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1、项目二建设工程项目管理组织建设工程项目管理（第二版）u了解建设工程项目管理的工作任务和工作流程组织；u熟悉建设工程项目管理组织的概念；u掌握建设工程项目管理的组织结构类型；u分析建设工程项目组织结构。学习目标CONTENT2.1建设工程项目组织结构分析2.2建设工程项目管理的组织结构类型2.3建设工程项目管理的工作任务CONTENT2.5建设工程项目管理的工作流程组织2.4建设工程项目管理职能分工建设工程项目组织结构分析组织论与组织工具项目结构图项目结构分解的原则项目结构的编码2.12.1.1 组织论与组织工具 组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织，如图2.1
2、所示，它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。指令关系指的是哪一个工作部门或哪一位管理人员可以对哪一个工作部门或哪一位管理人员下达工作指令。组织论组织结构模式组织分工工作流程组织职能组织结构线性组织结构矩阵组织结构工作任务分工管理职能分工管理工作流程组织信息处理工作流程组织物质流程组织图图2.1组织论的基本内容组织论的基本内容 组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作
3、之间的逻辑关系，是一种动态关系。组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：项目结构图、组织结构图（管理组织结构图）、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图等。2.1.2 项目结构图项目结构图（Work Breakdown Structure，WBS,或称Project Diagram）是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务，如图2.2所示。项目结构图中，矩形表示工作任务（或第一层、第二层子项目等），矩形框之间的连接用连线表示。组织分工组织分工组织分工组织分工组织分工组织分工组织分工组织分工组织分工组织分工图图
4、2.2项目结构图项目结构图如图2.3所示是某学校新校区建设项目结构图的一个示例，它是一个群体项目，可按照功能区进行第一层次的分解，即:宿舍楼、教学楼、实验楼等建设任务；如对其进行第二层次的分解，其中宿舍楼工程又可有土建工程、管道工程、电气工程等。如果分解到第二层次，项目还不太便于管理，第二层次的项目组成部分还可再分解，如宿舍楼的土建工程又可以分为基础部分、主体部分、装修部分等；基础部分还可以再分解为开槽、混凝土基础、回填土等。学校教学楼实验楼宿舍楼土建工程管道工程电气工程装修部分主题部分基础部分开槽混凝土基础回填土图图2.3某学校新校区建设项目结构图某学校新校区建设项目结构图一些居住建筑开发项
5、目，可根据建设的时间对项目的结构进行逐层分解，如第一期工程、第二期工程、第三期工程等。而一些工业建设项目往往按其生产子系统的构成对项目的结构进行逐层分解。以上所列举的是群体工程的项目结构分解，单体工程如有必要（如投资、进度和质量控制的需要）也应进行项目结构分解，如一栋高层办公大楼可分解为：地下工程、裙房结构工程、高层主体结构工程、建筑装饰工程、幕墙工程、建筑设备工程（不包括弱电工程）、弱电工程、室外总体工程等。同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法，项目结构的分解应与整个工程实施的部署相结合，并与将采用的合同结构相结合。2.1.3 项目结构分解的原则项目结构分解并没有统一的模式，不同的
6、项目有不同的分解方法，但应结合项目的特点并参考以下原则进行。考虑项目进展的总体部署。考虑项目的组成。有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和项目实施任务的进行，并结合合同结构。有利于项目目标的控制。结合项目管理的组织结构等。2.1.4 项目结构的编码项目编码是管理信息化的一个基础性环节，通过一些约定的编码方式来编排一组号码，通过计算机扫描识读就能迅速准确地获取这些信息。编码由一系列符号（如文字）和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码。项目的结构编码；
7、项目管理组织结构编码；项目的政府主管部门和各参与单位编码（组织编码）；项目实施的工作项编码（项目实施的工作过程的编码）；项目的投资项编码（业主方）/成本项编码（施工方）；项目的进度项（进度计划的工作项）编码；项目进展报告和各类报表编码；合同编码；函件编码；工程档案编码等。以上这些编码是因不同的用途而编制的，如：投资项编码（业主方）/成本项编码（施工方）服务于投资控制工作/成本控制工作；进度项编码服务于进度控制工作。项目结构的编码依据项目结构图，对项目结构每一层的每一个组成部分进行编码，如图2.4 所示。项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的
