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1、 xx省农村信用社法人机构流程银行建设指引第一章 总则第一条 为进一步推进并规范全省农村信用社流程银行建设工作，结合前期全省农村信用社流程银行建设的实际，根据银监会关于农村商业银行和农村合作银行推进流程银行建设的指导意见（银监办发2012205号）、关于进一步推进农村商业银行和农村合作银行流程银行建设的通知（银监办发2013130号）和xx省农村信用社流程银行建设规划、xx省农村信用社流程银行建设工作方案（xx联字201333号）等有关法律法规和规章制度，特制定本指引。 第二条 本指引所称流程银行是指各法人机构以发展战略为导向，以客户为中心，以风险管理为基础，以信息技术为支撑，持续优化与再造业
2、务流程和管理流程，动态适应市场竞争和环境变化，实现持续稳健发展的一种现代银行经营管理模式。流程优化与再造是为追求卓越绩效，对业务流程、管理流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，并基于流程对组织架构、信息系统、人力资源及文化理念等进行全面变革的过程。第三条 全省农村信用社流程银行建设的总体目标是：省联社统筹管理、协调推进全省农村信用社流程银行建设，各法人机构根据自身实际情况分批次、分阶段开展流程银行建设，加快建成前台营销服务职能完善、中台风险控制严密、后台保障支持有力的业务运行机制，全面提升风险管控能力、价值创造能力、可持续发展能力和市场竞争力。第四条 全省农村信用社流程银行建设工作的重点是：通
3、过制订战略规划、开展流程梳理、搭建管理框架和建设基础能力，全面梳理优化和再造主要业务和管理流程，建立前中后台分离、条线清晰、职责明确的组织架构，建立科学的岗位职责和绩效考核体系，加强风险管理、财务管理、人力资源管理和信息科技等专项能力的建设。上述是全省农村信用社流程银行建设的基本标准。各法人机构可结合自身实际，对业务流程、管理流程进行适当合并和增加，对组织架构进行适度调整，以持续提升流程银行建设水平。第五条 推进流程银行建设工作既是银监会做出的重大战略部署，也是促进全省农村信用社改革和发展的必然选择。全省农村信用社法人机构要在股份制改造的关键时刻，积极采取改革措施，通过流程银行建设推动发展转型
4、，建设全面风险管理体系，加快步伐向现代金融企业的目标迈进。全省农村商业银行必须开展流程银行建设工作。已完成改制的股份制农信联社也要积极开展流程银行建设工作。未完成改制的农村合作金融机构可按照“急用先行”的原则，从实际需求出发，选取部分业务和管理流程开展流程银行建设工作。第六条 省联社在全省农村信用社流程银行建设工作中充分发挥统筹管理、组织督导、评价支持等方面的作用。（一）省联社流程银行建设领导小组下设办公室，办公室设在省联社合规部。合规部负责组建省联社流程银行建设督导组，由省联社分管副主任任组长，成员由省联社合规部负责调配，在省联社流程银行建设领导小组的领导下，承担全省农村信用社流程银行建设的
5、组织、督导、评价和培训等具体职责。（二）省联社建立各部门联动协调机制，各部、室、中心负责本条线流程银行建设工作，审核本条线业务管理流程的梳理、优化和再造结果，与二代核心系统建设紧密结合，及时提出业务流程优化和再造需求，利用科技手段固化新流程。各部、室、中心负责人作为本条线流程银行建设工作第一责任人，并安排专人作为流程银行建设工作联络员。（三）科技部门在二代核心系统建设过程中，要将新的业务流程以科技手段固化下来，为全省提供统一的业务和数据平台，包括提供法人机构自主开发管理系统的接口，为法人机构流程银行建设的后续优化完善提供必要条件，实现科技支撑与改革措施的无缝衔接，保证科技系统能够根据流程银行建
6、设进程及时作出调整，把流程再造需求落实到业务系统中去。（四）省联社建立全省农信社流程银行建设中介机构备选库（详见附件1），选择与有实力的中介机构合作，发挥团体优势节约建设成本。第二章 流程银行建设法人机构职责第七条 法人机构须切实发挥主体作用，通过实现全员参与、全程参与、深度参与，强化流程银行建设改革措施的落地执行。第八条 法人机构董（理）事会对本单位流程银行建设承担最终责任，履行包括但不仅限于以下职责：（一）研究制定本单位的战略规划。（二）批准设立法人机构流程银行建设领导小组（下文简称“法人机构领导小组”）和流程银行建设工作实施小组（下文简称“法人机构实施小组”）。（三）审批基于发展战略的流
