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1、第七章供应链管理环境下的生产计划与控制供应链管理思想对企业的最直接和最深刻的影响是企业家决策思维方式的转变：从传统、封闭的纵向思维 方式向横向、开放思维方式转变。生产计划与控制是企业管理主要内容之一，供应链管理思想无疑会对此 带来很大的影响。与传统的企业生产计划与控制方法相比，在信息来源、信息的集成方法、计划的决策模 式、计划的运行环境、生产控制的手段等许多方面，供应链管理模式下的生产计划与控制方法都有显著不 同。本章首先分析了传统生产计划与控制方法与供应链管理思想的差距，进而分析供应链管理对生产计划与控 制提出的新要求。根据供应链管理的要求提出了一个适应供应链管理环境的新的生产计划与控制总体
2、模型, 分析了该模型的特点。在生产控制方面，提出了以增加信息共享与信息交流为目的的协调控制策略：信息 跟踪机制。最后简要介绍了一种面向供应链管理的生产管理软件系统。第一节现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距一、概述前几章我们探讨了供应链管理及供应链的构建等问题，现在把目光转到供应链管理运作中另一个焦点问题- 现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距上来。供应链管理思想对企业管理的最大影响是对现行生产 计划与控制模式的挑战，因为企业的经营活动是以顾客需求驱动的、以生产计划与控制活动为中心而展开 的，只有通过建立面向供应链管理的生产计划与控制系统，企业才能真正从传统的管理模式转向供应链管 理模
3、式。我们探讨现行生产计划和控制模式与供应链管理思想的差距，其的目的就是要找出现行生产计划 和控制模式与供应链管理思想不相适应的地方，从而提出新的适应供应链管理的生产计划与控制模式，为 供应链管理运行机制的建立提供保证。传统的企业生产计划是以某个企业的物料需求为中心展开的，缺乏和供应商的协调，企业的计划制定没有 考虑供应商以及分销商的实际情况，不确定性对库存和服务水平影响较大，库存控制策略也难以发挥作用。 从本书第三章?quot；X模型中可以看出，供应链上任何一个企业的生产和库存霾叨蓟竦跋旃丁。瓷掀泳 笠档木霾橹蝉咚担桓婴笠档纳 苹月亏建嬉呕 U撇坏悸悄称笠的讴康囊滴窥轿蹋庸丁a吹恼究酬造 腥娴
4、挠呕疲鳏阅掣鎏笠滴银闲根笆行牡纳芾斫绳蓿泥至私底没根螃牍丁 i淘诰闲饕恢拢迪中畔5.墓蚕磺爰桑怨丝突男根笄 丝突纳 苹 竦萌嵯悦解优宏谐N熠5菱A?/p二、现行生产计划和控制模式与供应链管理思想的差距现行生产计划和控制模式与供应链管理思想的差距 主要表现在如下几个方面。1 .决策信息来源的差距（多源信息）生产计划的制定要依据一定的决策信息，即基础数据。在传统的生产计划决策模式中，计划决策的信息来 自两个方面，一方面是需求信息，另一方面是资源信息。需求信息又来自两个方面，一个是用户订单，另 一个是需求预测。通过对这两方面信息的综合，得到制定生产计划所需要的需求信息。资源信息则是指生 产计划决策的
5、约束条件。在以后的讨论中，我们将看到供应链管理环境下需求信息和企业资源的概念与传 统概念是不同的。信息多源化是供应链管理环境下的主要特征，多源信息是供应链环境下生产计划的特点。 另外，在供应链环境下资源信息不仅仅来自企业内部，还来自供应商、分销商和用户。约束条件放宽了， 资源的扩展使生产计划的优化空间扩大了。2 .决策模式的差距（决策群体性、分布性）传统的生产计划决策模式是一种集中式决策，而供应链管理环境下的决策模式是分布式的、群体决策过程。 基于多代理的供应链系统是立体的网络，各个节点企业具有相同的地位，有本地数据库和领域知识库，在 形成供应链时，各节点企业拥有暂时性的监视权和决策权，每个节
6、点企业的生产计划决策都受到其他企业 生产计划决策的影响，需要一种协调机制和冲突解决机制。当一个企业的生产计划发生改变时需要其他企 业的计划也作出相应的改变，这样供应链才能获得同步化的响应。3 .信息反馈机制的差距（递阶、链式反馈与并行、网络反馈）企业的计划能否得到很好的贯彻执行，需要有效的监督控制机制作为保证要进行有效的监督控制必须建 立一种信息反馈机制。传统的企业生产计划的信息反馈机制是一种链式反馈机制，也就是说，信息反馈是 企业内部从一个部门到另一个部门的直线性的传递，由于递阶组织结构的特点信息的传递一般是从底层向 较好的办法是将这种可能生产的混乱限制在优先级较低的子订单内，保证高优先级的
