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1、1行业销售与市场营销管理基准分析行业销售与市场营销管理基准分析 案例 宁波方太厨具有限公司宁波方太厨具有限公司慈溪 2002年9月2日2内容内容页码页码A.概述概述 3B.海尔案例海尔案例6C.西门子案例西门子案例 34D.樱花案例樱花案例 563A. 概述概述4罗兰罗兰贝格贝格选择海尔、西门子与樱花等选择海尔、西门子与樱花等 3 家行业优秀实施代表进行基准分析家行业优秀实施代表进行基准分析, 旨旨在获得建立方太高效的销售与市场营销管理体系的可借鉴之处在获得建立方太高效的销售与市场营销管理体系的可借鉴之处西门子西门子外资家电品牌的成功代表白色家电的业界典范市场份额上升势头明显其产品定位和目标消
2、费群与方太基本类似系统化的管理运作能力办事处运作模式海尔海尔国内家电行业的常青树具有国际影响力的品牌长期保持持续的增长潜在的主要竞争对手之一品牌认知度与方太相似追求持续变革高效的管理运作能力樱花樱花厨具行业的典型代表与方太的产品线近似, 高端市场定位现在的主要竞争对手之一分公司运作模式5行业基准分析概述行业基准分析概述 海尔清晰的业务发展战略与清晰的对各营销组织岗位的角色与职责定义, 有效的内部考核与激励机制、对复杂的产品线的管理和对客户的ABC分类管理等实施是值得方太借鉴的 西门子在全国的区域办事处划分、对办事处的职能管理、促销员管理、价格管理、独立与销售运作的物流运作体系和对二三级市场的管
3、理模式是值得方太借鉴的 樱花在对全国零售覆盖网络的管理、零售终端表现的管理、新产品研发与上市流程、业绩考核体系、销售预测流程与服务体系等方面是值得方太借鉴的6B. 海尔案例海尔案例7海尔集团是国内家电制造业的优秀代表海尔集团是国内家电制造业的优秀代表1984/121991/12 (7年)名牌战略阶段1991/121998/12 (7年)多元化战略阶段1998/12国际化战略阶段海尔集团概况海尔集团概况主要表现主要表现2001年全球销售收入: 602亿元2001年出口额: 4.2亿美元美国家电杂志世界家电企业排名: 海尔位居第九美国福布斯2001年8月号刊公布资料: 海尔在全球十大白色家电制造商
4、中位居第六公司总部公司总部: 山东青岛市创立时间创立时间: 1984年经营产品经营产品: 冰箱, 洗衣机, 空调, 电视机, 计算机, 手机, 厨具, 厨柜等共86个门类, 13000个品种经营规模经营规模: 全球56个贸易中心, 15个设计中心, 10个工业园, 49个工厂, 11900个服务网点, 53000个营销网点雇员人数雇员人数: 30,000人国际化战略远景国际化战略远景5年内进入世界500强五个 “全球化”“三位一体”“三个一”“三个零”“三融一创”数据来源: 罗兰贝格咨询访谈8通过速度和创新通过速度和创新, 开发差异化的开发差异化的、满足消费者个性化需求的高附加值产品是海尔满足
5、消费者个性化需求的高附加值产品是海尔产品战略的准则产品战略的准则竞争原则竞争原则差异化: 针对细分市场开发差异化产品, 使竞争对手难以模仿, 无法跟进保证差异化的手段保证差异化的手段速度: 以最快速度满足用户需求创新: 围绕有价值的订单而创造性的破坏产品生存原则产品生存原则高附加值: 满足用户个性化需求的基础上, 基于用户期望之外的服务和产品海尔产品战略海尔产品战略的核心内容的核心内容9海尔的海尔的现行现行定价策略定价策略是基于是基于为消费者创造的价值为关注点为消费者创造的价值为关注点, 并并充分考虑消费者需充分考虑消费者需求和外部市场等因素求和外部市场等因素, 确定产品销售价格确定产品销售价