7、程银行建设规划、工作方案、实施方案、工作计划表等相关制度。（四）监督经营管理层建立、健全流程银行建设运行机制。（五）确保有足够的资源用于推进流程银行建设，为流程银行建设调配适当的财务、人力和信息科技资源，包括提供必要的经费、设置必要的岗位、配备合格的人员、为流程银行建设相关人员提供培训、赋予流程银行建设人员履行职务所必需的权限等。（六）负责对经营管理层实施流程银行建设的效果进行问责。第九条 法人机构领导小组督导本单位流程银行建设的各项工作，履行包括但不仅限于以下职责：（一）审议本单位的流程银行建设实施方案和工作计划表，应有明确的阶段性目标和时限要求，并以制度形式明确下来。（二）审议本单位流程银
8、行建设考核奖惩机制，明确各级机构、各业务部室和关键工作岗位人员的职责分工，根据工作的阶段性目标和实现要求进行评估考核，制定相应的奖惩办法，并以制度形式明确下来。（三）督促建立流程银行建设的考核、问责和激励制度，对有重要贡献的单位和个人进行奖励，对参与流程银行建设过程、加班加点并付出辛勤劳动的职工支付必要的津贴。（四）每月至少召开一次例会，听取本单位法人机构实施小组的汇报，总结工作经验，研究部署下一步流程银行建设工作。第十条 法人机构经营管理层负责流程银行建设的具体实施，履行包括但不仅限于以下职责：（一）根据发展战略规划制订流程银行建设规划、工作方案、实施方案、工作计划表等制度文件，报董（理）事
9、会批准后执行。（二）明确各部门、各分支机构在流程银行建设中的职责、报告路径及要求，督导各部门、各分支机构采取有效措施推进流程银行建设，建立相应的考核问责机制。（三）定期（每季度）向董（理）事会报告流程银行建设进展情况。第十一条 法人机构应明确流程银行建设工作的牵头部室，设有合规部的原则上应由合规部牵头，履行包括但不仅限于以下职责：（一）执行本单位流程银行建设实施方案，确定流程银行建设的基本要求，指导和协调流程银行建设的具体工作。（二）对本单位流程银行建设的规划、工作方案、实施方案、工作时间表等制度文件提出草案。（三）负责本单位流程银行建设培训工作，协助各部门和分支机构提高能力水平、有效履行流程
10、银行建设的各项职责。（四）检查分析各部门、各分支机构流程银行建设情况，协助各部门正确评估、监测、优化和再造流程。（五）对本单位流程银行建设情况进行评价，定期（每季度）向经营管理层提交报告。第十二条 法人机构实施小组履行包括但不仅限于以下职责：（一）具体操作业务流程和管理流程的梳理、优化及再造。（二）建立流程银行建设工作日志、台账等相关记录，定期进行总结。（三）研究分析流程梳理、优化及再造过程中存在的各种问题，及时向牵头部室报告，积极寻求解决办法。第十三条 法人机构各业务条线和分支机构履行包括但不限于以下职责：（一）组织并执行各业务条线的流程梳理工作，并对本部门、本机构的流程梳理结果负责。（二）
11、组织本条线和本机构流程的优化与再造工作；（三）指定专人作为流程银行建设工作联络员，按照流程银行建设的报告路线和要求及时报告流程运行存在的问题。第十四条 法人机构实施小组应有固定办公场所。如工作需要并经法人机构领导小组组长同意，小组成员可脱离原工作岗位专职从事流程银行建设工作，具体手续按照法人机构人事管理程序办理。第三章 流程银行建设内容和步骤第一节 总体要求第十五条 法人机构应建立与其经营范围、组织特点、业务规模和复杂程度相适应的流程银行体系，包括但不仅限于以下内容：（一）制订清晰的发展愿景和战略规划。（二）完善公司治理和组织结构。（三）持续梳理、优化业务和管理流程。（四）建立专业化的营销服务
12、及风险管理团队。（五）建立科学的激励与约束机制。（六）构建高效、安全的信息科技支持体系。（七）提高全面风险管理能力。第十六条 流程银行建设可以分为基础建设阶段、落地执行阶段、持续改进阶段和全面风险管理阶段。法人机构应根据自身实际情况自行确定流程银行建设梯次推进或同步推进的工作方案。第二节 基础建设阶段第十七条 流程银行建设基础阶段，主要是法人机构对其主要产品和业务流程进行梳理、优化和再造，包括但不限于主要业务流程梳理与优化、组织架构再造、流程岗责文件体系建设等内容。第十八条 主要业务流程梳理与优化。基于已明确的发展战略，全面“了解你的客户”及“了解客户的业务”，按照“以客户为中心、以市场为导向