7、子订单的生产成套性。 在发生意外情况时，总是认为意外发生在低优先级别的子订单内，高优先级的子订单能够获得物资上的保 证。在低优先级订单的优先级不断上升的情况下，总是优先保证高优先级的订单，必然能够保证对客户的 服务质量。相反，在不能区分子订单的条件下无法实现这种办法。拆东墙补西墙式的生产调度，会导致 在同一时间加工却在不同时间使用的零部件互相挤占，为后续生产造成隐患。（2）保证在企业间集成化管理的条件下下游企业所需要的实时计划信息。对于本企业而言，这一要求就意 味着使用精确实时的生产进度数据修正预订单项对应的每一个子订单的相关计划记录，保持生产计划的有 效性。在没有相应的跟踪机制的情况下，同一
8、个生产计划、同一批半成品都可能对应着多份订单，实际上 无法度量具体订单的生产进度。可见，生产控制系统必须建立跟踪机制才能实现面向订单的数据搜集，生 产计划系统才能够获得必要的信息以实现面向用户的实时计划修正。通用电气公司照明产品分部作者：马士华制造和销售任何产品都需要很多合作伙伴：零部件供应商、设备维护公司、制造和销售厂商等。通用公司 照明产品分部对良好合作导致高效的生产这一点深有体会。该灯泡制造商位于Cleveland的26家组装工厂 的产品线一天24小时不停生产，不同机器互相配合，生产数以百计型号的灯泡。任何单独机器上的一个部 件出了毛病，也就意味着整个生产线停工。以前这家公司对付这种问题
9、只能用老办法：当机器部件故障导 致生产停止时，就向机器部件供应商提交紧急订单。但现在通用照明产品分部用一种全新的眼光看这个问 题：利用Internet来和商业伙伴保持更亲密的关系，使得生产不再停止。利用Internet,商业合作者之间可以创造一种无缝的、自动化的供应链系统，使得合作者之间配合默契， 就象一个实体一样，从而能够更快地处理订单，改进库存管理，更灵敏地完成订单，支持敏捷制造。以前，通用照明产品分部采购代理每天浏览领料请求并处理报价。要准备零部件的工程图纸，还要准备报 价表，这样，一个发给供应商的信件才算准备好了。简单地申请一次报价就要花几天时间，一个部门一个 星期通过100150次这
10、样的申请。公司然后把完成的申请寄给供应商。全球原料系统经理斯特勒说道： 机器零部件单位中的一些人一天的工作基本上就是往信封里塞东西.一般地说，通用照明产品分部的采购过 程要花22天。但是，现在通用照明产品分部正在把这种笨拙、过时的处理过程转变成一种流水线式的过程，整个过程只 需花8天。电子商务是创建一个流水线式的采购系统的关键，该系统把公司55个机器零部件供应商集成在 一起，开始使用贸易伙伴网络（TPN）,这是通用照明产品分部的兄弟部门开发的一个外部网。把TPN集成 进以前的采购系统中去后，分布在世界各地的原材料采购部门可以把各种采购信息放入该外部网，原材料 供应商马上就可以从网上看到这些领料
11、请求，然后用TPN给出初步报价。工厂个人领料部门使用一个IBM大型机订单系统，每天一次，领料要求被抽取出来送入一个批处理过程， 自动和存储在光盘机中的相对应的工程图纸相匹配。与大型 嘟拥囊桓虢nix系统和图纸光盘机把申请的 零部件的代码与TIFF格式的工程图相结合，自动装载，之后一种基于Windows桌面工具自动把该领料请求 通过格式转换后输入网络。零部件供应商看到这个领料请求后，利用他的浏览器在TPN上输入他的报价单。通用照明产品分部把采购系统和TPN集成起来这个工程花了 IS人员3个月的时间。虽然IS人员不得不做 些C语言的编码工作，但工程最主要的挑战还是新旧处理过程的协调，因为太多的人员
12、和物资，包括买方 卖方、工程人员的，许可输入。根据通用照明产品分部咨询服务副主管的统计，用上TPN后，几个通用公司的电子分公司，平均采购周期 缩短了一半，降低了 30%的采购过程费用，而且由于联机报价降低成本，使原材料供应商也降低了原材料 价格。Bay网络公司作者：马士华Maynard Webb,这家网络设备制造商的CIO说道：很多年以来，我们一直希望每天都能得到我们分销商当 天的情况。有了这些信息后，公司就可以更好地按需生产。Bay网络公司的外部网叫Partner Net,通过这个网，Bay网络公司可以及时地向它的分销商们发布他们需 要的销售情况信息。他们还要调整各分销商反馈销售信息的时间间