8、有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。更详细的项目编码方式以及编码的内容等将在项目11中进行详细介绍。返回目录建设工程项目管理的组织结构类型项目管理组织机构的建立原则工程项目管理组织机构的基本形式工程项目管理组织机构的设置原则工程项目管理组织机构的设置依据工程项目管理组织部门划分的方法项目组织结构形式的选择2.22.2.1 项目管理组织机构的建立原则管理的组织结构类型不论是业主的项目管理、设计单位的项目管理、监理的项目管理，还是承包商的项目管理，均需建立一个科学的管理组织机构，这是实施项目管理的基础。项目组织规划设计的目的是在一定的要求和条件下，制定
9、出一个能实现项目目标的理想的管理组织机构，并根据项目管理的要求，确定各部门职责及各职位间的关系。为了保证企业组织的科学性，建立组织机构时必须坚持以下原则。适应企业战略目标的原则。统一领导与分级管理相结合的原则。分工与协作相结合的原则。管理幅度和管理层次的原则。精干高效的原则。责权对等、才职相称的原则。均衡与稳定的原则。有利于信息沟通的原则。2.2.2 工程项目管理组织机构的基本形式一般组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系），如图2.5所示。董事长总经理生产部经理营销部经理财务部经理人事部经理出纳车间主
10、任区域经理行政专员图图2.5组织结构图组织结构图在组织结构图中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。组织论的三个重要的组织工具，项目结构图、组织结构图和合同结构图，如图2.6所示的区别，如表2.1所示。业主总承包单位装饰工程分包基础工程分包电气工程分包图图2.6合同结构图合同结构图表表2.1项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别名称表达的含义图中矩形框的含义矩形框连接的表达项目结构图项目结构图对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务（该项目的组成部分）一个项目的组成部分直线组织结构图组织结构
11、图反映一个组织中各组成部分（组成元素）之间的组织关系（指令关系）一个组织系统中的组成部分（工作部门）单向箭线合同结构图合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系一个建设项目的参与单位双向箭线常用的组织结构模式有直线式组织结构、职能式组织结构、直线-职能式组织结构、矩阵式组织结构、事业部式组织结构、网络型组织结构等多种形式。每一种组织结构形式的选取与采用，都应根据具体的项目，分析每种组织结构形式的优缺点而定。p直线式组织结构直线式组织结构直线式是最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构，其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行
12、垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。如图2.7所示。厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长图图2.7直线式组织结构直线式组织结构u优点：优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。u缺点：缺点：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线式只适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较
13、复杂的企业并不适宜。这种组织结构的指挥与管理职能基本上由厂长自己执行，机构简单、职权明确，但是对厂长在管理知识和专业技能方面都有较高的要求。这种组织结构一般只适用于规模小、生产过程简单的企业，而在大规模的现代化生产的企业中，由于管理任务繁重而复杂，这种结构就不适宜了。直线式组织结构的适用范围：直线式只适用于技术简单、规模不大的小型项目。现代的建筑项目一般不采取这种组织机构形式。p职能式组织结构职能式组织结构职能式组织结构又称分职式或分部式，指行政组织同一层级横向划分为若干个部门，每个部门业务性质和基本职能相同，但互不统属、相互分工合作的组织体制，如图2.8所示。职能式组织结构，是各级行政单位除
14、主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能式。职能式组织和线性组织一样，存在各管理等级，但是组织的每一个环节按被执行的每个职能隶属于不同的领导者，因而这种组织的特点是多种从属状态。图图2.8职能式组织结构职能式组织结构厂长车间主任职能科室职能科室班组长班组长班组长车间主任车间主任职能组