13、”的原则对产品的业务流程和相对应的管理流程进行梳理，对照相关内外规，对流程进行规范，明确流程各个环节的操作要求和岗位职责。制定业务流程规划设计，兼顾效率与风险控制，坚持“高风险长流程、低风险短流程”的原则，通过合并、调序、分解和简化，对业务流程和管理流程进行优化，定期开展流程重检，实现流程各个环节的全面无缝对接。 （一）产品梳理分类。根据监管机构关于商业银行产品线划分的原则和标准，借鉴同业实践经验，充分结合自身经营管理需要，对现有产品进行全面清理和分类，形成产品目录。 （二）流程体系框架设计。按照模块化、结构化和层次化的原则对主要业务和管理流程进行梳理，按照“业务条线业务类型主流程子流程”的原
14、则形成流程体系框架。 （三）流程分析。结合流程体系框架和组织职责分工，将流程与职责分工、内部制度进行关联对照。通过流程分析，识别现有业务和管理工作中存在空白或缺失的流程，同时也要评估现有内部制度的完整性和有效性。 （四）流程优化。通过流程分析，综合考虑同业先进经验和内部管理水平，对重点流程和内部制度提出改进建议。 （五）流程手册编写。按照配置流程图及流程操作要求相结合的方式编写流程操作手册，形成产品和管理事项与流程操作手册的对应关系，满足日常业务操作和管理的需要。 （六）完善内部制度。结合流程分析、流程梳理和流程优化，识别现有内部制度存在的主要问题，从完整性、系统性、合规性、可操作性等方面提出
15、内部制度完善建议。第十九条 组织架构再造。基于业务流程和管理流程的配置要求，进行岗位分析，结合岗位数量与风险控制的需要，合理设置各职能部门及网点岗位和人员配置，明确所有岗位职责，建立职责清晰、 运行高效、控制有力并符合实际和未来发展需要的组织架构。包括但不仅限于以下内容: （一）设计董（理）事会各专门委员会。明确各委员会定位、职责分工。 （二）设计前台营销体系的组织架构和管控模式。包括公司业务、个人业务、小企业业务、金融市场业务等业务条线组织设置和职责分工。 （三）设计中台管理体系的组织架构和管控模式。包括风险管理、财务管理等条线组织设置和职责分工。 （四）设计后台支持和综合保障体系的组织架构
16、和管控模式。包括运营管理、人力资源、信息科技、行政办公、安全保卫等条线组织设置和职责分工。 （五）设计审计监督体系组织架构和管控模式。明确内部审计部门的功能定位和工作关系。 （六）设计分支机构组织架构和管控模式，明确分支机构的部门设置及与总部的条线工作关系。 （七）按照组织架构设计方案，系统梳理部门和机构职责，澄清职责边界和工作关系，形成职责手册。 第二十条 流程岗责文件体系建设。基于流程和岗责的要求，开展流程立规，建立流程的操作程序和作业指导书，规定操作和控制标准，制定岗位职责。以信息科技为支撑，对流程和岗责进行固化，结合内外规映射，建立数字化、规范化的流程岗责文件体系。结合全面风险管理的要
17、求，逐步建立风险点库。 第三节 落地执行阶段第二十一条 流程银行建设的根本目的是要求实效，其关键在于将改革措施落实到位，落地执行不到位，流程银行建设就会流于形式、浪费改革成本。第二十二条 流程银行建设的落地执行，要求法人机构充分发挥主体作用，高管人员高度重视、鼎力支持，发动全体职工全员参与、全程参与、深度参与，建立以客户为中心的业务体系和全面风险管理体系。第二十三条 法人机构须将前一阶段的业务流程梳理成果，按照战略规划，结合自身实际进行差异化调整，对员工反复进行技术培训，通过试运行进行调试完善，将新流程设计贯彻落实到实际操作中。第二十四条 战略规划。在客观分析外部机遇和挑战、内部优势和劣势的基
18、础上，确定愿景、使命和价值观，找准市场定位，细分客户群体，制定发展战略目标，综合调配实现目标所需的各种能力支持，作为未来发展和改革的总体纲领。（一）内外部环境分析。对面临的宏观环境、区域经济、金融监管、同业发展、各项内部能力情况进行深入分析，分析优势、劣势及特点，分析未来的业务发展机会，确定战略发展目标。 （二）确定业务目标客户及市场定位。开展目标客户和重点行业的全面调查和细分，确定针对大中型客户、机构客户、小微客户的业务模式和差异化亮点。（三）提出相应的营销策略。包括营销团队建设和营销方式等，并确定相应的物理渠道和虚拟渠道的建设安排。 （四）分析需要加强的关键核心能力。包括：组织架构、人力资