6、格定价策略定价策略方法方法分析分析变动成本导向变动成本导向以产品的变动成本为基数, 加成固定的毛利率, 推导出产品定价计算方法简单确保毛利率缺乏对消费者与竞争产品的考虑, 潜在较大风险利润率导向利润率导向设定利润率目标 (税前净利润), 基于对市场销售预测, 固定成本, 变动成本结构的财务分析, 推导出产品定价充分运用财务预测分析以净利率为目标常适用于创新产品推出定价海尔海尔:外部市场导向外部市场导向比较市场上同类产品的定价水平竞争对手的定价策略消费者对价格敏感程度测试消费者感知的价值等于或超过定价消费者感知的价值等于或超过定价成熟市场的新产品推出定价与产品线延伸定价的常用方法通常结合利润率测
7、算的财务分析模型10海尔通过构建工贸公司形式的分销网络海尔通过构建工贸公司形式的分销网络, 直接覆盖零售终端直接覆盖零售终端. 整个营销体系的未来整个营销体系的未来远景是成为全国最大的家电分销企业远景是成为全国最大的家电分销企业海尔海尔销售渠道总视图销售渠道总视图海尔海尔消费者消费者传统百货店家电专业卖场家居连锁卖场连锁大卖场海尔专卖店网点建设, 销售目标, 费用控制资金回笼商流本部销售管理商流本部销售管理海尔区域销售形式海尔区域销售形式工贸公司管理工贸公司管理消费者消费者消费者消费者消费者消费者消费者消费者消费者消费者10个大区事业部个大区事业部42个工贸公司个工贸公司数据来源: 罗兰贝格咨
8、询访谈11海尔物流系统将在承担海尔电器产品配送的基础上海尔物流系统将在承担海尔电器产品配送的基础上, 转向第三方公共物流平台转向第三方公共物流平台, 成成为海尔未来重要的利润来源之一为海尔未来重要的利润来源之一物流本部采购事业部配送事业部分拨物流事业部采购活动全部集中, 规模化经营, 全球化采购采购JIT模式供应商网络优化负责集团产品成本控制零距离销售JIT配送42个配送中心网络运输资源体系管理生产JIT配送强调零库存资金周转4小时内配送模式第三方公共第三方公共物流平台物流平台12“1234” 服务模式和业务外包是海尔服务战略的最大特点服务模式和业务外包是海尔服务战略的最大特点服务是海尔的核心
9、竞争力之一, 在整体战略中具有最高优先级服务战略选择差异化战略领先战略服务战略目标: 1234服务模式一个结果: 服务圆满两个理念: 烦恼到零, 真诚到永远三个控制: 3个10PPM四个不漏: 记录用户问题, 处理用户问题, 复审处理结果, 反馈与追究责任战略定位战略定位商流本部的核心部门之一以特约维修站方式外包管理模式管理模式三层结构: 总部呼叫中心, 42区域电话中心和特约维修站网络服务网点覆盖至县级根据服务量预测与分析, 规划服务网点数量服务网络服务网络服务系统定位信息中心: 收集用户需求和市场信息文化中心: 传播海尔文化培训中心: 培训用户和员工服务设施定位集成化的呼叫中心与服务信息系
10、统平台服务系统服务系统海尔服务战略海尔服务战略概述概述13海尔集团营销组织结构海尔集团营销组织结构 海尔集团海尔集团产品本部物流本部商流本部资金流本部海外市场推进本部企划部广告部顾客服务部人力资源部工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司华东一部华东二部华东三部华北一部华北二部中南事业部西南事业部 网络订单部14海尔各地工贸公司的组织结构海尔各地工贸公司的组织结构总经理财务经理区域A市场经理区域B市场经理区域C市场经理区域D市场经理产品直销经理产品型号经理冰箱彩电空调洗衣机冰箱彩电空调洗衣机促销员电话中心信息员售后服务经理区域A区域B区域C区域D财务部人事部综合部15海