15、职能组u优点：优点：行政组织按职能或业务性质分工管理，选聘专业人才，发挥专业特长的作用；利于业务专精，思考周密，提高管理水平；利于建立有效的工作秩序，防止顾此失彼和互相推诿，能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。u缺点：缺点：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛、生产管理秩序混乱现象。不便于行政组织间各部门的整体协作，容易形成部门间各自为政的
16、现象，使行政领导难于协调。职能式组织结构的适用范围：纯粹的职能式组织结构管理形式在一般工程项目管理中无多少实际应用价值，因为职能式存在难以克服的多头领导问题，在现代项目中一般都不单纯采用这种组织机构形式。p直线直线-职能式组织结构职能式组织结构直线-职能式组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线式结构与职能式结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。特点：以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指
17、挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导作用，无权直接下达命令，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。如图2.9所示。总经理直线部门经理直线部门经理直线部门经理雇员雇员雇员雇员雇员雇员直线部门直线部门雇员雇员雇员雇员雇员雇员图图2.9直线直线职能式组织结构职能式组织结构u优点：优点：把直线式组织结构和职能式组织结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。u缺
18、点：缺点：部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地做出决策；直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。直线-职能式组织结构的适用范围：适用于生产场所相对固定的各类项目。p矩阵式组织结构矩阵式组织结构在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵式组织结构。矩阵式组织是为了改进直线-职能式组织横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。一个大型建设项目如采用矩
19、阵式组织结构模式，则纵向工作部门可以是投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、人事管理、财务管理和物资管理等部门，而横向工作部门可以是各子项目的项目管理部。矩阵式组织结构适宜用于大型的组织系统，目前在城市地铁建设中应用较为广泛。在矩阵式组织结构中，每一项纵向和横向交会的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门），即图2.10 (a)的公司经理进行协调或决策。在矩阵式组织结构中，为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主，如图2.10(b)所示。或以横向工作部门指令
20、为主，如图2.10(c)所示的矩阵式组织结构模式，这样也可减轻该组织系统的最高指挥者（部门）的协调工作量。u优点：优点：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关、解决问题而献计献策。由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。u缺点：缺点：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部
21、门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。矩阵式组织结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等；也适用于生产经营场所流动、单件性生产的项目，如建筑项目的中下层机构普遍采取这种形式。p事业部式组织结构（图事业部式组织结构（图2.11）事业部式组织结构是指以某个产品、地
22、区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。鉴于事业部式和超事业部式组织结构在建筑工程建筑领域采用并不多见，这里不再赘述。图图2.11事业部式组织结构事业部式组织结构施工企业综合事业部xx项目xx地区事业部项目甲xx专业事业部项目乙项目A项目B项目I项目IIu优点：优点：总公司的下属机构事业部有比较大的权力，可以根据本事业部业务的实际情况灵活地进行经营；公司本部摆脱了日常事务的缠绕，有利于公司本部集中精力研究项