19、源、风险管理、信息科技、财务管理等。 （五）确定银行资本管理的目标、原则和策略，对银行的资本补充情况进行逐年测算，明确银行资本补充的方式和补充计划。 第二十五条 差异化调整。法人机构在明晰未来发展方向的基础上，将基础阶段提供的主要产品和服务流程梳理成果，根据实际情况进行微调，形成最终执行方案。第二十六条 科技手段固化。法人机构将流程梳理、优化和再造过程中整理出的系统改造需求及时向省联社督导组和科技部门反馈，科技部门结合二代核心系统的建设，将改革措施采取科技手段固化下来。第二十七条 技术培训。法人机构将最终执行方案公布，并举行各种方式的宣讲和培训，进行试运行。第四节 持续改进阶段第二十八条 法人
20、机构必须树立“流程银行建设永远在路上，只有起点、没有终点”的理念，充分认识到流程银行建设是一个不断适应客户需求、市场环境和监管政策变化而对流程进行持续优化和改进的过程。第二十九条 法人机构要强化发展战略规划后评估，及时调整发展战略，确保规划与实施有效衔接；要从客户感受度出发，运用先进的流程改进工具和方法，持续优化关键流程，完善组织架构，不断提升运行效率和客户满意度。第三十条 持续改进阶段包括但不仅限于持续优化发展战略、业务流程和组织架构等内容。第三十一条 持续优化发展战略。法人机构应始终坚持农村金融机构服务“三农”、服务小微企业和服务县域社区的市场定位，关注市场和客户金融服务需求的变化，重视金
21、融创新，落实监管要求，及时调整中长期战略规划。第三十二条 持续优化业务流程和组织架构。法人机构应根据市场和客户需求，更新业务品种和服务技术，按照“高风险长流程、低风险段流程”的原则不断优化业务流程，坚持管理架构为产品流程服务，及时调整组织架构以适应业务发展。第五节 全面风险管理阶段第三十三条 全面风险管理是流程银行建设的最终目标，流程银行建设是实现全面风险管理的有效手段。法人机构应在持续推进流程银行建设的过程中，搜集各类风险的初始信息，进行风险评估，研究解决方案，制定风险管理策略。第三十四条 法人机构应最终建成与业务性质、规模和复杂程度相适应的、完善可靠的全面风险管理体系，建立覆盖信用风险、市
22、场风险、操作风险和流动性风险等全部风险的识别、评估、计量、控制、缓释、监测和报告的管理流程。风险管理流程主要包括信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险、声誉风险等管理流程。第三十五条 流程银行全面风险管理建设阶段，主要包括以下内容：（一）通过建立风险事件库和检查反馈机制，对合规性风险进行事前、事中和事后管控，实现操作风险全面管控。（二）有效积累风险管理数据，建立先进的风险管理技术、工具和IT系统体系，并通过运用抵质押品、保证工具、衍生工具、对冲工具、风险限额、流量分析等，对各类风险进行有效识别、计量、监测、控制（规避和消除），实现风险的精算、对冲与缓释，提高风险管控能力。（三）通过实施巴塞尔
23、协议、，推进经济资本管理，建立内部资本充足率评估程序，使风险量化结果贯穿于经营决策、资本配置、产品定价、绩效考核等经营管理全过程，有效覆盖非预期损失，全面实现法人机构的战略目标、经营目标、报告目标和合规目标。（四）持续打造一支具备良好职业道德、较高专业素质、丰富工作经验的风险管理团队，建立全员参与、涵盖所有风险并具有自身特色的风险文化。第四章 主要业务流程的梳理与优化第一节 总体要求第三十六条 业务流程是指直接创造价值的客户服务流程，产生的产品、服务能给客户、股东和其他主要相关方创造实际的经营成果，是法人机构运营的最重要过程。 第三十七条 业务流程的梳理与优化应根据“高风险长流程、低风险短流程
24、”的原则，通过对业务流程的整合、优化、删减和集成，实现持续识别、满足和超越客户、监管当局及其他相关方需求的目标。 第三十八条 业务流程应至少包含信贷业务流程、存款业务流程、会计业务流程、中间业务流程、资金业务流程等。第二节 信贷业务流程第三十九条 信贷业务是核心业务，对信贷业务流程的系统性优化是业务流程优化的核心内容。信贷业务流程的梳理和优化主要是通过对信贷业务管理模式和业务流程进行分析评估，结合组织架构设计，按照贷前、贷中、贷后进行全流程优化，从人员、机制和系统等方面提出配套改进建议。第四十条 信贷业务流程现状分析。采取调研访谈方式，搜集客户、贷前调查人员、授信审批人员、贷后管理人员、网点柜
