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1、第二部分物料管理作为工厂管理来说，有五大管理要素：营销管理、生产管理、财务管理、人力资源管理、 物料管理。不论是商业还是企业，五大管理要素如果不能完整的“美丽”，就会出现“五官 不全”现象，造成企业管理的失败，进而影响到生存与发展。物料管理就是物料管理部门按照计划部署，有步骤的协调企业各部门，以最经济的方式 和方法给各部门提供所需要的“粮食”。在各部门没有使用之前，以最恰当的方式和方法管 理这些“粮食”，使之减少损耗。第六章物料管理概况物料是指为更好地进行产品生产而需要的所有物品。它的范围包括原材料、配方成分、 配套件、标准件、毛坯、副产品、联产品、在制品、产成品甚至是设备备件、工艺装备、能
2、源等。原料(Raw Materials)、间接材料(Indirect Materials or Supplies)、半成品(Worked Materials) 配件(Component Parts) 成品(Finished Products) 残废料(Salvage Stores) 杂料(Unclassified Stores) o库存量：它是物料、半成品、完成品、生产备件等有关生产所需物料的工厂现在的自有数量。 它是料需求计划运作的基础材料，因为生产总需求减去库存量便是物料需求量。进而可进一步计 算出是否发出新订购单、外协加工单（外协内容参见第二十三章）；或已发的定购单、生产命令 单、外协加
3、工单是否必须进一步提前或延后。2 .需求计划设计步骤需求计划以一句最简单的话解释就是：产品需求计划-库存量。虽然，在工厂各生产部门还 会有相当的物料存货，但这些对于整体需求计划来说并不是主要思考内容。在具体制定需求计划 时需要遵循一定步骤。产品需求计划。制定物料需求计划，首先要确定产品需求计划。根据市场预测、销售情况 等县确定生产计划。它确定的是工厂生产什么的问题，具体说来就是确定每一具体的最终产品, 在每一具体时间段（以周为基本单位，日、旬、月为辅助单位。）内生产数量的计划。要具体到 产品的品种、型号。确定产品物料清单。它确定使工厂需要什么物料的问题。具体说来就是要确定，需要哪些 零部件、原
4、材料，需要多少、哪些要自制、哪些要外购、自制或外购需要多长时间等，如此逐层 分解，一直到最低层的原材料。确定库存文件。库存文件确定的是工厂有什么物料的问题。它应该显示：产品、产品所属 所有零部件、原材料现有库存清单文件，也就是“产品零部件库存表:这确定的是现有库存量。 因为，工厂与其他客户有着物料采购关系，每到一定时期就会相应的送入物料，因此这就有了采 购合同到期物料。另外库存文件还涉及到已分配量（尚保存在仓库中但已经被分配掉的物料数量） 的问题，。这都需要在库存文件确定中给予考虑。确定物料需求量。根据上述文件以及产品维修所需物料的估计，就可以推导出物料的需求 量。物料需求量二生产需求总量-（
5、库存量-已分配量）-采购合同到期物料。确定物料需求量后，就应该开出“请购单”，获得主管物料工作的主管副厂长审核批准后， 交给采购部门进行采购。第二节需求计划设计中的细节问题在第一节中，我们大体谈到了物料需求设计的步骤和方法。按照上述步骤去做，我们可以 大体得到一个物料需求量。这一流程并没有详细考虑到下述问题，会造成或多或少的与实际不符, 因此，为了进行更严谨的计划，我们应该继续学习以下知识。L订购前置时间（Lead Time）订购前置时间问题影响到合同采购到期物料是否能够被减去的问题。具体地说就是，这批 计划内的到期物料是否在本需求计划期内。对于较大型企业来说，需求计划是根据主生产计划确 定，
6、而主生产计划一般使用“周”作为计划单位。考虑定置时间就是在制定需求计划时，这批物 料能否在本周内到位。如果不能就不能减去这一批物料。采购前置时间主要是指：从下订购单给 供料商到材料入库，这个中间所经历的时间。具体包括：供料厂商备料时间；供料厂商生产时间； 送到交货地点所需时间；进货检验时间；运输入库时间等。3 .库存量的分类在确定库存库存量的时候，我们应该确定被减去的库存量到底是哪一种库存量。因为在实 际工作中，为了便于生产有几种库存量的定义。安全库存量。安全存量(Safety Stock)类似于国家石油储备的性质。就是出现某种问题 时，物料的存量必须够生产一段时间的存量。它考虑到采购时间和物
