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1、下午 1 复习重点 1、如何进行项目的团队建设。对团队成员进行培训，提升其技术技能和管理技能。为团队引入专业的技术人员，比如系统分析人员 项目经理转变思维，从技术角度思维向管理角度思维转变，专注于管理工作。要求公司派人对项目经理进行培训帮助 为团队定义清晰的目标和责，成员清楚自己工作对目标的贡献 定义责任矩阵，明确团队结构、岗位和责任 为 团队定义工作习惯和方法，有明确的流程可以遵循 激励：如果没有权限，则申请激励 定期组织活动 创建一个好的环境 2、如何对项目的实施进行指导与监控。指导 技术上对成员进行传、帮、带，对现有人员进行培训 公司对项目经理在管理方面进行指导和培训 为项目组申请配备有
2、系统分析能力和管理经验的人 规划出实施计划的方法与标准并监督按此执行 明确各个阶段的交付物及系统验收标准 识别项目风险并实施项目风险管理 创建内外部沟通环境 管理变更 监控：设定合理的监控周期，一般以一周监控一次 比较项目绩效与计划，决定是否采取措施 监控风险并明确应对措施 如果有变更，对变更进行管理 3、如何识别技术风险 识别技术风险 1）识别并确定项目有那些潜在的技术风险。从来源方面有：项目开发方面，人力资源有效性方面、技术方面有采用了新的技术和开发方法、对方法工具的理解不够等问题、物资可用性方面 从产品开发阶段考虑：需求阶段存在，设计阶段存在 从产品功能方面：应用领域的经验不够、客户参与
3、度不够 从产品组成考虑：软件产品要看考虑架构、数据库、组件、服务器等风险 2）识别引起技术风险的主要因素，人员能力不够、新的领域、需求变更等 3）识别技术风险可能引起的后果，进度延期、客户不满意 用到的技术有文档评审、头脑风暴法、德尔菲法、访谈法。优劣势分析、检查表、假设分析、图解技术。风险识别是一项反复过程。第一次反复可以由项目班子一部分人，或由风险管理班子进行.整个项目班子和主要利害关系者可以进行第二次反复.为保证分析不致出现偏颇，最后一轮反复可以由与项目无关的人员进行.最后形成了技术风险记录 项目小组参与风险识别。对识别出的技术风险进行定性和定量的分析。在软件项目开发和建设的过程中，技术
4、因素是一个非常重要的因素。项目组一定要本着项目的实际要求，选用合适、成熟的技术，千万不要无视项目的实际情况而选用一些虽然先进但并非项目所必须且自己又不熟悉的技术。如果项目所要求的技术项目成员不具备或掌握不够，则需要重点关注该风险因素。预防这种风险的办法是选用项目所必须的技术、在技术应用之前，针对相关人员开展好技术培训工作。4、如何分解 WBS 分解 WBS 的步骤：1）识别项目交付物和相关项目工作 2）对 WBS 的结构进行组织 3）对 WBS 进行分解 4）对 WBS 中各级工作单元分配标识符或变化 5）对当前的分解级别进行检验，确保是必须的且够详细的 分解 WBS 的原则：1）某项任务应该
5、在 WBS 中的一个地方且只应该在 WBS 中的一个地方出现。2）WBS 中某项任务的内容是其下所有 WBS 项的总和。3）相同层次的工作单元应该有相同的性质 4）便于项目管理计划、控制的需要 5）对底层工作应该具有可比性、是可管理的、可定量检查的 6）应包括项目管理工作，包括分包出去的工作 7）一个 WBS 项只能由一个人责任，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者。其它 8）WBS 必须与实际工作中的执行方式一致。1）应让项目团队成员积极参与创建 WBS，以确保 WBS 的一致性。2）每个 WBS 项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。3）WB
6、S 必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。4）WBS 分解结果必须得到相关干系人的确认 5）团队成员应该参与 WBS 的编制，以避免漏掉工作项 5、如何科学的制订进度计划？如何监控进度？1）作为输入的 WBS 必须是正确的。2）活动定义。将工作包分解为活动以方便进度管理。如果有条件，使用模板。活动必须分解到不能再细为止。3）活动排序。确定任务之间的依赖关系，形成文档。活动排序必须准确。可以采用箭线图法和进度计划网络模板。最好项目干系人一起讨论并定义这些关系。4）活动资源估算。决定需要什么样的资源和每一样资源的多少以及何时使用资源来有效的执行项目活动。必须和成