25、员及负责人、高级管理人员等各方面意见和建议，对银行信贷业务流程从要素和流程两个维度进行分析评估，发现信贷业务流程中存在的主要问题，分析改进机会及空间，为设计信贷业务流程优化方案奠定基础。第四十一条 信贷业务流程优化方案设计。在对信贷业务流程进行差距分析的基础上，结合国内外同业信贷业务管理中的良好实践经验，设计信贷业务流程优化方案。 （一）贷前调查。考虑如何通过流程设计调查资料收集的完整性、准确性；调查阶段如何充分揭示可能存在的风险；不同类型信贷业务如何兼顾处理效率和风险管控的平衡关系。 （二）审查审批。考虑在审查阶段如何协调业务部门和风险部门的关系；如何平衡业务发展和审批独立性、专业性的关系；
26、如何建立科学合理的审批体系，调整优化审批层级和人员构成。 （三）放款审核。考虑如何通过流程设计实现风险控制与提高效率的协调配合。 （四）贷后管理。考虑如何实现贷后检查的真实性；如何实现信贷风险预警信息的有效传递和控制措施的落实。 （五）不良资产处置。考虑如何通过流程设计，更有利于不良资产的跟踪、化解和处置。 第四十二条 信贷业务流程手册。对信贷业务主要流程进行详细优化，形成信贷业务流程手册。至少包括以下流程：公司信贷业务贷前调查流程、个人信贷业务贷前调查流程、客户信用等级评定流程、公司信贷业务审查审批流程（按不同权限和审批模式）、个人信贷业务审查审批流程（按不同权限和审批模式）、授信额度项下用
27、信流程、放款流程、贷后管理流程、信贷风险预警流程、贷款诉讼流程、不良贷款清收处置流程。第四十三条 法人机构可结合实际采取集中管理、分级管控、委派等不同的工作模式，实现对信贷风险识别、计量、分析、监测与控制等。第四十四条 客户集中度相对比较高的法人机构可以按业务线、产品线或行业推行事业部制的业务营销模式，建立营销、审批、风险管控、中后台等内部独立支持的矩阵管理模式。第三节 存款业务流程第四十五条 存款业务流程应至少包含账户管理、现金收付、资金划入划出、凭证管理、业务印章管理等流程。 第四十六条 账户管理流程应至少包含开立、变更、撤销、挂失、解挂失、冻结、扣划、反洗钱等流程。第四十七条 现金收付、
28、资金划入划出应结合额度、种类等合理确定不同的审批流程，对大额款项收付应实行分级授权和双签制度，并按规定对大额款项收付明确登记和报备流程。 第四十八条 凭证和印章管理流程应至少包含凭证和印章领用、登记、保管、使用、作废等流程。 第四十九条 法人机构应当对现金收付、资金划转、账户资料变更、密码更改、挂失、解挂失等柜台业务建立复核制度。第四节 会计业务流程第五十条 法人机构应严格执行行业会计制度，对会计工作实行统一管理。 第五十一条 会计业务流程应至少包含授权、会计核算、账务处理、会计出纳交接、业务监督、对账、会计档案管理等流程。 第五十二条 授权应根据会计业务的风险程度，结合业务种类、交易方式、额
29、度等合理确定不同的审批流程。 第五十三条 会计出纳交接应根据移交岗位和交接内容等合理确定不同的交接流程。 第五十四条 业务监督应结合业务种类、额度等确定不同的业务监督流程。有条件的法人机构可对账户开立等进行事前监督、对企业账户印鉴推行自动验印模式、对凭证流水采用自动勾兑形式、对可疑交易实施风险监测等。 第五十五条 对账应结合账户类型、账户性质、额度等确定不同的流程。法人机构原则上应实行大额存、贷款账户集中对账管理模式。 第五十六条 会计档案管理应至少包含档案的收集、立卷、保管、调阅、移交、销毁等流程。有条件的法人机构可实行会计档案的集中化管理模式。 第五节 中间业务流程第五十七条 法人机构开展
30、中间业务应符合相关政策法规要求，应当严格执行中间业务报批或备案制度。 第五十八条 中间业务流程应至少包含支付结算类、银行卡类、代理类、担保类、承诺类、交易类等流程。 第五十九条 支付结算类中间业务流程应至少包含支票、承兑汇票、汇款等结算流程。 第六十条 银行卡类中间业务流程应至少包含银行卡发卡、收卡、收费等流程。 第六十一条 代理类中间业务流程应至少包括代收代付款业务、代理保险业务、代理银行卡收单业务等代理流程。 第六十二条 担保类和承诺类中间业务应结合风险程度、额度、客户资信情况等合理确定不同的审批流程。 第六节 资金业务流程第六十三条 资金业务应准确划分交易账户和银行账户，采用不同管理方式