13、隔，因为对于某些分销商，只要了解他 们每周的销售点情况就可以了，不必每天都了解。以前每天一次提供销售报告，现在则是每周提供一次， 这要求分销商们对他们的订单系统作一些改进。开始分销商们并不乐意做这种额外的工作，但Webb指出， Partner Net可以给分销商们提供许多关键性信息，如Bay公司的产品性能、库存情况等，为了获得这些 信息，分销商们对自己的系统作一些改动是值得的。Webb说，如果你允许外界访问你的一些敏感数据，如产品规划等，那么安全性是主要考虑的问题。为了解 决这个问题，Bay公司给每个分销商和原材料供应商都分配了唯一的帐号和口令，使它们只能获得与自己 业务有关的信息。例如，一个
14、分销商可以了解自己未交付订单的情况，但是不能了解别人的。为了获得Bay公司的ERP数据，大多数原材料供应商都利用他们的浏览器，从Partner Net上把Bay的产 品规划信息下载到一个电子表格程序中，然后把这些数据导入到自己的数据库系统中。附录几个有代表性的支持供应链环境的管理软件包作者：马士华1 .博安(Baan)软件博安(Baan)是一个为离散型、流程型以及项目型产业供应链提供企业资源计划应用系统和咨询服务的主导 公司。博安公司的使命是提供一种市场上领先的解决方案，利用创新、开放的信息系统实现灵活而有效的 经营管理运作。博安公司提供了基于UNIX和NT以及客户机/服务器结构的企业业务解决
15、方案BAAN产品家 族。它适应2000年，并且支持企业系列的业务过程，其中包括制造、财务、分销、服务和维护业务。止匕外， BAAN博安公司还提供了 Orgware一套组织工具和软件工具，它能帮助企业减少实施时间和成本，实现对系 统的不断改进。Orgware是BAAN产品与众不同的关键组件，有了它就可以实现动态企业建模DEM。动态企.业建模是一种全 新的模式，它可为企业提供一个框架结构，来确保企业的应用系统紧密匹配企业经常改进的业务流程和业 务模型。BAANIV是一套完全集成的企业业务管理软件，它主要包括以下5个部分:BAAN系统件(Orgwrae),桌面计算， 国际互联网，应用软件和技术工具。
16、这套解决方案在企业业务管理软件方面提供了一套新的概念，它包含 并超越了企业资源计划(ERP) o BAANIV用企业动态模型系统(Dynamic Enterprise Modeler DEM)使企业 能把企业的业务处理过程同BAAN的功能范围很宽、且已经实践检验的应用软件相匹配。新一代的BAAN IV 企业应用系统包括企业组织机构、计算环境、桌面计算系统和国际互联网的连接等方面，这就给企业很高 的灵活性，使企业能在国际市场上占领先地位。BAANIV是专为满足如离散型工业、流程型工业、项目型工业等重点行业市场的需求而设计的。BAANIV是一 独特的软件，它把您的业务处理流程连到BAAN的方案中，
17、使系统来适应您的组织机构而不是强迫企业去适 应已定的系统。另外，BAANIV不仅提供一套集成的解决方案，而且拓展了对供应链的支持，使得企业可以 超越自身，从而协调贸易伙伴的管理。BAANIV允许企业的组织根据市场的需求而不断地改革，并提供企业 一套工具改进企业的业务。2 .四班公司的 Fourth Shift MSS for Object ERP 系统目前四班公司的Fourth Shift MSS for Object ERP系统在中国有很强的行业适应性。无论是机械制造业， 还是电子与计算机制造业；无论是汽车供应商，还是消费品供应商；无论是流程式行业，还是离散型行业; 无论是加工型，还是重复制
18、造型，Fourth Shift MSS for Object ERP系统均可运行。实际上，四班公司 用户巳覆盖了冶金、化工、医药、器械、烟酒、食品等各行业。四班公司Fourth Shift MSS for Object ERP解决方案的用途，从根本上讲是帮助制造业企业提高管理水 平，建立起符合国际标准的管理体制，进而在如下方面获得效益：(1)降低库存，提高库存周转率和库存精度；(2)促进企业资源的合理、有效利用，进行资源优化；(3)减少浪费，降低采购、生产和运营成本；(4)提高企业对客户的服务水平，确保按时发货，提高发货率水平；（5）缩短采购、生产、发货等活动的提前期；（6）保证生产与财务数据