7、本估算结合起来。在资源估算时必须对资源的可用性进行评价！采用的方法有专家判断法、替换方案和项目管理软件。5）活动历时估算。关系到具体活动、各项工作网络时间和完成整个项目所需要的总体时间的估算。估算太短，会造成工作被动的局面，估算太长，会使项目完工延期。项目团队需要对项目的工作时间作出客观、合理的估计，综合考虑各种资源、人力物力、财力的情况下，将项目中各工作分别进行时间估计。选择最熟悉具体活动性质的团队进行估算。在估算时，预留时间也是一个很重要的因素。6）制订进度计划。根据前面工作的成果制订进度计划，明确工作的开始时间和结束时间。7）对进度计划进行分析优化。采用关键路径法分析项目进度，然后采用进
8、度压缩技术尽量缩短工期。利用蒙特卡罗分析对每一计划活动确定持续时间的概率分布。资源平衡技术对资源进行分析。8）对进度计划进行评审，以避免风险。9）进度计划的迭代的修改 资源对进度的影响：一般情况下，项目活动的历时与项目规模成正比，与投入的资源数量成反比。即投入的资源数量越多，活动历时越短。要注意任何活动都有压缩点，档活动历时已经达到压缩点，则增加再多的资源也无法缩短活动历时。在一个非关键的活动的一个较大延误也许只对项目产生很少的影响或不产生影响，而一个关键活动的较少延误也许需要马上采取纠正措施。因此，压缩工期时，应该首先考虑在关键活动上增加资源，以加快项目进度缩短工期。Step1.1 起草采购
9、竞标邀请书 采购管理小组起草采购竞标邀请书，主要内容包括：需采购的产品部件的详细说明 一些要求和约束 员比如系统分析人员项目经理转变思维从技术角度思维向管理角度思维转变专注于管理工作要求公司派人对项目经理进行培训帮助为团队定义清晰的目标和责成员清楚自己工作对目标的贡献定义责任矩阵明确团队结构岗位和责任为何对项目的实施进行指导与监控指导技术上对成员进行传帮带对现有人员进行培训公司对项目经理在管理方面进行指导和培训为项目组申请配备有系统分析能力和管理经验的人规出实施计的方法与标准并监督按此执行明确各个阶段期一般以一周监控一次比较项目绩效与计决定是否采取措施监控风险并明确应对措施如果有变更对变更进行
10、管理如何识别技术风险识别技术风险识别并确定项目有那些潜在的技术风险从来源方面有项目开发方面人力资源有效性方面 Step1.2 制定“供应商评估标准”采购管理小组制定“供应商评估标准”，主要评估因素有：供应商的产品部件的功能是否符合本产品的需求？供应商的产品部件的质量是否令人满意？供应商的产品部件的性能价格比是否令人满意？供应商的供货周期是否可以接受？供应商能否提供较好的服务（维护）？供应商的信誉如何？外界对其评价如何？供应商是否已经取得业界认可的证书如 ISO 质量认证、CMM 2 级以上认证？Step1.3 竞标邀请 采购管理小组与候选供应商建立联系，分发采购竞标邀请书以及相关材料。采购管理
11、小组整理并保存候选供应商提交的“应标书”以及相关材料。Step1.4 粗筛选 采购管理小组按照“供应商评估标准”对候选供应商进行粗筛选，剔除明显不合格的供应商。在此评估过程中，采购管理小组可能要和候选供应商进行交流（如面谈、电话交谈）。评估结论记录在供应商评估报告之中。通过了粗筛选的候选供应商将进入下一轮评估，转向 Step1.5。Step1.5 评估候选承包商的综合竞争力 采购管理小组按照“供应商评估标准”逐一评估候选供应商的综合竞争力，给出排名。在此评估过程中，外包管理小组要和候选供应商进行深入的交流（如面谈、电话交谈）。评估结论记录在供应商评估报告之中。Step1.6 评估风险 采购管理
12、小组逐一评估与候选供应商建立采购合同的风险，评估结论记录在供应商评估报告之中。Step1.7 确定供应商 采购管理小组根据 Step1.5 和 Step1.6 的结论，挑选出最合适的供应商。采购管理小组产生完整的供应商评估报告。自制外购分析 自制外购分析是范围定义的一部分，用来决定某种产品是由项目团队生产或者外购，如果决定外购，还要确定是购买还是租赁。步骤：1）确定那些工作可以由团队做，那些不能做 2）对于不能做的部分进行外购，如果外购，该决定不仅要反映项目的直接需要，还要反映项目执行的远景需求。3）能做的内容，人手进展需要从市场上购买 4）需要保密，则不能外购 5）如果具有独有优势，则自己做
13、。6）组织的长期战略也是自制外购分析的一个影响因素 自制的考虑：期望成本更低、业务功能更全面且便于操作、保密需要、利用闲置的现有资源、避免对供应商的依赖、避免不可靠的供应商、稳定现有的人力资源、保证产品的质量、需求独特。外购考虑：期望成本更低、有效利用供应商的技术能力、较少的要求、技术能力有限或缺乏、增加现有人力、保持多渠道来源、间接进行控制、通用产品。员比如系统分析人员项目经理转变思维从技术角度思维向管理角度思维转变专注于管理工作要求公司派人对项目经理进行培训帮助为团队定义清晰的目标和责成员清楚自己工作对目标的贡献定义责任矩阵明确团队结构岗位和责任为何对项目的实施进行指导与监控指导技术上对成