31、，设定市场风险管理头寸限额和止损限额。 第六十四条 资金业务流程设置应严格实行前后台分离，建立中台风险监控和管理制度，做到前台交易与后台结算分离、自营业务与代客业务分离、业务操作与风险监控分离。 第六十五条 资金业务流程按照业务品种区分，原则上应至少包含转贴现、债券投融资业务、同业往来业务、信贷资产回购、投资理财产品等流程。 第六十六条 转贴现业务应结合承兑行等级、额度、价格、期限等合理确定不同的审批流程。第六十七条 债券投融资业务流程应至少包括债券投资、债券交易及债券回购等流程，在设置审批和交易流程时应综合考虑授信和交易额度、价格、期限、交易品种以及投资对象、代理对象、交易对手的资信情况等因
32、素。第六十八条 同业往来业务流程应至少包括存放同业、同业存放业务流程，综合考虑业务风险程度、授信额度、交易额度、价格、期限、交易对手资信情况等合理确定不同的审批流程。 第六十九条 信贷资产回购业务流程应至少包括买入返售、卖出回购流程，结合授信和交易额度、价格、投资对手的资信情况、回购期限等合理确定不同的审批流程。 第七十条 投资理财产品业务应根据授信和交易额度、投资对象的额度、价格、期限、交易品种、交易产品、交易对手资信情况等合理确定不同的审批流程。 第五章 主要管理流程的梳理与优化第一节 总体要求第七十一条 管理流程是指为了控制风险、降低成本，提高服务质量、工作效率和对市场的反应速度，最终实
33、现提高客户满意度、企业市场竞争力和经营效益目标的流程。 第七十二条 管理流程优化和再造应在保持法人机构发展战略导向一致的前提下，根据“组织为流程而定”的原则，落实管理流程服务业务流程的要求。 第七十三条 管理流程包括但不限于：决策监督流程、计划财务管理流程、绩效薪酬考核流程和信息科技管理流程等。 第二节 决策监督流程第七十四条 良好的公司治理结构是实现流程银行的必要前提。法人机构应按照商业银行公司治理指引（银监发201334号）和章程等有关规定，完善股东大会、董（理）事会、监事会制度，明确其职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，建立科学有效的决策、执行和监督机制。 第七十五条 决策监督流程应
34、当遵循分工合理、职责明确、相互制衡的决策、执行和监督原则。 第七十六条 决策监督流程应至少包括股东大会决策流程、董事会决策流程、监事会监督流程、高级管理层执行流程、信息报告与反馈流程和信息披露流程。 第七十七条 法人机构股东大会应制定严格的议事决策流程，至少包括股东大会、临时股东大会的召集流程，由股东大会决定的重大事项提案、审议和决策流程等。 第七十八条 法人机构应建立董（理）事会及其下设专业委员会的议事决策流程，至少包括董（理）事会召集流程，董（理）事长、董（理）事、独立董事及高管人员的提名、选举、任免流程，董（理）事会对高级管理层授权，以及由董（理）事会决定的重大事项决策、重要干部任免、重
35、要项目安排、大额资金的使用等事项提案、审议和决策流程，确保董（理）事会决策科学性，逐步提高独立性。第七十九条 法人机构应建立监事会的议事规则与流程，至少包括监事会的召集流程，对董（理）事会及董（理）事、高级管理层及高级管理人员履职、评价、问责与纠正的监督流程等，明确和强化监事会的监督检查和内控流程，以便对董（理）事、高级管理人员履行职责及经营决策、风险管理和内部控制等进行有效监督。 第八十条 法人机构应根据董（理）事会授权，建立高级管理层有效履行各项职责的决策流程，尤其是要制定业务决策、内部控制和风险管理的各项流程，确保在职权范围内依法独立履行职责，接受监事会监督。第八十一条 法人机构公司治理
36、各主体应建立信息反馈与报告流程。流程应根据信息类别、重要程度、报送对象、报送形式、报送频率和时间要求等内容进行制定，确保信息横向和纵向传递全面、及时、顺畅和充足。 （一）董（理）事会及专业委员会、监事会对股东大会的报告路径。（二）高级管理层对董（理）事会及专业委员会授权经营管理事项的反馈和报告路径。（三）董（理）事会及专业委员会、高级管理层对监事会的报告路径。 （四）业务和职能部门以及分支机构的横向和纵向报告路径。第三节 计划财务管理流程第八十二条 计划财务管理流程设置应当以优化财务状况、控制风险程度、提升财务管理层次、加强财务控制、实现价值最大化为目的。 第八十三条 计划财务管理流程遵循统一