19、的一致性，实现数据信息共享和生产管理自动化，完善企业管理模式；（7）减少资金占用，提高资金利用率和周转率，缩短财务结帐周期，加速应收款的回收，提高财务信息的 准确度，减少呆、坏帐损失。（8）提高产品质量、提高工作效率和工作的有序性，提高员工素质和员工生活质量，促进企业思想概念的改变。以上是四班公司MSS for ERP解决方案的根本目的和主要用途。四班公司ERP系统在应用过程中可以满足1个至几百个并发用户同时运行和处理数据，是制造业企业包括 各种业务类型或生产类型企业的全面的计算机辅助管理信息系统解决方案，对企业的供、产、销、人、财、 物等行为和资源进行全面而有效地管理。具体地讲，可以满足企业
20、进行采购、销售、库存、制造、质量等 方面的管理以及企业财务方面的各项管理，支持多种税务系统与分销、计划和生产制造的完全集成，同时 支持多会计单位、多国货币和多种语言的同时运行，四班系统目前已有17种语言；在销售管理方面，四班 系统不但可以进行销售订单和销售合同管理，而且可以进行发货、出具发票、分销和销售分析等管理；计 划是四班系统出色的功能，可以实现主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间作业计划、采购作 业计划以及分销需求和供应链计划的制定和执行；在库存管理方面，四班系统不但可以详细记录各项物科 的库存信息、，而且可以进行批号和序列号的控制与跟踪，用户既能详细记录数量、日期等常规信息，乂
21、能 进行实际盘点和循环盘点等核查库存精度的操作。除以上关键业务的处理外，四班系统还可以进行工资人 事管理、固定资产管理、产品设计管理、产品网络报价、电子数据交换、电子商务管理、决策支持管理、 运行绩效检测等全面企业管理。3 .美国Symix公司的SyteLine软件Symix产品是以客户同步资源计划（CSRP）原理为基础。CSRP以传统的、强调内部运作和财务的集成ERP 系统为起点，使ERP延伸并超越了工厂的界限，与客户、供应商、销售队伍、分销商、运方的工作地等等， 全部集中在一起。SyteLine企业资源管理系统是Symix家族中的一个主导产品。SyteLine的应用范围十分广泛，尤其适合采
22、 用混合生产模式的离散制造业企业。Symix的用户主要集中在机械制造、金属加工、电子电器、家具和包 装五大行业。计算机管理信息系统高度融合了当今世界行之有效的ERP原理和最新的管理思想，可以提供一套结合企业自身实情、符合现代企业管理规范的管理流程和规范， 以满足企业未来发展的需要，建立集中、统一、准确的企业基本数据，实时动态更新，使之形成迅速畅通 的网络，使各部门结合成一个有机的整体，为经营决策和日常管理提供可靠的依据。SyteLine提供的解决方案是一个面向整个企业的整体解决方案。它涉及到企业的财务、生产、分销等主要 部门。该系统可运行在IBM NetFinity Server服务器、RS6
23、000服务器和AS/400、DB2/400平台上。4 . J. D. Edwards提供的供应链优化和实时扩展执行系统J. D. Edwards提供的供应链优化和实时扩展执行系统（Supply Chain Optimization and Real-time ExtendedExcution,简称SCOREx）,针对的对象和行业主要是消费品、制药业、电厂业、机械装配业、汽 车零部件、建筑业、能源化工业等。供应链管理决不止是生意上的心血来潮。它是货真价实的。先行一步的公司正从中看到巨大的和显著的利 润提高。供应链管理有两个方面：计划和执行。计划提高了决策水平，它对于货物从来源向最终使用的计 划是
24、极其重要的，以得到?quot;如果怎么办到最好怎么办。但大多数经营活动的最大驱动力是以执行 为基础的：增加市场份额、提供世界级用户服务、快速引进产品、广泛集成的后勤、加速现金的周转。因 此，用户强调供应链执行已经形成了竞争优势和增长的关键，这是一点也不奇怪的。执行的优势是要接近 你的用户，积极地介入到他们永远在变动的要求中，然后让你的生产经营活动适应这些要求。JDE的SCOREx 系统通过一对一市场来支持你扩大业务。O供应链计划、采购、制造和运输过程以客户指定的产品、开帐单方式和运货优先方法来自动完成业务执 行过程。从用户和产品记录一级上集成单一的信息源，以一个方面的步序来更新用户选择配置。用
25、支持要求件和可选件，并进行有效和可用性检查及自动分配的销售配置管理提供给客户最好的产品配 置。用灵活的价格和促销经营将价格与不同的用户、市场和产品特性区分开来。提供一系列售后担保和服务方案。在任何阶段支持你的客户，从传统的面对面服务到EDI交易、到自动的Web自我服务订购和询问系统。 概括地说，你有能力以你的用户想要的方法来订购、定价、制造、采购、包装和发运它。你可以经过热线、 维修订单或现场技术服务来提供一种售后服务支持选择。你可以按顾客喜欢的方式提供发票，帐单循环、 语言和货币。所有这种灵活性可集中于一个可裁剪系统，一个面孔对客户服务于供应链的任意地方。 另外，J.D. Edwards将进
