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1、新奥集团任职资格管理制度（第二稿）2003-2-18 新奥集团任职资格管理制度(第二稿)1 总则 1.1 目的 通过建立任职资格标准为导向的任职资格管理体系，一方面为新奥员工开辟多重的职业发展通道，引导员工自我学习和自我发展，逐步形成新奥集团各业务领域的职业梯队，另一方面在新奥集团内部形成动态的员工职业生涯发展机制，促进员工职业能力持续增强，提升企业核心竞争力。为了确保任职资格管理体系在新奥集团顺利建立并有效运作，特制订本制度。任职资格管理的原则(1)系统设计:既要系统考虑并有效处理任职资格体系与企业战略、人力资源管理其他功能模块之间的关系,又要深入分析任职资格体系内部各个部分之间的相互关系，
2、确保任职资格体系结构清晰、合理。(2)简洁操作:要充分考虑新奥管理实际,尽量利用新奥已有的管理手段和工具,力求任职资格管理操作简洁、方便、有效,最大限度地降低运行成本。(3)不断改进：任职资格管理体系要随着业务要求和企业管理环境的变化不断优化调整。适用范围 本制度适用于新奥集团的全体员工。2、组织保障 新奥集团任职资格管理组织结构见附件一。职责 新奥集团任职资格管理委员会是新奥集团任职资格管理的最高决策机构，由集团高层及内外部专家组成，主要职责有：(1)明确新奥集团任职资格管理的指导思想和原则；(2)任命各专业集团任职资格管理委员会成员和通用职种专业委员会成员；(3)审批任职资格管理政策和制度
3、；(4)指导各专业集团任职资格管理委员会工作;(5)审批集团通用职种任职资格标准和评价方法;(6)审批集团通用职种任职资格评价结果;(7)对集团任职资格管理过程中的特殊问题进行决策。人本中心是新奥集团任职资格管理委员会的秘书机构。人本中心内应设立专门部门承担任职资格管理责任。其主要职责有：(1)制订新奥集团任职资格管理的政策与制度;(2)建立并不断优化新奥集团任职资格管理体系；(3)组织和指导集团总部和各专业集团的任职资格管理工作；(4)受理集团总部任职资格及通用职种任职资格评价结果的申诉。各专业集团任职资格管理委员会是本集团任职资格管理的最高决策机构，由本专业集团高层及内外部专家组成。其主要
4、职责有：(1)审批本专业集团任职资格管理政策和制度(2)任命本专业集团各职种专业委员会成员;(3)审批本专业集团各职种任职资格标准和评价方法;(4)审批本专业集团各职种任职资格评价结果;(5)对本专业集团任职资格管理过程中的特殊问题进行决策。各职种专业委员会职责 每个职种建立各自的专业委员会，各专业委员成员由相应的任职资格管理委员会确定。其主要职责有：(1)负责本职种任职资格标准的开发修订和任职资格评价方法设计；(2)审批本职种的任职资格评价结果；(3)组建本职种任职资格评价小组,并指导其工作；各专业集团人力资源部 各专业集团人力资源部是其专业集团任职资格管理委员会的秘书机构。人力资源内部应设
5、立专门部门承担任职资格管理责任，其主要职责有:(1)制订本专业集团任职资格管理的政策与细则；(2)建立并不断优化本专业集团任职资格管理体系；(3)组织和指导本专业集团的任职资格管理工作；职资格管理体系一方面为新奥员工开辟多重的职业发展通道引导员工自我学习和自我发展逐步形成新奥集团各业务领域的职业梯队另一方面在新奥集团内部形成动态的员工职业生涯发展机制促进员工职业能力持续增强提升企业核心要系统考虑并有效处理任职资格体系与企业战略人力资源管理其他功能模块之间的关系又要深入分析任职资格体系内部各个部分之间的相互关系确保任职资格体系结构晰合理简洁操作要充分考虑新奥管理实际尽量利用新奥已有的管务要求和企