37、管理、监督制约、依法依规办事的原则。 第八十四条 财务管理流程应至少包括预算管理、财务核算管理、财务授权管理、资金管理、资产负债管理、统计分析管理等流程。 第八十五条 预算管理流程应至少包括财务计划编制、分解下达、执行情况监控、财务分析报告等流程。预算管理应遵循全面统筹、动态控制、责权对等、效益优先、积极稳健原则。 第八十六条 财务核算管理流程应至少包括财务综合管理、成本管理、利润管理、报销管理等流程。 第八十七条 财务授权管理流程应当遵循统一标准、预算约束、逐级授权、差别管理的原则。 第八十八条 资金管理应至少包括全行资金头寸的分配和调拨、库存现金限额管理等流程。 第八十九条 资产负债管理流
38、程应至少包括资金转移定价管理、流动性管理、利率管理、资本管理等流程，体现资产负债组合管理，优化资产负债结构。 第九十条 统计分析管理流程应至少包括经营统计报表的统一编制、审批、印发，财务报表的生成、汇总、分析、报告，监管要求的各项金融统计报表的编报和报送等流程。流程的设置应确保各类经营统计数据真实、准确、完整。第四节 绩效薪酬考核流程第九十一条 法人机构绩效薪酬考核应与省联社推行的绩效薪酬考核系统相结合，通过试运行将发现的问题及时向省联社有关主管部门反映，省联社有关主管部门负责不断补充完善系统。第九十二条 法人机构应采取以业务条线、分支机构或者业务条线与分支机构两维下达业务计划、配置资源和承担
39、主要绩效指标的业务运行驱动机制。有条件的法人机构应建立单独的信贷、资本、风险、核算、人员、考核等管理体系，实现业务条线、业务管理部门利润考核，对分支机构推行客户满意度和客户体验值目标考核。第九十三条 法人机构应建立健全以价值为导向的业绩评价体系，通过资金成本、管理成本、风险成本、税收成本和经济资本成本的合理分摊，科学评价业务条线、地区、产品、行业、机构、客户经理的绩效。第九十四条 法人机构应健全以价值为核心、兼顾短期利益与长期利益、公正透明的绩效考核体系，逐步推行经济增加值、经济资本回报率等关键业绩指标，合理平衡风险和收益。第九十五条 法人机构应基于岗位价值、内部公平性和外部竞争性，建立科学合
40、理的薪酬体系。合理确定固定薪酬和浮动薪酬比例，正确处理短期激励与中长期激励的关系，确保整体薪酬水平与业务发展相适应，薪酬延期支付与风险暴露相一致。第九十六条 法人机构应提高“三农”和小微企业业务的绩效考核权重或者分值，实行适当向“三农”和小微企业部门倾斜的薪酬分配制度。第五节 信息科技管理流程第九十七条 流程银行建设成果需要以科技手段固化下来，才能真正落地执行。流程银行建设必须与二代核心系统建设相结合，实现改革措施与科技支撑的无缝衔接。省联社各业务部门应充分征求各自业务条线对于科技系统的改造需求，并及时向省联社科技部门反馈；省联社科技部门要积极研究各类需求的解决办法，使二代核心系统能够满足业务
41、和管理流程优化再造的需求。第九十八条 信息科技管理流程的设置应遵循以风险为导向，安全、持续、稳健运行的原则。 第九十九条 信息科技管理流程应至少包含信息科技风险管理流程、信息系统开发测试流程、信息科技运行维护流程、信息安全管理流程、业务连续性与应急处置管理流程和外包服务管理流程等。 第一百条 信息科技风险管理流程应至少包含信息科技风险管理策略制定，持续的信息科技风险识别、计量、监测和控制，信息科技评估和审计，信息科技风险状况报告与披露，信息科技风险管理制度、技术标准和操作规程的定期更新和公示管理等流程。 第一百一条 信息系统开发测试和维护流程应至少包含信息系统规划、需求分析、设计、采购、开发、
42、测试、验收、投产、维护、升级和报废等流程。 第一百二条 信息科技运行维护管理流程应至少包含事件、变更、问题等基本运行管理流程，系统投产管理和变更管理等运行服务流程，以及系统、网络、物理环境监控和管理流程等。系统运行与维护应实行职责分离。 第一百三条 信息安全管理流程应至少包含数据中心和基础设施建设及保障，网络规划和架构优化，用户认证和访问控制、确保生产环境完整性和可靠性的变更管理、信息资产分级保护等信息安全管理，以及信息安全评价等流程。 第一百四条 业务连续性与应急处置管理流程应至少包含业务影响分析、业务连续性计划制定，同城和异地灾备中心建设，培训和演练、外部交流和协作、客户安抚，应急预案后评