26、一步提高或扩展供应链执行系统，将最好的战略伙伴方案添加进来。One WorldTM 分布式、目标式的架构允许你在业务过程中将伙伴技术集成到J.D. Edwards的SCOREx系统中，强大的功能 使得按照你的用户希望的方法-长期的方法来做生意变得很容易！杰德爱华兹公司的企业管理软件适用于多种计算环境，包括IBM AS/400、UNIX WindowsNT及互联网运行。 该公司的One world是以网络为中心的多国软件包，它能帮助用户改变技术和业务状况，同时节省开支， 减少业务中断带来的损失。5 . SAP软件从会计软件的应用为起点，到MRP、MRPIK CIMS、ERP的系统的引入，企业的管
27、理已经同信息技术密不可 分，众多的管理者和管理技术的研究者，更是在不断地寻求更新、更有效的管理系统，以满足企业在动荡 不安的市场中生存和获胜要求。现代的企业管理系统中，三个要素决定了其成败，它们是：人、方法和产品。人是企业管理系统的主体， 人的素质决定了企业管理系统应用的质量；方法是管理者的思想，犹如企业管理系统的人脑，它决定了企 业管理系统的实施速度和成败；产品是企业管理系统的具体表现，它是管理者的工具，同时又是人和方法 的结合点。这三者相辅相承，人决定了他要选择的方法，相应的方法又决定了他选用的产品。但一个好的 产品也能提供一个好的方法，一个好的方法又能给管理者一个崭新的思维，如此循环上升
28、，使企业的管理 水平不断提高，所以说一个全面的企业管理系统方案，它必须包含有这三个要素。在企业管理信息化的道路上，成功和失败的例子都随处可见，人们往往把成功和失败都归咎于信息产品，而 忽略了企业管理方案的整体性。一般来讲，一个完整的企业管理产品应当至少包含三个层面的内容：企业 决策层、业务支持层和.业务运作层。业务运作层又包含有客户关系层、研究开发层和生产作业层。（1）企、业决策层它的目标是帮助企业的决策者模拟和决定企业的管理战略/监控和判断企业的现状，及时调整企业的管理战 术。（2）业务支持层透过它，可以清楚地了解员工对企业的满意度、企业资产的使用度、企业财务及资金状况、企业管理成本 的比率
29、。（3）业务运作层简单地讲，这就是常说的MRPH或ERP,它可以帮助企业合理地规划企业的运作资源，以在有限资源的前 提下，控制企业的运作成本，得到最大限度的获利。它是企业具体业务处理的场所，它包含有：1）客户关系管理，它的目标是全面支持有效和变化的市场/销售和售后服务，当前企业的市场和营销渠道 越来越灵活，以往简单的批发/零售的业务已经扩展到流动式销售、电话销售和网上销售等，因此如何支持 如此变化多样的营销方式，是一个成功的客户关系管理系统的关键。2）研究开发管理，单一 CAD或PDM系统，或者一个相对集成的CTMS系统，都不是一个完整的研究开发管 理系统。一个有效的研究开发管理系统，除了这些
30、以外还应当包含有工程更改的管理.，产品创新的管理.， 产品市场的模拟等等。3）生产作业管理，灵活地将生产计划同需求相关联，以最大限度地满足需求和减少由于计划变动而增加的 成本，同时有效地进行现场监控以达?quot;零库存的目标。这三个层次的管理系统构成了一个全面的企业 管理系统的产品，再加上企业管理者的参与和一个有效的管理系统实施应用方法，这些形成了一个完整的 企业管理系统方案。高层信息处理中心（权力中心）反馈，形成和组织结构平行的信息递阶的传递模式。供应链管理环境下企也信息的传递模式和传统企业的信息传递模式不同。以团队工作为特征的多代理组织 模式使供应链具有网络化结构特征，因此供应链管理模式
31、不是递阶管理，也不是矩阵管理，而是网络化管 理。生产计划信息的传递不是沿着企业内部的递阶结构（权力结构），而是沿着供应链不同的节点方向（网 络结构）传递。为了做到供应链的同步化运作，供应链企业之间信息的交互频率也比传统企业信息传递的 频率大得多，因此应采用并行化信息传递模式。4.计划运行环境的差异（不确定性、动态性）供应链管理的目的是使企业能够适应剧烈多变的市场环境需要。复杂多变的环境，增加了企业生产计划运 行的不确定性和动态性因素。供应链管理环境下的生产计划是在不稳定的运行环境下进行的，因此要求生 产计划与控制系统具有更高的柔性和敏捷性，比如提前期的柔性，生产批量的柔性等。传统的MRPH就缺