11、尔的营销组织有利于贴近市场终端海尔的营销组织有利于贴近市场终端, 但同时也带来管理难度上升、组织臃肿等但同时也带来管理难度上升、组织臃肿等问题问题优点优点海尔营销组织的特点海尔营销组织的特点矩阵管理: 企划部、广告部、顾客服务部、财务部等对各工贸公司进行业务归口管理, 收集信息, 并负责监控各工贸公司的政策宣传、贯彻与执行情况内部优化: 企划部负责对商流本部所有部门的管理体系进行审核和评价, 对于体系问题有权责成整改费用整合: 本部广告部负责整体形象、活动，各地工贸公司负责当地市场推广和促销活动; 产品事业部负责新产品上市推广, 并会同各地工贸公司产品经理和市场经理共同实施当地新产品市场推广和
12、促销活动双重管理: 工贸公司财务与人事系统受商流本部与集团相应本部双重领导物流整合: 物流业务完全与各工贸公司相分离, 在总部层面实现整合缺点缺点组织扁平化, 反应速度快地区决策权力大, 有利于区域营销贴近市场, 强化终端目标管理为主, 目标量化, 分解可行, 考核严格, 考核体系较为科学人财物资源配置既有统一性, 又考虑当地实际需求, 有利于终端营销存在多头管理, 交叉管理难度大人员费用大, 组织体系庞大过分要求量化, 缺乏灵活性人员激励多为负激励, 人员积极性受挫16海尔商流本部对各地工贸公司的人员编制有严格的规定和统一的规划海尔商流本部对各地工贸公司的人员编制有严格的规定和统一的规划,
13、强调人才强调人才的本土化的本土化依据历史销售数据/人力成本构成/人力成本效率/年度经营目标等制定各地工贸年度人力资源编制按照编制和工资水平确定各地工贸人力资源费用预算确定统一的招聘流程和标准对工贸公司招聘人员进行抽查按照总部统一规定的人员编制, 并结合工贸公司业务需求确定具体招聘计划实施招聘日常人事管理除总经理和财务经理由总部派驻外, 其他人员全部本地化实际需求与规划存在差异, 需向商流本部人力资源部提出申请海尔商流本部人力资源部海尔商流本部人力资源部工贸公司人事部工贸公司人事部17通过以市场链为纽带的通过以市场链为纽带的BPR, 海尔的市场与营销组织结构基本实现从直线职能制海尔的市场与营销组
14、织结构基本实现从直线职能制到扁平化、以流程为导向的组织结构到扁平化、以流程为导向的组织结构职能导向流程导向1999年9月前2003年以后1999/92002直线职能型组织结构流程导向的矩阵结构流程导向的价值链结构海尔组织结构变革历程海尔组织结构变革历程以市场链为纽带的以市场链为纽带的BPR核心理念核心理念市场链目标: 创造市场美誉, 赢得用户的心实行市场链的三个转化:把外部市场目标转化为企业内部目标把企业内部目标转化为每个人的工作目标把市场链完成的效果转化为个人的收入组织结构转变:扁平化: 以顾客至上为中心, 流程间互为市场, 成为扁平而非直线职能的结构信息化: 以顾客至上为中心, 各流程成为
15、过程连续信息畅通的市场链数据来源: 罗兰贝格咨询访谈18海尔实地销售组织的核心功能是网点建设与终端管理、区域市场营销、产品管理海尔实地销售组织的核心功能是网点建设与终端管理、区域市场营销、产品管理和服务网点管理和服务网点管理工贸公司组织职能界定较清晰工贸公司核心功能工贸公司核心功能市场经理按区域/客户划分零售终端建设零售终端管理产品直销经理产品型号经理售后服务经理促销执行促销员管理销售预测/计划管理按产品/区域划分项目销售客户关系管理销售预测/计划管理按产品划分消费者需求调查/分析市场调查/分析新产品型号规划促销方案设计/计划/实施促销员培训按区域/产品划分服务网点开发服务网点管理服务人员培训