6、业管理环境的变化不断优化调整适用范围本制度适用于新奥集团的全体员工组织保障新奥集团任职资格管理组织结构见附件一职责新奥集团任职资格管理委员会是新奥集团任职资格管理的最高决策机构由集团高层及内外(4)受理本专业集团任职资格评价结果的申诉。3 职种划分 职种划分的目的 职种的划分目的是在新奥集团内部开辟多重员工职业生涯发展通道，明确员工职业发展前景与目标，为建立分层分类的人力资源管理体系建立基础。职种划分的原则 在充分考虑企业业务运作模式对各类人员专业化的要求的基础上，按任职者需要的知识、技能要求以及工作责任的相似性进行职位归类，划分出不同的职种。职种划分的权责 通用职种、集团特有职种的划分由人本
7、中心提出划分方案，交由集团任职资格管理委员会审批；各专业集团特有职种划分由本专业集团人力资源部提出划分方案，交由本专业集团任职资格管理委员会审批，并报人本中心备案。职种划分的结果 新奥集团所有职种分为通用职种和特有职种两类，特有职种包括集团总部特有职种、各专业集团特有职种。4.任职资格标准 任职资格标准定义 任职资格标准衡量是某一职种专业人员业务行为能力的标尺，它既要反映该职种专业人员能力成长的内在规律，又要满足企业实际运作的需要。任职资格标准的结构 任职资格标准由能力标准和行为标准两部分组成。能力标准描述的是每个职种不同级别的员工应该知道什么，应该能做什么，能够做到什么程度，它包括专业经验与
8、成果、必备知识、专业技能三部分内容。行为标准描述的是每个职种不同级别员工的业务行为规范，员工据此开展工作更容易取得高绩效。任职资格标准开发的原则(1)基于职种的原则。任职资格标准是针对每一个职种开发，而不是针对每一个职位来开发；而且企业只需要开发关键职种的任职资格标准，并不需要每一个职种都要开发任职资格标准。(2)现实性和牵引性相结合。任职资格标准不能仅仅反映目前员工职资格管理体系一方面为新奥员工开辟多重的职业发展通道引导员工自我学习和自我发展逐步形成新奥集团各业务领域的职业梯队另一方面在新奥集团内部形成动态的员工职业生涯发展机制促进员工职业能力持续增强提升企业核心要系统考虑并有效处理任职资格
9、体系与企业战略人力资源管理其他功能模块之间的关系又要深入分析任职资格体系内部各个部分之间的相互关系确保任职资格体系结构晰合理简洁操作要充分考虑新奥管理实际尽量利用新奥已有的管务要求和企业管理环境的变化不断优化调整适用范围本制度适用于新奥集团的全体员工组织保障新奥集团任职资格管理组织结构见附件一职责新奥集团任职资格管理委员会是新奥集团任职资格管理的最高决策机构由集团高层及内外的能力状况，要着眼于本职种未来业务发展的需要，借鉴本行业员工职业发展的优秀经验，使得任职资格标准具有牵引性。(3)关注核心能力的培育。任职资格标准主要关注的是能够支撑该职种核心业务的行为能力要素，不追求面面俱到。(4)不断优
10、化改进。任职资格标准不是一成不变的，随着业务的发展、人员能力的提高，任职资格标准要进行不断的优化和改进。任职资格标准开发的权责 各职种专业委员会分别成立任职资格标准开发小组，承担任职资格标准开发的具体工作，在标准开发的过程中，人本中心或专业集团人力资源部提供技术支持和指导。任职资格标准开发出来以后，提交相应的任职资格管理委员会审批。任职资格标准的修订 人本中心或各专业集团人力资源部收集汇总任职资格标准的修订意见，组织各职种专业委员会定期（一年）评估任职资格标准的适应性，如有修订的必要，由各职种专业委员会提出任职资格标准的修订方案，报相应的任职资格管理委员会审批。5.任职资格评价 任职资格评价包
11、括两部分内容：能力评价和行为评价。能力评价 任职资格能力评价是根据能力标准的要求确定员工任职资格等级的过程。能力评价内容 对应于能力标准的三个组成部分，能力评价包括：必备知识考核、专业经验与成果鉴定、专业技能评价。(1)必备知识考核实行学分制。若员工申请某一任职资格等级，必须首先达到该等级的知识考核积分要求。知识考核的相关管理规定由新奥集团培训管理部门负责制订并组织实施。(2)专业经验与成果的鉴定：员工提供本人专业经验与成果方面真实有效的证据，由任职资格评价小组在评价会议上集体鉴定。各职种任职资格评价小组可以制订本职种专业经验与成果鉴定细则，来确鉴定的可操作性。职资格管理体系一方面为新奥员工开