32、 乏柔性，因为它以固定的环境约束变量应付不确定的市场环境，这显然是不行的。供应链管理环境下的生 产计划涉及到的多是订单化生产，这种生产模式动态性更强。因此生产计划与控制要更多地考虑不确定性 和动态性因素，使生产计划具有更高的柔性和敏捷性，使企业能对市场变化作出快速反应第二节供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点作者：马士华一、概述供应链是一个跨越多厂家、多部门的网络化组织，一个有效的供应链企业计划系统必须保证企业能快速响 应市场需求。有效的供应链计划系统集成企业所有的计划和决策业务，包括需求预测、库存计划、资源配 置、设备管理、渠道优化、生产作业计划、物料需求与采购计划等。供应链是由不同的
33、企业组成的企业网 络，有紧密型的联合体成员，有协作型的伙伴企业，有动态联盟型的战略伙伴。作为供应链的整体，以核 心企业为龙头，把各个参与供应链的企业有效地组织起来，优化整个供应链的资源，以最低的成本和最快 的速度生产最好的产品，最快地满足用户需求，以达到快速响应市场和用户需求的目的，这是供应链企业 计划的最根本的目的和要求。供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题：（1）供应链企业计划的方法与工具。供应链企业计划的方法与工具主要有：MRPH,管理JIT, DRP/LRPo （2）供应链企业计划的优化方法。供应链企业计划的优化方法可以采用：TOC （Theory of Constraint
34、） 理论；线性规划、非线性及混合规划方法；随机库存理论与网络计划模型。（3）供应链企业的计划类型。根据供应链企业计划对象和优化状态空间，有全局供应链计划和局部供应链 计划。（4）供应链企业计划层次性：根据供应链企业计划的决策空间，分为战略供应链计划、战术供应链计划和 运作供应链计划三个层次。二、同步化供应链企业计划的提出目前许多软件商都在推出供应链管理软件，与企业资源计戈IJ（ERP）是其中最具代表性的一个系统。ERP是 MRPII的发展。ERP的特点在于财务控制多工厂生产的协调和结合，但ERP没能给企业提供周密的供应链计 划，在供应链企业的运行动态跟踪上略显不足，因而难以对现实供应链管理系统
35、的运作提供支持。在当今顾客驱动的环境下，制造商必须具有面对不确定性的事件不断修改计划的能力，要做到这一点，企 业的制造加工过程、数据P汀畔（11）低澈屯”呕 G杨厂觥胛纂斓亓忧沂凳根卦俗鳏蚊丁。赐交 苹奶期整瞧笠底铳帐迪置解葭丁。垂芾淼谋厝谎三痣？供应链企业的同步化计划使计划的修改或执行中的问题能在整个供应链上获得共享与支持，物料和其他资 源的管理是在实时的牵引方式下进行而不是无限能力的推动过程。供应链企业同步计划可通过改进MRPII或在ERP中加入新的技术、充分利用开放系统的概念和集成工具来 实现。同时，同步化计划能够支持供应链分布、异构环境下的即插即用要求。但要实现这一点，必须使 供应链中
36、的信息达到同步共享。建立在EDI/Internet之下的供应链信息集成平台，为供应链企业之间的信 息交流提供了共享窗口和交流渠道，同时保证了供应链企业同步化计划的实现。因此，新的供应链企业生 产计划与控制系统和组织模型要充分考虑这一特点。供应链企业的同步化计划的提出是为挑战供应链运行中的约束。供应链运行的约束有来自于采购的约束， 有来自于生产的约束，也有来自于销售的约束，这些约束的不良后果会导致组合约束爆炸。因此要实现 供应链企业的同步化计划，一方面要建立起不同的供应链系统之间的有效通信标准，如C0RBA规范、基于 因特网的TCP/IP协议等，使信息交流和协作规范化、标准化等；另一方面要建立起
37、协调机制和冲突管理服 务。供应链系统各个代理之间既有同步的协作功能，也有独立的自主功能，当供应链的整体利益和各个代 理的个体利益相冲突时，必须快速地协商解决，供应链的同步化才能得以实现。因此建立分布的协调机制 对供应链同步化计划的实现是非常重要的。要实现供应链的同步化计划，必须建立起代理之间透明的合作机制。供应链企业之间的合作方式主要有同 时同地、同时异地、异时同地和异时异地等四种情形。因此供应链企业的合作模式表现为四种模式：同步 模式、异步模式、分布式同步模式、分布式异步模式。基于多代理的供应链组织管理模式，由传统的递阶 控制组织模式向扁平化网络组织过度，实现了网络化管理。三、供应链管理环境
