量的工 作有利于管理 控制，能明 确筛选出淘 汰的对象具 有激励和鞭 策作用；避 免考核标准 过宽或过严 及考核结果 全部趋中现 象如果一个部门 的员工都的确先 优秀的，可能母 带来多方面的叫 端。如员工对C 司的凝聚力，石 诚度；员工失2 安全感；不利 于创造团对合看 的氛围等图表尺度法主要是在一个等级上对业绩的 断进行记录，列举出了一些小 效的构成要素，还举出了一 K 些跨越范围很宽的绩效等级。 在进行绩效考核时: 首先针对 每一位下属员工从每一项考

16、评适用于规模判 管理薄弱绩 公司操作简单、 迅速，能使 考核者以较 短的时间内 完成对员工 的考核考核没有量化 的标准，考核结 果不精确，考核 者容易“拍脑 袋”，导致考核 容易流于形式要素中找出最能符合其绩效状 况的分数，然后将每一位员工 所得到的所有分值进行加总， 就会得到最终的结果岗位绩效指 数化法是指对考评对象的工作业绩和 所确定的岗位指数之间进行比 较的考评方式。由于岗位指数 是职位要素、岗位目标以及影 响目标达成的各种因素的综合 指数，岗位绩效指数一旦确定，1 评就有了一个动态的、相对推 固定的参照坐标。一般在管理基 础好的公司可 开展使用，但 因对考核人的 要求比较高， 4而制约

17、了其考 广引入数学模 糊理论，使 工作质量和 员工的岗位 重要性结合 一起，能直 观的反映关 键岗位的工 作绩效对企 业的影响程 度要求考核人具 有比较高的个 人素质；岗位指 数难以精确确 定，从而影响到 绩效结果的精 确度层次分析 法将定性与定量集中于一身，能 够很好的提高绩效的可比性和 客观性。它将复杂问题分解成 为各个组合因素，又将这些因 素按支配关系组成层次结构， 通过两两比较的方式确定层次 中诸因素的相对重要性，然后 综合决策者的判断，确定决策 方案相对重要性的总排序。适用于员工素 质比较高的企 业，尤其是考 核人的素质比 较高采用多角度 的考评，体 现民主集中 的原则；可 以确保权

18、重 确定的可靠 性和客观 性；可以满 足选拔、提 升晋级、素 质测评及培 训等多方面 的需求对考核人员的 素质要求很高， 要求熟练的掌拢 计算机程序的日 用，而且具有支 筹学的基础，彳 能广泛的推广增强效力法要求上司和员工一同决定考评 绩效的具体细节，包括多种表 格、方法、会晤周期等。在实 施的过程中，将员工个人置于 客户的位置来考虑。理水准等比较适合欧美 等外资企业， 本土企业因观 念、文化、管 ，原因不常使用针对不同的 个体，能够 设计出个性 化的绩效方 案因为对考核人 的素质提出了 更高的要求而力 能推广；考核没 有形成系统， 难以操作与管 理维护综合指标法对一个组织的业绩评估依据事 先设定的多项指标，评价各项 指标达到程度的评估方法。R将多项要求以 指标指示的方 J进行评估优点：评估 全面客观缺 点：选取指 标困难且即 便指标较 多也会要求集团内的分子 公司、非赢利组 织、政府机构不全面