43、估和修改，以及事故处置等流程，确保业务系统持续运行。 第一百五条 外包服务管理流程应至少包含外包服务战略、需求分析、审查、评估、实施和变更，项目合同谈判、审核和管理，外包服务项目应急管理、质量评价、审计等流程。第六章 组织架构再造第一节 总体要求第一百六条 法人机构实施组织架构再造，应紧紧围绕发展战略目标，依据业务流程优化和再造情况，科学设计职能部门设置，调整职责部门的职责，确保业务流程运行更加便利和畅通。 第一百七条 法人机构应充分借鉴国内外商业银行的良好实践，结合法人机构的业务性质、规模和区域等特性设计组织架构，以确保再造后的组织架构能够推进差异化能力建设，有效提升核心竞争能力。 第一百八
44、条 法人机构设计再造的组织架构应总体保持相对稳定，又能够适应机构扩张、业务发展等内外部条件及环境变化，因时而异快捷做出相应调整，以增加法人机构对环境的适应性。 第一百九条 法人机构应结合流程优化与再造，制定组织结构图、业务流程图、岗（职）位手册、岗位绩效目标和权限指引等内部管理制度或文件体系，明确各项管理制度和操作规范，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责。第二节 部门设置第一百一十条 法人机构应当以流程再造为基础，建立前中后台相互分离的流程型组织体系，形成前台营销服务职能完善、中台风险控制严密、后台保障支持有力的业务运行架构，逐步从现行的“部门银行”过渡到适应金融创新的“
45、流程银行”。第一百一十一条 法人机构在推进部门设置时，总体上应坚持扁平、垂直、精简和高效的原则。第一百一十二条 法人机构组织架构和部门设计应适应全面风险管理的需要，建立以业务与管理部门为第一道防线，合规与风险部门为第二道防线，内部审计部门为第三道防线的风险管理机制，且各部门目标一致，职责明确，边界清晰，功能互补。 第一百一十三条 法人机构前台部门主要承担公司、零售、金融市场等营销职能，负责制定业务发展规划和营销策略，分支机构转化为开展资产、负债、中间等业务的营销中心，直接开展业务拓展，为客户提供一站式、全方位的服务。 第一百一十四条 法人机构中台部门主要承担授信审批、信贷管理、财务管理和会计结
46、算等风险控制职能，负责分析宏观市场环境和内部资源的情况，制定各项业务发展政策和策略，为前台提供专业性的管理和指导，实施有效风险控制。第一百一十五条 法人机构后台部门主要承担会计处理、IT 支持、客户服务、人力资源、安全保卫、后勤服务等支撑保障职能，负责主要是业务和交易处理支持，以及提供基础共享服务，形成后台支持保障体系。法人机构应积极探索外包后台业务，将有限资源主要集中到核心业务。 第一百一十六条 法人机构应设置独立的垂直管理的合规与风险管理部门，通过制定内部控制和风险管理的政策、标准与要求，以及信息收集、分析和报告制度，实现事前事中、非现场监测为主的专业化风险管理。 第一百一十七条 法人机构
47、应设立独立的垂直管理的内部审计部门，审查评价经营活动、风险管理、内部控制的适当性和有效性，实现对业务经营全过程事中事后、现场检查为主的内控评价和监督。第一百一十八条 法人机构应建立良好的部门协调和沟通机制，强化业务间的协作关系，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的流程管理和控制。 第一百一十九条 法人机构应实行财务核算集中化管理，由总部计划财务部门统一进行财务核算管理，强化财务行为控制、提高风险防范能力。 第一百二十条 法人机构应设立统一的事后监督中心，强化柜面业务合规性检查和会计核算的监督管理，增强操作风险管理能力。 第一百二十一条 法人机构应全面推行后台业务集中处理的运营模式，积极
48、探索实施单证、票据、放款、信用卡和托管等业务的集中处理。 第一百二十二条 条件成熟的法人机构应积极推行事业部制改革，建立垂直经营、横向管理的矩阵型的柔性组织模式。 第三节 岗位设置第一百二十三条 法人机构应对部门职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求，明确各个岗位的权限和相互关系，确立自成体系、职责独立的最小业务单元，并根据机构特征、业务性质、风险状况和专业化管理要求，对部分岗位进行强化。第一百二十四条 法人机构应根据组织结构再造和成本管理的要求，遵循不相容职务相互分离、权责对等、专业化分工、岗位数量适当的原则，确保岗位之间职责明确、责权对等、相互监督和相互制约。第一百二十五条 岗位设置是对组织细分的过程，岗位是部门的再分解。法人机构岗位设计时既要体现发展战略，又要与业务流程无缝衔接，有机嵌入整体运营模式。第一百二十六条 法人机构应在岗位间进