38、下的生产计划供应链管理环境下的生产计划与传统生产计划有显著不同，是因为在供应链管理下，与企业具有战略伙伴 关系的企业的资源通过物资流、信息流和资金流的紧密合作而成为企业制造资源的拓展。在制定生产计划 的过程中，主要面临以下三方面的问题。1 .柔性约束柔性实际上是对承诺的一种完善。承诺是企业对合作伙伴的保证，只有在这基础上企业间才能具有基本的 信任，合作伙伴也因此获得了相对稳定的需求信息。然而，由于承诺的下达在时间上超前于承诺本身付诸 实施的时间，因此，尽管承诺方一般来讲都尽力使承诺与未来的实际情况接近，误差却是难以避免。柔性 的提出为承诺方缓解了这一矛盾，使承诺方有可能修正原有的承诺。可见，承
39、诺与柔性是供应合同签订的 关键要素。对生产彳划而言，柔性具有多重含义：(1)显而易见，如果仅仅根据承诺的数量来制定计划是容易的。但是，柔性的存在使这一过程变得复杂了。 柔性是双方共同制定的一个合同要素，对于需方而言，它代表着对未来变化的预期；而对供方而言，它是 对自身所能承受的需求波动的估计。本质上供应合同使用有限的可预知的需求波动代替了可以预测但不可 控制的需求波动。(2)下游企业的柔性对企业的计划产量造成的影响在于：企业必须选择一个在已知的需求波动下最为合理 的产量企业的产量不可能覆盖整个需求的变化区域，否则会造成不可避免的库存费用。在库存费用与缺 货费用之间取得一个均衡点是确定产量的一个
40、标准。(3)供应链是首尾相通的，企业在确定生产计划时还必须考虑上游企业的利益。在与上游企业的供应合同 之中，上游企业表达的含义除了对自身所能承受的需求波动的估计外，还表达了对自身生产能力的权衡。 可以认为，上游企业合同中反映的是相对于该下游企业的最优产量。之所以提出是相对于该下游企业，是 因为上游企业可能同时为多家企业提供产品。因此，下游企业在制定生产计划时应该尽量使需求与合同的 承诺量接近，帮助供应企业达到最优产量。2 .生产进度生产进度信息是企业检查生产计划执行状况的重要依据，也是滚动制定生产计划过程中用于修正原有计划 和制定新计划的重要信息。在供应链管理环境下，生产进度计划属于可共享的信
41、息。这一信息的作用在于：(1)供应链上游企业通过了解对方的生产进度情况实现准时供应。企业的生产计划是在对未来需求做出的 预测的基础上制定的，它与生产过程的实际进度一般是不同的，生产计划信息不可能实时反映物流的运动 状态。供应链企业可以借助现代网络技术，使实时的生产进度信息能为合作方所共享。上游企业可以通过 网络和双方通用的软件了解下游企业真实需求信息，并准时提供物资。这种情况下，下游企业可以避免不 必要的库存，而上游企业可以灵活主动地安排生产和调拨物资。(2)原材料和零部件的供应是企业进行生产的首要条件之一，供应链上游企业修正原有计划时应该考虑到 下游企业的生产状况。在供应链管理下，企业可以了
42、解到上游企业的生产进度，然后适当调节生产计划， 使供应链上的各个环节紧密地衔接在一起。其意义在于可以避免企业与企业之间出现供需脱节的现象，从 而保证了供应链上的整体利益。3 .生产能力企业完成一份订单不能脱离上游企业的支持，因此，在编制生产计划时要尽可能借助外部资源，有必要考 虑如何利用上游企业的生产能力。任何企业在现有的技术水平和组织条件下都具有一个最大的生产能力， 但最大的生产能力并不等于最优生产负荷。在上下游企业间稳定的供应关系形成后，上游企业从自身利益 出发，更希望所有与之相关的下游企业在同一时期的总需求与自身的生产能力相匹配。上游企业的这种对 生产负荷量的期望可以通过合同、协议等等形
43、式反映出来，即上游企业提供给每一个相关下游企业一定的 生产能力，并允许一定程度上的浮动。这样，在下游企业编制生产计划时就必须考虑到上游企业的这一能 力上的约束。四、供应链管理环境下生产计划的制定在供应链管理下，企业的生产计划编制过程有了较大的变动，在原有的生产计划制定过程的基础上增添了 新的特点。（-）具有纵向和横向的信息集成过程这里的纵向指供应链由下游向上游的信息集成，而横向指生产相同或类似产品的企业之间的信息共享。在生产计划过程中上游企业的生产能力信息在生产计划的能力分析中独立发挥作用。通过在主生产计划和 投入出产计划中分别进行的粗、细能力平衡，上游企业承接订单的能力和意愿都反映到了下游企