16、19SST管理机制是海尔内部市场链运作模式的重要考核与激励手段管理机制是海尔内部市场链运作模式的重要考核与激励手段 TSS索酬索酬通过市场链为服务对象服务好, 向服务对象索取报酬索赔索赔如果不能履约, 将被索赔跳闸跳闸如果既不索酬, 也不索赔, 那么就会跳闸, 闸出问题市场链模式市场链模式SST管理机制管理机制20海尔每个岗位都有基于流程的海尔每个岗位都有基于流程的, 明确的明确的 “两书一表两书一表”, 结合结合SST机制保证组织横机制保证组织横向与纵向沟通的有效性向与纵向沟通的有效性海尔集团海尔集团产品事业部物流本部商流本部资金流本部海外市场推进部企划部广告部顾客服务部人力资源部工贸公司工
17、贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司华东一部华东二部华东三部华北一部华北二部中南事业部西南事业部 网络订单部“两书一表两书一表”岗位职责书业务操作书日清表SST管理机制管理机制21海尔在各地工贸公司设有产品型号经理海尔在各地工贸公司设有产品型号经理, 以期获得区域化差异性消费需求以期获得区域化差异性消费需求, 规划真规划真正满足消费需求的新产品正满足消费需求的新产品海尔集团市场部产品经理空调产品事业部产品本部工贸公司产品型号经理分析分析海尔产品管理模式海尔产品管理模式优点优点贴近零售终端获取区域差异化需求快速反应市场/需求变化提高新产品成功率贯彻力度强缺点缺点人力资源投入大双
18、重管理, 潜在冲突年度产品规划新产品上市计划与监督执行市场推广/促销方案监督执行管理/业务培训支持消费者/市场调查与分析产品型号规划新产品上市执行情况市场推广/促销效果评估22海尔制定销售目标和销售计划的主要方式是海尔制定销售目标和销售计划的主要方式是 “自下而上自下而上”, 强调销售目标的唯一强调销售目标的唯一性和挑战性性和挑战性最终目标和计划区域市场销售目标/计划1区域市场销售目标/计划2区域市场销售目标/计划3区域市场销售目标/计划4区域市场经理工贸公司A工贸公司销售目标/计划+B工贸公司销售目标/计划+商流本部商流本部销售目标/计划分析分析“自下而上” 的计划方式强调销售目标的唯一性和
19、挑战性目标分解到每个人, 与每个人的考核激励挂钩优点: 充分考虑当地实际和变化趋势计划准确性高缺点:倾向较低的销售目标销售预测分析能力不一致23海尔商流本部在客户分类的基础上海尔商流本部在客户分类的基础上, 制定统一的销售政策基准制定统一的销售政策基准. 各地工贸可以在不各地工贸可以在不违反统一政策的前提下违反统一政策的前提下, 可以结合当地需求可以结合当地需求, 制定差异化的销售政策制定差异化的销售政策客户分类管理客户分类管理客户分类标准历史交易记录A类客户C类客户B类客户统一的销售政策统一的销售政策+-优惠程度A套销售政策B套销售政策C套销售政策各地工贸公司按照不同类别的客户所对应的销售政
20、策基准, 在不违反统一政策的前提下, 可结合当地实际需求, 制定差异化的实际销售政策24海尔的终端促销员由各区域市场经理海尔的终端促销员由各区域市场经理 (销售经理销售经理) 直接管理直接管理, 促销员的选聘和评估促销员的选聘和评估由工贸公司根据总部统一规定进行管理由工贸公司根据总部统一规定进行管理人员编制计划日常管理人员调动促销员绩效评估促销员增减申请区域市场经理区域市场经理工贸公司人事部工贸公司人事部产品本部市场部产品本部市场部促销员招聘人事管理工资/奖金/福利组织培训培训教材编写培训计划制定促销员培训实施合理配置资源管理控制提高人员素质控制人员流失率提升业务能力高效的高效的, 稳定的促销