14、员进行传帮带对现有人员进行培训公司对项目经理在管理方面进行指导和培训为项目组申请配备有系统分析能力和管理经验的人规出实施计的方法与标准并监督按此执行明确各个阶段期一般以一周监控一次比较项目绩效与计决定是否采取措施监控风险并明确应对措施如果有变更对变更进行管理如何识别技术风险识别技术风险识别并确定项目有那些潜在的技术风险从来源方面有项目开发方面人力资源有效性方面 选择供应商 1）建立评价小组 企业必须建立一个小组以控制和实施供应商评价。组员来自采购、生产、财务、技术、市场等部门，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。评价小组必须同时得到制造商企业和供应商企业最高领导层的支持。2）确定全部的
15、供应商名单 通过供应商信息数据库，以及采购人员 销售人员或行业杂志、网站等媒介渠道了解市场上能提供所需物品的供应商。3）列出评估指标并确定权重 上述已对选择供应商的标准进行详细论述，在短期标准与长期标准中，每个评估指标的重要性对不同的企业是不一样的。因此，对于不同的企业，在进行评估指标权重设计时也应不同。评价供应商评价供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作等各个方面的信息。在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行 4）供应商的评价 对供应商的评价共包含两个程序：一是对供应商作出初步筛选；二是对供应商实地考察。在对供应商进行初步筛选时，首要的任务是：要使用统一标
16、准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括 供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与，他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。5）确定供应商 在综合考虑多方面的重要因素之后，就可以给每个供应商打出综合评分，选择出合格的供
17、应商。Step1.1 起草采购竞标邀请书采购管理小组起草采购竞标邀请书，Step1.2 制定“供应商评估标准”采购管理小组制定“供应商评估标准”，主要评估因素有：供应商的产品部件的功能是否符合本产品的需求？供应商的产品部件的质量是否令人满意？供应商的产品部件的性能价格比是否令人满意？供应商的供货周期是否可以接受？供应商能否提供较好的服务（维护）？供应商的信誉如何？外界对其评价如何？员比如系统分析人员项目经理转变思维从技术角度思维向管理角度思维转变专注于管理工作要求公司派人对项目经理进行培训帮助为团队定义清晰的目标和责成员清楚自己工作对目标的贡献定义责任矩阵明确团队结构岗位和责任为何对项目的实施
18、进行指导与监控指导技术上对成员进行传帮带对现有人员进行培训公司对项目经理在管理方面进行指导和培训为项目组申请配备有系统分析能力和管理经验的人规出实施计的方法与标准并监督按此执行明确各个阶段期一般以一周监控一次比较项目绩效与计决定是否采取措施监控风险并明确应对措施如果有变更对变更进行管理如何识别技术风险识别技术风险识别并确定项目有那些潜在的技术风险从来源方面有项目开发方面人力资源有效性方面 供应商是否已经取得业界认可的证书如 ISO 质量认证、CMM 2 级以上认证？Step1.3 竞标邀请 采购管理小组与候选供应商建立联系，分发采购竞标邀请书以及相关材料。采购管理小组整理并保存候选供应商提交的
19、“应标书”以及相关材料。Step1.4 粗筛选 采购管理小组按照“供应商评估标准”对候选供应商进行粗筛选，剔除明显不合格的供应商。在此评估过程中，采购管理小组可能要和候选供应商进行交流（如面谈、电话交谈）。评估结论记录在供应商评估报告之中。通过了粗筛选的候选供应商将进入下一轮评估，转向 Step1.5。Step1.5 评估候选承包商的综合竞争力 采购管理小组按照“供应商评估标准”逐一评估候选供应商的综合竞争力，给出排名。在此评估过程中，外包管理小组要和候选供应商进行深入的交流（如面谈、电话交谈）。评估结论记录在供应商评估报告之中。Step1.6 评估风险 采购管理小组逐一评估与候选供应商建立采