44、业的生产 计划中。同时，上游企业的生产进度信息也和下游企业的生产进度信息一道作为滚动编制计划的依据，其 目的在于保持上下游企业间生产活动的同步。外包决策和外包生产进度分析是集中体现供应链横向集成的环节。在外包中所涉及的企业都能够生产相同 或类似的产品，或者说在供应链网络上是属于同一产品级别的企业。企业在编制主生产计划时所面临的订 单，在两种情况下可能转向外包：一是企业本身或其上游企业的生产能力无法承受需求波动所带来的负荷； 二是所承接的订单通过外包所获得利润大于企业自己进行生产的利润。无论在何种情况下，都需要承接外 包的企业的基本数据来支持企业的获利分析，以确定是否外包。同时，由于企业对该订单
45、的客户有着直接 的责任，因此也需要承接外包的企业的生产进度信息来确保对客户的供应。（-）丰富了能力平衡在计划中的作用在通常的概念中，能力平衡只是一种分析生产任务与生产能力之间差距的手段，再根据能力平衡的结果对 计划进行修正。在供应链管理下制定生产计划过程中，能力平衡发挥了以下作用：（1）为修正主生产计划和投入出产计划提供依据，这也是能力平衡的传统作用；（2）能力平衡是进行外包决策和零部件（原材料）急件外购的决策依据；（3）在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力数据，反映了其在合作中所愿意承担的生产负 荷，可以为供应链管理的高效运作提供保证。（4）在信息技术的支持下，对本企业和上游企业
46、的能力状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性。（三）计划的循环过程突破了企业的限制在企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在企业内部：（1）主生产计划-粗能力平衡-主生产计划（2）投入出产计划一能力需求分析（细能力平衡）-投入出产计划（3）投入出产计划-车间作业计划-生产进度状态-投入出产计划在供应链管理下生产计划的信息流跨越了 企业，从而增添了新的内容：（1）主生产计戈卜供应链企业粗能力平衡-主生产计划（2）主生产计划-外包工程计划-外包工程进度-主生产计划（3）外包工程计划-主生产计划-供应链企业生产能力平衡-外包工程计划（4）投入出产计划-供应链企业能力需求分析（细
47、能力平衡）-投入出产计划（5）投入出产计划-上游企业生产进度分析-投入出产计划（6）投入出产计划-车间作业计划一生产进度状态-投入出产计划需要说明的是，以上各循环中的信息流都只是各自循环所必需的信息流的一部分，但可对计划的某个方面 起决定性的作用。五、供应链管理环境下的生产控制新特点供应链环境下的企业生产控制和传统的企业生产控制模式不同。前者需要更多的协调机制（企业内部和企 业之间的协调），体现了供应链的战略伙伴关系原则。供应链环境下的生产协调控制包括如下几个方面的 内容。1 .生产进度控制。生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和出产数量、出产时间 和配套性，保证产品能准时
48、装配出厂。供应链环境下的进度控制与传统生产模式的进度控制不同，因为许 多产品是协作生产的和转包的业务，和传统的企业内部的进度控制比较来说，其控制的难度更大，必须建 立一种有效的跟踪机制进行生产进度信息的跟踪和反馈。生产进度控制在供应链管理中有重要作用，因此 必须研究解决供应链企业之间的信息跟踪机制和快速反应机制。2 .供应链的生产节奏控制。供应链的同步化计划需要解决供应链企业之间的生产同步化问题，只有各供应 链企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时，供应链的同步化才能实现。供应链形成的准时生产 系统，要求上游企业准时为下游企业提供必需的零部件。如果供应链中任何一个企业不能准时交货，都会 导致供应链不稳定或中断，导致供应链对用户的响应性下降，因此严格控制供应链的生产节奏对供应链的 敏捷性是十分重要的。3 .提前期管理。基于时间的竞争是90年代一种新的竞争策略，具体到企业的运作层，主要体现为提前期 的管理，这是实现QCR、ECR策略的重要内容。供应链环境下的生产控制中，提前期管理是实现快速响应用 户需求的有效途径。缩小提前期，提高交货期的准时性是保证供应链获得柔性和敏捷性的关键。缺乏对供 应商不确定性有效控制是供应链提前期管理中一大难点，因此，建立有效的供应提前期的管理模式和交货 期的设置系统是供应链提前期管理中值得研究的问题。