21、员队伍稳定的促销员队伍25产品本部市场部负责制定促销计划和促销方案产品本部市场部负责制定促销计划和促销方案, 并支持和监督各地工贸的实施并支持和监督各地工贸的实施, 促促销活动完成后市场部需要进行效果评估销活动完成后市场部需要进行效果评估, 并编写报告并编写报告 广告促销计划与执行流程广告促销计划与执行流程促销方案设计促销方案设计/计划计划促销执行促销执行促销效果评估促销效果评估产品本部市场部商流本部企划/广告部门工贸公司市场经理产品经理促销方案设计计划制定为区域市场促销方案提供支持参与设计参与方案评估区域市场促销方案设计计划制定进度监控阶段评估/调整成本控制质量控制媒体/展台设计, 制作媒体
22、采购促销品采购实地协助实施促销效果分析编制评估报告收集市场信息收集销售数据媒体数据调查协助完成促销评估26海尔通过各地工贸公司直接覆盖到县级零售终端海尔通过各地工贸公司直接覆盖到县级零售终端分析分析 人力成本高 自建分销体系前期投入大 管理难度增加 有利于传播海尔文化和海尔品牌 政策贯彻能力强 统一协调, 统一行动海尔销售覆盖模式海尔销售覆盖模式各地工贸公司大型城市省会城市地级城市县级城市县/镇零售商零售商零售商零售商零售商27客户分为客户分为ABC三类三类, 并制定不同的价格政策并制定不同的价格政策, 统一供价统一供价, 但不同返利但不同返利. 全国统一零全国统一零售价售价. 通过分级授权审
23、批和事后追踪通过分级授权审批和事后追踪/监控手段来控制整个价格体系监控手段来控制整个价格体系 海尔销售价格体系海尔销售价格体系全国统一零售价全国统一供价返利空间A类客户B类客户C类客户全国统一零售价全国统一供价按照客户分类, 提供不同返利比率分级授权审批返利政策通过事后追踪/监控手段进行监管28海尔成品物流运作体系概述海尔成品物流运作体系概述 海尔成品物流总视图海尔成品物流总视图2个全自动物流中心42个配送中心可调用1.6万辆车辆资源SAP管理信息系统生产基地基地成品物流中心配套48小时42个物流配送中心客户客户客户一次物流二次物流29海尔物流运作完全与销售体系相分离海尔物流运作完全与销售体系
24、相分离, 依托信息系统支撑依托信息系统支撑, 实现快速响应的流程化实现快速响应的流程化运作运作分析分析海尔客户订单全部集中处理工贸公司只负责订单审核、收款和开具发票工贸公司和总部, 总部和各地物流中心, 各地物流中心和工贸公司实现在线连接订单处理、生产排程、配送计划、运输管理、仓储管理等全部通过信息系统完成订单订单/物流配送流程物流配送流程客户工贸公司物流本部产品本部订单/付款审核/开票配送单生产生产计划订单处理运输交货吉大订单系统/用友财务系统SAP ERP系统30海尔物流系统整合前后的海尔物流系统整合前后的KPI指标对比指标对比物流整合前物流整合前 (99年末年末)客户订单响应时间: 36
25、天原材料库存资金周转天数: 30天原材料库存资金占用: 15 亿元基地仓库面积: 20 万平方米供应商数量: 2336家成品到货及时率: 95%物流整合后物流整合后 (2001年末年末)客户订单响应时间: X 人民币部分广告类别: 如车身广告, 报纸/杂志广告, 地方电视媒体等品牌形象和价值的维护广告费用的控制73樱花在总部建立完整的全国零售覆盖网点档案樱花在总部建立完整的全国零售覆盖网点档案, 以随时提供相关资料制定行销和以随时提供相关资料制定行销和产品企划方案产品企划方案, 同时总部通过跟踪网点信息变更考核分公司现有客户的稳定性同时总部通过跟踪网点信息变更考核分公司现有客户的稳定性樱花全国