23、目的大政方针。u缺点：缺点：公司本部的权力相对弱化，不易控制下级单位。事业部式组织结构的适用范围：适用于大型项目，特别是市场分散、产品类型多、跨地区的大型项目。p网络型组织结构（图网络型组织结构（图2.12）网络型组织结构是利用现代信息技术手段适应与发展起来的一种新型的组织结构。它使管理当局对于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和应变能力。网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。在网络型组织结构中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。网络型组织
24、结构如图2.12所示。管理咨询公司广告代理商销售代理.独立的研究开发机构独立制造商物流服务公司经理小组图图2.12网络型组织结构网络型组织结构u优点：优点：有利于构建学习型组织；网络组织结构通过减少行政层次来减少信息失真，增加上下级的直接联系；网络组织结构能够通过“无边界”的整合资源，充分发挥员工的合作和自主意识，激发员工的积极性和能动性，通过信任和开诚布公来促进员工的合作；网络结构中的各组织单元建立在现代信息网络技术平台上，彼此之间有着紧密合作，使信息的处理速度大大提高。u缺点：缺点：网络组织结构加剧了企业资源规划的难度；企业的管理风险增加，在网络型组织内部，各个结点相对独立，如果某些结点发
25、生问题，这种网络型组织的扩散非常快，而且不容易受到管理层的控制；工作效率的提高存在着瓶颈。网络组织结构并不是对所有的公司都适用。它比较适合于玩具和服装制造公司，他们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。网络组织结构也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。2.2.3 工程项目管理组织机构的设置原则目的性原则精干高效的原则管理跨度和分层统一的原则业务系统化管理原则弹性和流动的原则项目组织和企业组织一体化的原则2.2.4 工程项目管理组织机构的设置依据项目内在联系项目内在联系所谓项目内在联系，是指项目的组成要素之间的相互依赖关系及由此引起的项目组织和人员之间的依赖关系，包括技术联系、组织联
26、系、个人间的联系等。人员配备要求人员配备要求人员配备要求是以各部门的任务为前提的，对完成任务的人员的专业技能、合作精神等综合素质及需要的时间安排等方面的要求。制约和限制制约和限制制约和限制是指项目组织内外存在的、影响项目组织采用某些机构模式及获得某些需要资源（如人员）的因素，常见的制约包括组织机构形式的特性、项目管理班子的喜爱与偏好、期望的工作分工等。2.2.5 工程项目管理组织部门划分的方法工程项目管理组织中常用的部门划分方法主要有职能划分法、程序划分法、业务划分法、区域划分法等。在工程项目管理当中，既有单一的项目管理，也有多项目管理的情况。部门划分方法往往既存在于单一的项目管理，也可能存在
27、于多项目管理。职能划分法程序划分法业务划分法区域划分法2.2.6 项目组织结构形式的选择一个合理的组织结构形式对于工程项目的正常运行有非常重要的意义，但选择合理的组织结构形式并不是一件易事，要依据工程项目的特点和公司的资源来进行选择。1.组织形式选择的影响因素一般来说，影响组织形式选择的因素主要包括：u工程项目影响因素的不确定性；u技术的难易和复杂程度；u工程的规模和建设工期的长短；u工程建设的外部条件；u工程内部的依赖性等。工程项目组织结构形式选择通常可采用的基本方法如下。当项目较简单时，选择直线式组织结构形式可能比较合适。当项目的技术要求较高时，采用职能式组织结构形式会有较好的适应性。当公
28、司要管理数量较多的类似项目，或复杂的大型项目分解为多个子项目进行管理时，采用矩阵式组织结构会有较好的效果。2.项目组织结构形式选择的基本方法 在选择项目的组织结构时，其首要问题是确定将要完成的工作的种类。首先根据项目的初步目标来完成；其次确定实现每个目标的主要任务；再次要把工作分解成若干个“工作集合”；最后考虑每个人的工作内容、个性和技术要求，以及所要面对的客户。同时，上级组织的内外环境也是一个非常重要的因素。在了解了各种组织结构和它们的优缺点之后，公司就可以选择能实现最有效工作的组织结构形式。返回目录建设工程项目管理的工作任务工作任务分工工作任务分工表2.32.3.1 工作任务分工一项工程项
29、目的建设需要业主方、设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等参与，各方都有各自的项目管理的任务，上述各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。在编制项目管理任务分工表前，首先要对项目管理任务进行明确详细的分工，对项目实施各阶段的费用(对建设方是投资或对施工方是成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上定义项目经理和费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。2.3.2 工作任务分工表项目管理任务分工表作为项目的组织设计文件的一部分，每一个建设项目都应编制。在编制项目管