12、辟多重的职业发展通道引导员工自我学习和自我发展逐步形成新奥集团各业务领域的职业梯队另一方面在新奥集团内部形成动态的员工职业生涯发展机制促进员工职业能力持续增强提升企业核心要系统考虑并有效处理任职资格体系与企业战略人力资源管理其他功能模块之间的关系又要深入分析任职资格体系内部各个部分之间的相互关系确保任职资格体系结构晰合理简洁操作要充分考虑新奥管理实际尽量利用新奥已有的管务要求和企业管理环境的变化不断优化调整适用范围本制度适用于新奥集团的全体员工组织保障新奥集团任职资格管理组织结构见附件一职责新奥集团任职资格管理委员会是新奥集团任职资格管理的最高决策机构由集团高层及内外(3)专业技能评价：员工或
13、直接主管提供专业技能方面真实有效的证据，由任职资格评价小组在评价会议上集体评价。各职种任职资格评价小组可以制订专业能评价细则，来确保评价的可操作性。评价小组 各职种任职资格评价小组由各职种专业委员会组建，并报相应的任职资格管理委员会审批，小组成员由本业务领域的中高级主管及业务专家组成，一般 35 人，必要时可以邀请外部专家。原则上，一个职种组建一个任职资格评价小组。行为评价 行为评价是对照行为标准的要求，检查员工是否按要求开展工作的过程。行为评价的目的是确保员工工作过程规范有效。行为评价与绩效考核结合起来，由员工直接主管评价，具体做法由绩效管理制度规定。员工绩效考核结果就是行为评价结果，它是员
14、工任职资格等级调整的重要条件之一。任职资格评价结果评审与公布 各职种不同级别任职资格等级人数比例 由人本中心或专业集团人力资源部组织各职种专业委员会讨论确定各职种不同级别任职等级人数比例,报相应任职资格管理委员会审批。各职种不同级别任职资格等级人数比例要客观真实反映本职种不同能力水平员工的分布状况。任职资格评价结果公布 人本中心或专业集团人力资源部负责统一公布任职资格管理委员会审批过的员工任职资格等级并记录归档。6 任职资格的定级 确定职种 综合考虑新员工的专业知识与经验背景、个性特点和企业人力资源需求，人本中心或各专业集团人力资源部引导其确定自己的职业发展通道。正式员工任职资格的初始进入可依
15、据职种岗位对应表（见附职资格管理体系一方面为新奥员工开辟多重的职业发展通道引导员工自我学习和自我发展逐步形成新奥集团各业务领域的职业梯队另一方面在新奥集团内部形成动态的员工职业生涯发展机制促进员工职业能力持续增强提升企业核心要系统考虑并有效处理任职资格体系与企业战略人力资源管理其他功能模块之间的关系又要深入分析任职资格体系内部各个部分之间的相互关系确保任职资格体系结构晰合理简洁操作要充分考虑新奥管理实际尽量利用新奥已有的管务要求和企业管理环境的变化不断优化调整适用范围本制度适用于新奥集团的全体员工组织保障新奥集团任职资格管理组织结构见附件一职责新奥集团任职资格管理委员会是新奥集团任职资格管理的
16、最高决策机构由集团高层及内外件三）,确定员工所属的职种。新员工定级 新员工试用期满，综合考核 B以上，并获得规定的必备知识考核学分，即可申请相应级别的任职资格定级评价。任职资格评价通过以后，获得相应的任职资格，据此确定相应的工资等级。正式员工定级 正式员工获得规定的必备知识考核学分，综合考核 B以上，即可申请相应级别的任职资格定级评价，任职资格评价通过以后，获得相应的任职资格，据此确定相应的工资等级。7 任职资格调整 员工所属职种的变更(1)组织需要与个人意愿相结合的原则(2)专业继承性或相似性原则(3)稳定性原则(1)由于组织结构调整或工作需要，员工职位发生变化时，人本中心或专业集团人力资源
17、部与员工本人沟通后，进行职种变更；(2)由于个人意愿希望变更职种时，由员工本人向人本中心或专业集团人力资源部提出申请，审批通过后可以进行职种变更；(3)由于员工个性等因素不适应业务要求，造成员工业绩经常达不到要求时，在与员工本人沟通后，由直接主管向人本中心或专业集团人力资源部提出申请，审批通过后可以进行职种变更；（4）其他人事异动造成的职种变更，由人本中心或专业集团人力资源部根据具体情况处理。任职资格等级的调整(1)根据任职资格管理能升能降的原则，企业每两年对已获得任职资格等级的人员进行任职资格等级调整（即保级、升级或降级评定）。(2)判断一个员工保级、升级还是降级的依据是过去两年的业绩积分结