26、零售覆盖网点档案樱花全国零售覆盖网点档案所在区域公司名称/地址营业面积/职工总数联系电话/负责人财务信息财务信息基本信息基本信息业务信息业务信息税号/帐号公司历史业态类型年总销售额相关产品线销售额当地零售份额/排名商品品类/数量经营相关产品线品牌经营作风辐射能力注册资本资信评级资产负债率非零售产业投资掌握客户动态跟踪考核分公司客户管理水平 (网点/客户的长期性和稳定性)为总部制定相关计划提供基础信息74樱花樱花的店内形象在零售终端的表现相对于方太有明显优势的店内形象在零售终端的表现相对于方太有明显优势, 其关键在于建立细致其关键在于建立细致完全的相应标准和衡量方法完全的相应标准和衡量方法, 通
27、过培训和监控确保有效地执行通过培训和监控确保有效地执行樱花零售终端店内形象管理现状樱花零售终端店内形象管理现状樱花在各地零售终端的展台质量较为稳定整体制作质量较高VI设计标准化 (图案及字体颜色/尺寸/位置等高度一致)展台新旧程度较一致设有明确的店内形象标准定义, 广告部通过定期的访问检查, 确保各地店内形象的一致性产品货架摆放有明确统一的标准和要求通过培训强化对标准的理解设立相应的衡量办法考核店内形象促进销量提升品牌形象提升零售终端表现75樱花管理层已开始关注促销员的有效性对销售的战略重要意义樱花管理层已开始关注促销员的有效性对销售的战略重要意义, 已经建立起基本已经建立起基本的促销员培训与
28、激励体系以发展强大的促销员队伍的促销员培训与激励体系以发展强大的促销员队伍樱樱花花促促销销员员管管理理部分核心的促销员与樱花有正式的劳动雇佣关系, 以保障促销员的工作稳定性与提供长期激励总部设有统一的促销员招聘流程, 包括对形象/素质, 知识/技能和实际促销演示的考核, 规定必须由业务主管和分公司经理面试考核促销员有较为规范的培训计划, 包括一对一的在职岗位培训, 和由业务主管提供的初级, 中级培训等定期由总部对分公司经理、业务主管, 业务员进行培训区分促销员的能力与表现, 提供更有竞争力的薪资和更为长期的激励手段促销员流失率较低组织能力稳定发展76樱花的樱花的促销管理结合总部对大型整体促销企
29、划方案的设计和实地区域促销计划的促销管理结合总部对大型整体促销企划方案的设计和实地区域促销计划的补充补充, 分别控制相应的费用以平衡费用控制和灵活性分别控制相应的费用以平衡费用控制和灵活性樱花促销设计与执行樱花促销设计与执行总部制定年度整体促销方案: 如五一, 国庆, 元旦等大型节假日促销促销费用预算与使用相对灵活 (控制年度整体费用, 月度跟踪)总部定期为分公司经理和业务主管提供促销计划与实施的相应专业技能培训总部针对整体市场或渠道的促销保持一致性 (如针对竞争对手的全国新品上市计划)实地针对局部市场差异化保持灵活性 (如针对区域客户新店开张的促销支持)77樱花对于樱花对于零售终端价格管理较
30、为规范零售终端价格管理较为规范, 坚持利润合理化原则坚持利润合理化原则, 各地零售价格差异各地零售价格差异相对较小相对较小, 代表机型的最大价格差异在正负代表机型的最大价格差异在正负716%之内之内樱花零售价格现状樱花零售价格现状代表机型在各地的零售价格各地区零售价格差异最大幅度在716%, 以下图代表机型为例：樱花价格管理现行实施樱花价格管理现行实施总部严格控制各地零售价格, 把“坚持合理利润”作为3个销售最基本的原则之一部分合资公司(如南昌)的价格相对高(相对与地区最低零售价高7%16%, 其他地区的价格差异在10%之内0200400600800100012003655E3625E南昌成都