30、理任务分工表前，应结合项目的特点，对项目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表，如表2.2 所示。任务分工表其实也就是要明确各项任务由哪个工作部门（或个人）负责，哪些工作部门（或个人）配合参与。返回目录建设工程项目管理职能分工2.4管理是由多个环节组成的过程，即提出问题、筹划、决策、执行、检查，如图2.13所示。业主方和项目各参与方，如设计单位、施工
31、单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务和管理职能分工，上述各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。图2.13 管理的职能（1）管理职能的含义。提出问题。通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了。筹划。加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较。决策。从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业。执行。落实夜班施工的条件，组织夜班施工。检查。检查增加夜班施工的决策是否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗
32、位对各项工作任务的项目管理职能分工。表中用拉丁字母表示管理职能。管理职能分工表也可用于企业管理。表2.3是某项目的管理职能分工表。如通过增加夜班施工，工程进度的问题解决了，但发现新的问题，施工成本增加了，这样就进入了管理的一个新的循环：提出问题、筹划、决策、执行和检查。整个施工过程中管理工作就是不断发现问题和不断解决问题的过程。（2）承担管理职能的部门。进度控制部门负责跟踪和提出有关进度的问题。施工协调部门对进度问题进行分析，提出三个可能的方案，并对其进行比较。项目经理在三个可供选择的方案中，决定采用第一方案，即增加夜班作业。施工协调部门负责执行项目经理的决策，组织夜班施工。项目经理助理检查夜
33、班施工后的效果。返回目录建设工程项目管理的工作流程组织2.5工作流程的组织任务工作流程图2.5.1 工作流程的组织任务根据每一个建设项目的特点，从多个可能的工作流程方案中确定几个主要的工作流程组织，如设计准备工作的流程、设计工作的流程、施工招标工作的流程、物资采购工作的流程、施工作业的流程、各项管理工作（投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等）的流程，这也就是工作流程组织的任务，即定义工作的流程。工作流程图可视需要逐层细化，如初步设计阶段投资控制工作流程图、施工图阶段投资控制工作流程图、施工阶段投资控制工作流程图等。业主方和项目各参与方，如工程管理咨询单位、设计单位、施工单位和供货
34、单位等都有各自的工作流程组织的任务。2.5.2 工作流程图工作流程图是一个重要的组织工具。工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织，如图2.14所示。工作流程图用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形表示判别条件。工作流程组织包括管理工作流程组织、信息处理工作流程组织和物质流程组织。下面再以两个工作流程图的示例进一步解释工作流程图的含义和图的表示方法。设计变更在工程实施过程中时有发生，设计变更可能由业主方提出，也可能由施工方或设计方提出。一般设计变更的处理涉及监理工程师、总监理工程师、设计单位、施工单位和业主方。图2.15 是某工程设计变
35、更的工作流程图，反映了上述各方的工作顺序关系。某软件园的策划工作由工程管理咨询公司（以下简称策划方）承担，规划工作由规划设计方承担，开发方对策划和规划的阶段性成果将表达其意见，政府对规划的阶段性成果要履行审批职能。策划方、规划设计方、开发方和政府有关部门的工作按一定的顺序进行，相互之间也有一定的交叉。用工作流程图可清晰地表达有关逻辑关系，如图2.16所示。图2.16将图面纵向地划分为4个条块，可以非常清楚地识别哪些工作由哪方承担。12返回目录一、单项选择题1.反映一个组织系统中各子系统之间指令关系的是（）。A.组织结构模式 B.职能分工表 C.项目合同图 D.工作流程图2.矩阵组织结构中，指令
36、来自于纵向和横向工作部门，其指令源有（）。A.一个 B.两个 C.三个 D.多个 3.建设工程项目管理目标能否实现的决定性因素是（）。A.项目管理的组织 B.项目经理的能力 C.项目目标的分解 D.项目的协调4.项目质量、进度、投资三大目标控制编码的基础是()及其编码。A.项目合同图 B.项目信息图 基础考核C.项目物资采购图 D.项目结构图5.反映一个组织系统中各项工作之间逻辑关系的是()。A.组织结构 B.任务分工表 C.项目结构图 D.工作流程图二、多项选择题1.组织论是与项目管理学相关的一门重要的基础理论学科，其主要是研究系统的()。A.工作流程组织 B.技术流程组织 C.组织协调 D