18、果。任职资格资格等级调整与业绩效积分要求之间的关系如下表 7-1:表 7-1 职资格管理体系一方面为新奥员工开辟多重的职业发展通道引导员工自我学习和自我发展逐步形成新奥集团各业务领域的职业梯队另一方面在新奥集团内部形成动态的员工职业生涯发展机制促进员工职业能力持续增强提升企业核心要系统考虑并有效处理任职资格体系与企业战略人力资源管理其他功能模块之间的关系又要深入分析任职资格体系内部各个部分之间的相互关系确保任职资格体系结构晰合理简洁操作要充分考虑新奥管理实际尽量利用新奥已有的管务要求和企业管理环境的变化不断优化调整适用范围本制度适用于新奥集团的全体员工组织保障新奥集团任职资格管理组织结构见附件
19、一职责新奥集团任职资格管理委员会是新奥集团任职资格管理的最高决策机构由集团高层及内外任职资格等级调整 业绩积分要求 升级 6 分业绩积分 保级 4 分业绩积分6 分 降级 业绩积分4 分 年度综合绩效结果 A B C D E 业绩积分对应分值 4 3 2 1 0 任职资格等级调整评价。(1)业绩考核积分符合升级要求的，可以申请高一级别任职资格等级评价。评价通过则任职资格等级上调，上调薪等。(2)业绩考核积分符合保级要求的，不作任职资格评价，任职资格等级不变。(3)业绩考核积分符合降级要求的，任职资格等级降一级，下调薪等。薪等调整办法由新奥集团薪酬管理制度规定。任职资格等级晋升资格取消 对企业重
20、大事故负有直接责任的员工，实行“一票否决制”，取消其当期任职资格等级晋升资格。具体操作办法由各职种专业委员会制订，报相应任职资格管理委员会审批。8 申诉 员工对任职资格评价结果、职种变更结果和任职资格等级调整结果等有异议时，可以提出人本中心或专业集团人力资源部提出书面申诉（申诉表见附件六）。人本中心或专业集团人力资源部接到员工申诉后，15 个工作日之内要给予员工回复申诉处理意见。9 附则 本制度的最后审批权与废改权归集团任职资格管理委员会，解释权归人本中心。本制度自 年 月 日实施，试行期为 个月。各专业集团任职资格制度可参照本制度制订。职资格管理体系一方面为新奥员工开辟多重的职业发展通道引导
21、员工自我学习和自我发展逐步形成新奥集团各业务领域的职业梯队另一方面在新奥集团内部形成动态的员工职业生涯发展机制促进员工职业能力持续增强提升企业核心要系统考虑并有效处理任职资格体系与企业战略人力资源管理其他功能模块之间的关系又要深入分析任职资格体系内部各个部分之间的相互关系确保任职资格体系结构晰合理简洁操作要充分考虑新奥管理实际尽量利用新奥已有的管务要求和企业管理环境的变化不断优化调整适用范围本制度适用于新奥集团的全体员工组织保障新奥集团任职资格管理组织结构见附件一职责新奥集团任职资格管理委员会是新奥集团任职资格管理的最高决策机构由集团高层及内外附件一 新奥集团任职资格管理组织结构 其他附件略
22、更多免费资料,尽在 精心搜集整理，因文档各种差异性，请按实际需求再行修改编辑调整字体属性及大小 新奥集团任职资格管理委员会 成员企业 人力资源部 专业集团各职种专业委员会 专业集团 人力资源部 集团总部各职种专业委员会 专业集团任职资格管理委员集团通用职种专业委员会 新奥集团 人本中心 职资格管理体系一方面为新奥员工开辟多重的职业发展通道引导员工自我学习和自我发展逐步形成新奥集团各业务领域的职业梯队另一方面在新奥集团内部形成动态的员工职业生涯发展机制促进员工职业能力持续增强提升企业核心要系统考虑并有效处理任职资格体系与企业战略人力资源管理其他功能模块之间的关系又要深入分析任职资格体系内部各个部分之间的相互关系确保任职资格体系结构晰合理简洁操作要充分考虑新奥管理实际尽量利用新奥已有的管务要求和企业管理环境的变化不断优化调整适用范围本制度适用于新奥集团的全体员工组织保障新奥集团任职资格管理组织结构见附件一职责新奥集团任职资格管理委员会是新奥集团任职资格管理的最高决策机构由集团高层及内外