31、上海南京宁波单位: 元资料来源: 赛诺2002年7月抽油烟机零售监测报告型号78樱花通过用户回函管理客户档案和信息樱花通过用户回函管理客户档案和信息, 采取主动的采取主动的服务流程如免费寄送油网服务流程如免费寄送油网, 定期上门安检定期上门安检, 使用三年后客户回访等使用三年后客户回访等, 能够有效地提升服务满意度和品牌形象能够有效地提升服务满意度和品牌形象免费送油网作业流程免费送油网作业流程 安检作业流程安检作业流程 服务流程特点服务流程特点 利用信息技术系统化管理客户挡案主动性服务, 预测客户需求预防性服务 (技术检查, 安全教育等)终身服务, 长期承诺, 能有效提升客户的满意度79樱花在
32、绩效考核方面的实施对于方太有一定的借鉴意义樱花在绩效考核方面的实施对于方太有一定的借鉴意义, 通过部分定量和定性的通过部分定量和定性的考核将员工表现分级考核将员工表现分级, 更为较为全面、有效地评估员工综合绩效更为较为全面、有效地评估员工综合绩效樱花绩效考核体系樱花绩效考核体系业绩考核业绩考核销售额/回款额产品线销售额/回款额分项考核财务考核管理能力考核管理能力考核 (考核各部门负责人)客户管理水平工作指令完成情况组织内部培训离职率公司行为准则执行情况对于方太的可借鉴之处对于方太的可借鉴之处ABC 员工工资增长 职业晋升或解雇 能力发展规划 量化关键业绩考核指标 定性衡量组织发展, 管理能力及
33、其他行为标准 综合以上考核项目平衡员工完成业绩能力和发展潜力, 分级评估80方太可从外部基准比较中借鉴改善现有决策体系方太可从外部基准比较中借鉴改善现有决策体系, 设立与所承担责任相对应的赋设立与所承担责任相对应的赋权权, 分级处理不同重要程度的决策内容并建立有效的沟通渠道传达相关决策分级处理不同重要程度的决策内容并建立有效的沟通渠道传达相关决策方方太太组组织织决决策策体体系系的的借借鉴鉴分分析析ABC承担责任权限设置衡量与监控体系承担责任权限设置承担责任权限设置组织的相关层面传达81方太在建立新产品上市管理流程时可方太在建立新产品上市管理流程时可借鉴相关行业实施借鉴相关行业实施, 由产品经理
34、担当核心角由产品经理担当核心角色协调各个部门制定新品上市计划色协调各个部门制定新品上市计划, 领导团队确保所有准备工作就绪领导团队确保所有准备工作就绪生产产品经理产品企划阶段产品企划阶段产品研发产品研发/设计阶段设计阶段市场进入阶段市场进入阶段产品创意设计区域/渠道进入选择外形设计产品设计/包装设计广告设计制作市场推广计划广告/促销品设计实地销售推广计划制定工艺流程 生产计划/调货计划其他 研发财务采购销售成功上市82方太可借鉴之经验方太可借鉴之经验在在分公司层面的费用管理分公司层面的费用管理, 方太可以借鉴樱花的做法将人力资源费用方太可以借鉴樱花的做法将人力资源费用(工资结构工资结构)由总部
35、统一设置和控制由总部统一设置和控制, 实地广告费用管理设有分级审批控制等实地广告费用管理设有分级审批控制等总部制定薪酬结构和标准预算, 基本人员编制, 总部支付分公司经理无权调整薪酬结构, 但可以主导晋升/调薪分公司广告费用管理设有分级审批控制, 通常金额较大或部分类别的地方广告支出需由总部介入审核广告商总部制定年度整体促销方案: 如五一, 国庆, 元旦等大型节假日促销促销费用预算与使用相对灵活 (控制年度整体费用, 月度跟踪)总部定期为分公司经理和业务主管提供促销计划与实施的相应专业技能培训对于方太的意义对于方太的意义品牌形象和价值的维护保持统一性广告费用的控制总部针对整体市场或渠道的促销保持一致性 实地针对局部市场差异化保持灵活性减小各分公司经理处理薪酬体系的差异性体制上保障基层组织自下而上沟通的有效性增强基层组织对公司的归属感