20、购合同的风险，评估结论记录在供应商评估报告之中。Step1.7 确定供应商 采购管理小组根据 Step1.5 和 Step1.6 的结论，挑选出最合适的供应商。采购管理小组产生完整的供应商评估报告。WBS 的主要用途 WBS 具有 4 个主要用途：WBS 是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。WBS 是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。WBS 是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。WBS 定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。WBS 是面向项目可交付成果
21、的成组的项目元素，这些元素定义和组织该项目的总的工作范围，未在 WBS 中包括的工作就不属于该项目的范围。WBS 每下降一层就代表对项目工作更加详细的定义和描述。项目可交付成果之所以应在项目范围定义过程中进一步被分解为 WBS，是因为较好的工作分解可以：防止遗漏项目的可交付成果。帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。为绩效测量和项目控制定义一个基准。辅助沟通清晰的工作责任。为其他项目计划的制定建立框架。帮助分析项目的最初风险。工作包的特点 WBS 的最低层次的项目可
22、交付成果称为工作包(Work Package)，具有以下特点：工作包可以分配给另一位项目经理进行计划和执行。员比如系统分析人员项目经理转变思维从技术角度思维向管理角度思维转变专注于管理工作要求公司派人对项目经理进行培训帮助为团队定义清晰的目标和责成员清楚自己工作对目标的贡献定义责任矩阵明确团队结构岗位和责任为何对项目的实施进行指导与监控指导技术上对成员进行传帮带对现有人员进行培训公司对项目经理在管理方面进行指导和培训为项目组申请配备有系统分析能力和管理经验的人规出实施计的方法与标准并监督按此执行明确各个阶段期一般以一周监控一次比较项目绩效与计决定是否采取措施监控风险并明确应对措施如果有变更对变
23、更进行管理如何识别技术风险识别技术风险识别并确定项目有那些潜在的技术风险从来源方面有项目开发方面人力资源有效性方面 工作包可以通过子项目的方式进一步分解为子项目的 WBS。工作包可以在制定项目进度计划时，进一步分解为活动。工作包可以由惟一的一个部门或承包商负责。用于在组织之外分包时，称为委托包(Commitment Package)。工作包的定义应考虑 80 小时法则(80-HourRule)或两周法则(Two Week Rule)，即任何工作包的完成时间应当不超过 80 小时。在每个 80 小时或少于 80 小时结束时，只报告该工作包是否完成。通过这种定期检查的方法，可以控制项目的变化。创建
24、 WBS 的基本要求 创建 WBS 时需要满足以下几点基本要求：某项任务应该在 WBS 中的一个地方且只应该在 WBS 中的一个地方出现。WBS 中某项任务的内容是其下所有 WBS 项的总和。一个 WBS 项只能由一个人责任，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者。WBS 必须与实际工作中的执行方式一致。应让项目团队成员积极参与创建 WBS，以确保 WBS 的一致性。每个 WBS 项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。WBS 必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。WBS 的表示方式 WBS 可以由树形的层次结构图
25、或者行首缩进的表格表示。在实际应用中，表格形式的 WBS 应用比较普遍，特别是在项目管理软件中。树型结构图的 WBS 层次清晰，非常直观。结构性很强，但不是很容易修改，对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景。由于主观性，一般在小的，适中的项目中的较多。WBS 的分解方式 WBS 的分解可以采用多种方式进行，包括：按产品的物理结构分解。按产品或项目的功能分解。按照实施过程分解。按照项目的地域分布分解。按照项目的各个目标分解。按部门分解。按职能分解。创建 WBS 的过程 创建 WBS 的过程非常重要，因为在项目分解过程中，项目经理、项目成员和所有参与项目的职能经理都必须考虑该项目的所有方面。制
26、定 WBS 的过程是：得到范围说明书(Scope Statement)或工作说明书(Statement of Wok，承包子项目时)。召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式。分解项目工作。如果有现成的模板，应该尽量利用。画出 WBS 的层次结构图。WBS 较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。员比如系统分析人员项目经理转变思维从技术角度思维向管理角度思维转变专注于管理工作要求公司派人对项目经理进行培训帮助为团队定义清晰的目标和责成员清楚自己工作对目标的贡献定义责任矩阵明确团队结构岗位和责任为何对项目的实施进行指导与监控指导技术上对成员进行传帮带对现有人员