37、.组织分工E.组织结构模式2.关于矩阵组织结构的描述正确的是()。A.指令源不唯一 B.指令源肯定会矛盾C.指令路径过长 D.适用于大的组织系统基础考核E.适用于小的组织系统3.项目管理基本的组织工具有()。A.利益关系图 B.组织结构图C.任务分工表 D.管理职能分工表E.工作流程图4.在一个建设项目实施过程中，属于工作流程组织范畴的有()。A.管理工作的流程 B.技术工艺流程C.设计工作的流程 D.物资采购工作的流程E.信息处理的流程5.职能式组织结构的优点有（）。A.沟通简单 B.有利于提高部门的专业化水平基础考核C.最大限度地利用了资源 D.每个项目成员都有明确的责任和权力 E.组织结
38、构简单三、简答题1.建设工程项目管理实施中常采用的管理组织形式有哪些？2.项目组织设置应遵循哪些原则？3.每种项目组织形式各自都有哪些特点？4.如何选择建设工程项目的组织形式？5.项目管理组织机构设置的依据有哪些？基础考核 ABB公司是一家国际化的大型设备制造商，产品涉及从运输机械、自动化工程设备到发电、输电、配电等多个领域。ABB公司是瑞典工程集团ASEA与其瑞士的竞争者布朗博韦里公司（Brown Boveri）于1988年合并后成立的，后来又增加了70多家公司，形成现在的“ABB巨人”。作为国际化的大公司，ABB公司的管理者面临着一个新的挑战：对一家遍布世界各地、拥有21万名员工的公司，如
39、何加以组织？这家公司需要经常性地将经营业务从一个国家转换到另一个国家，而它又试图使其各项经营都能共享技术和产品。ABB公司的前董事长珀西巴内韦克(Percy Barnevic)认为他已经找到了答案。他在公司内大幅度地精减了公司总部的职员，同时大力推行一种两条指挥链的结构，使所有的员工同时接受所在国经理和所属业务经理的双重领导。ABB公司大约有100个不同国家的经理，在其董事会的领导下，经营着原来的国内公司，这些经理大部分是其所工作国度的公民。另外，公司配备了65名全球经理人员，将他们分配到8个集团中：运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及三个电力事业集团
40、，即发电、输电和配电集团。技能实训技能实训图2.17ABB公司的组织结构图 巴内韦克认为，这种结构，如图2.17所示，有利于高级经理利用其他国家的技术。比如，格哈特舒尔迈耶，一个领导ABB美国业务和自动化集团事业的德国人，使用ABB瑞士公司开发的技术服务于美国公司的汽轮机制造，或者使用ABB欧洲地区的技术将美国密歇根州的核反应堆转换为沼气发电厂。“结构追随战略”要求企业的组织结构设计与选择必须适应企业的战略调整和业务发展，有助于调动多方面的积极性和发挥各自的优势，ABB公司面临的问题就是如何通过组织结构的调整更好地配置内部资源以提高整体绩效。但是在实践中任何结构都不是完美的，都有其局限性，充分
41、认识所选结构可能存在的问题与风险，在关键问题上建立合理有效的机制才能取得预期效果。1.ABB公司采用的是典型的矩阵式结构，其突出特点是具有专业技术的全球业务经理和各所在国经理的双重指挥链，其有效运行的必要条件是两条指挥链上的经理之间有良好的协调与合作，从而保证命令的统一。2.ABB公司采用这种结构形式主要是出于对遍布全球的业务单元既进行统一管理又能够保持调整业务项目的灵活性，同时还能够让各地的公司都共享其技能实训他公司技术成果的考虑，建立不同国家公司之间的学习机制，发挥提高整体效益的作用。3.这种结构的优点是既保持了全球业务经理的专业化分工带来的优势，使各专业集团在各自的业务领域充分保持专长做
42、好做强，又保证了各个国家的业务能更符合当地情况，有较高的灵活性与适应性，还能便利地调整其全球业务。4.可能存在的问题是如果全球的专业技术经理与各国公司经理之间缺乏良好的沟通与协调，则有可能造成实际运作的混乱，接受双重指挥的工作人员无所适从。5.对于跨区域、多业务领域的大型公司来说，矩阵式结构是常用的组织形式，在内部具有良好协调机制的情况下，往往能取得较好效果。根据上述案例分析回答以下问题。(1)ABB公司采用矩阵式组织结构的原因是什么？(2)矩阵式组织结构的优点和缺点是什么？(3)矩阵式组织结构运行中会出现哪些问题？应怎样克服？技能实训1.项目结构编码的依据是（）。（2016年一级建造师考试项
43、目管理真题）A.项目管理结构图 B.项目结构图 C.项目组织结构图 D.系统组织结构图2.下列组织工具中，可以用来对项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务的是（）。（2016年一级建造师考试项目管理真题）A.项目结构图 B.组织结构图C.工作任务分工表 D.管理职能分工表3.关于组织结构模式、组织分工和工作流程组织的说法，正确的有（）。（201年一级建造师考试项目管理真题）A.组织结构模式反映指令关系链接职考B.工作流程组织反映工作间逻辑关系C.组织分工是指工作任务分工D.组织分工和工作流程组织都是动态组织关系E.组织结构模式和组织分工是一种相对静态的组织关系链接职考THANKS