27、进行培训公司对项目经理在管理方面进行指导和培训为项目组申请配备有系统分析能力和管理经验的人规出实施计的方法与标准并监督按此执行明确各个阶段期一般以一周监控一次比较项目绩效与计决定是否采取措施监控风险并明确应对措施如果有变更对变更进行管理如何识别技术风险识别技术风险识别并确定项目有那些潜在的技术风险从来源方面有项目开发方面人力资源有效性方面 将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包。工作包必须详细到可以对该工作包进行估算(成本和历时)、安排进度、做出预 算、分配负责人员或组织单位。验证上述分解的正确性。如果发现较低层次的项没有必要，则修改组成成分。如果有必要，建立一个编号系统。随
28、着其他计划活动的进行，不断地对 WBS 更新或修正，直到覆盖所有工作。检验 WBS 的标准 检验 WBS 是否定义完全、项目的所有任务是否都被完全分解可以参考以下标准：每个任务的状态和完成情况是可以量化的。明确定义了每个任务的开始和结束。每个任务都有一个可交付成果。工期易于估算且在可接受期限内。容易估算成本。各项任务是独立的。建立 WBS 需要考虑的因素 (1)确定适当的 WBS 层次，最低层 WBS 的元素需对应有形的交付物。(2)对 WBS 生命周期的考虑，需要考虑在项目不同阶段的活动发展，包括项目管理。(3)项目计划、绩效报告、整体变更控制、范围管理的需要。(4)资源计划和风险管理的需要
29、。WBS 的使用 对 WBS 需要建立 WBS 词典(WBS Dictionary)来描述各个工作部分。WBS 词典通常包括工作包描述、进度日期、成本预算和人员分配等信息。对于每个工作包，应尽可能地包括有关工作包的必要的、尽量多的信息。当 WBS 与 OBS 综合使用时，要建立账目编码(Code of Account)。账目编码是用于惟一确定项目工作分解结构每一个单元的编码系统。成本和资源被分配到这一编码结构中。WBS 的实践经验 最多使用 20 个层次，多于 20 层是过度的。对于一些较小的项目 46 层一般就足够了。WBS 中的支路没有必要全都分解到同一层次，即不必把结构强制做成对称的。在
30、任意支路，当达到一个层次时，可以作出所要求准确性的估算，就可以停止了。工作分解结构的作用 1明确和准确说明项目的范围；2为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；3针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度；4为计划、成本、进度计划、质量、安全和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准；员比如系统分析人员项目经理转变思维从技术角度思维向管理角度思维转变专注于管理工作要求公司派人对项目经理进行培训帮助为团队定义清晰的目标和责成员清楚自己工作对目标的贡献定义责任矩阵明确团队结构岗位和责任为何对项目的实施进行指导与监控指导技术上对成员进行传帮带对
31、现有人员进行培训公司对项目经理在管理方面进行指导和培训为项目组申请配备有系统分析能力和管理经验的人规出实施计的方法与标准并监督按此执行明确各个阶段期一般以一周监控一次比较项目绩效与计决定是否采取措施监控风险并明确应对措施如果有变更对变更进行管理如何识别技术风险识别技术风险识别并确定项目有那些潜在的技术风险从来源方面有项目开发方面人力资源有效性方面 5将项目工作与项目的财务帐目联系起来；6便于划分和分派责任；7确定工作内容和工作顺序；8估算项目整体和全过程的费用。员比如系统分析人员项目经理转变思维从技术角度思维向管理角度思维转变专注于管理工作要求公司派人对项目经理进行培训帮助为团队定义清晰的目标和责成员清楚自己工作对目标的贡献定义责任矩阵明确团队结构岗位和责任为何对项目的实施进行指导与监控指导技术上对成员进行传帮带对现有人员进行培训公司对项目经理在管理方面进行指导和培训为项目组申请配备有系统分析能力和管理经验的人规出实施计的方法与标准并监督按此执行明确各个阶段期一般以一周监控一次比较项目绩效与计决定是否采取措施监控风险并明确应对措施如果有变更对变更进行管理如何识别技术风险识别技术风险识别并确定项目有那些潜在的技术风险从来源方面有项目开发方面人力资源有效性方面