7、料消耗之间差异的库存量。 在多种状况下，提供紧急之用。动用安全存量的同时，需办理紧急购料，以最迅速的方法弥补缺 口。安全库存量二生产一件完整产品所需要的物料义生产能力X确定的天数它要求只要生产完整产品所需得物料中的某一种物料，发生缺少时，就必须立即购置。购 置的时间往往是缺口量。缺口量二紧急订货到入货所需的天数X平均一天的耗用量。最高存量。它是指某项物料允许存储的天数。最高库存量二一个生产周期的天数X每天使用 量+安全库存量。最低库存量。最低库存量二购备天数又每天使用量+安全库存量而制定物料需求计划时被减去的库存量则是一种实际库存量。它也许是上述三种类型中的 任何一种，也许在它们之外。4 .物
8、资消耗定额在生产过程中，由于产品设计、工艺设计、运输、保管、装卸等问题，会产生物料自行缩水、 减少的现象。这就是物资消耗。物料消耗一般分为正常消耗和非正常消耗。正常消耗无法避免, 比如，对于一些易碎物料，无论在运输、搬运过程中在如何小心，恐怕都无法绝对避免发生物料 消耗的情况。物资非正常消耗的种类。根据上述定义我们可以知道，物料消耗一般有三种类型的消耗。 产品设计消耗。因为产品设计的不到位，例如产品规格、重量等过大、过重，与市场定位不准, 而造成的没有必要的物资消耗；产品工艺消耗。产品在生产过程中，会因为物理、化学等原因, 造成物料自动消耗。而产品工艺程序的过多会加大这种情况的发生；非工艺性消
9、耗。因为运输过 程中出现交通事故等原因造成的物料消耗。这些都是管理不善造成的消耗。消耗物料种类细分。通过物料消耗定额，可以根据产品的结构零部件清单、工作量等，求出 所需要的物料的品种和数量。消耗物料可以分为：主要材料消耗定额、辅助材料消耗定额、零件 材料消耗定额、燃料消耗定额、电力消耗定额、设备维修材料消耗定额、工具消耗定额等。物料消耗定额制订方法。物料消耗定额的计算很难做到精确，因此，它一般只作为参考性指 标。它主要有三种制定方法。统计分析法。根据以往生产物料消耗统计资料，经过分析研究，并考虑到计划期内生产技术 组织条件的变化等因素，而制订定额的方法。例如我们要制定某种产品的物料消耗定额，可
10、以根 据过去一段时间仓库的领料记录和同期间内产品的产出记录进行统计平均,就可以求出平均每个 产品物料消耗量。技术分析法。技术分析法是一种按产品结构设计、技术特点、所需设备、工艺流程来制定物 料消耗定额的方法。但的工作量非常大，适用于生产企业。经验估计法。根据技术人员、工人的实际生产经验，参考有关的技术文件和考虑到企业在计 划期内生产条件的变化等因素制订定额的方法。但它的准确率比较差。为提高准确度，可采用平 均概率方法进行计算。平均概率求出的物料消耗定额=(最少消耗量+4倍的一般消耗量+最多消耗量）/6。这种方法比较适合于单件小批量产品，或者在技术资料和统计资料不全的情况下采用。第三节需求计划变
11、更方法因为市场变化等不可预测因素的原因，需求计划可能会面临着某种变化。例如更正、废除。 市场变化主要是指突然增加或减少的客户订单，因为客户订单变化，生产计划自然就要变化，那 么直接影响到需求计划。再比如，客户合同到期的物料，在运输过程中突然出现车祸、供应商突 然遇到安全事故等等，合同无法按期完成。那么需求计划同样会面临着不准确、失效等问题。因 此，需求计划应该跟随变化而变化，而不应该一成不变，毫无更改的余地。1 .传统需求计划简单类型的不足除了我们上面所讲述的需求计划制定方法之外，还存在着两种传统需求计划制定的方法，它 们与我们上述所讲的方法，共同构成了传统制定方法。采购申请单汇总统计分析法。
12、各个部门采购申请单每月提交一次，然后采购部门进行汇总, 制定采购任务，交由采购人员进行采购。这种方法虽然容易简洁，但反映不灵敏，特别是生产部 门的请购，往往是根据市场需求的变化而变化，因此每月提交一次，往往会造成生产能力不足或 闲置。而且一个月一次，也会造成库存风险和成本的加大。库存成本对于某些行业，甚至起着能 否存货的重大作用。例如我国彩电和收集行业，就曾经尹库存国大而出现过行业危机。销售订单统计法。物料是为了生产部门进行生产，而生产部门是为了销售部门销售产品，因 此，销售部门往往是企业的眼睛。物料需求计划就可以从销售部门做起，因此，销售部门每天会 把销售订单，在结合每种产品的物料清单向物料
13、管理部门和采购部门进行通报。但是它有一个致 命的不足就是：预测越远，市场变化的幅度越大，因此需求计划的测量越不确定。生产计划推倒分析法。它是根据生产计划来进行需求分析，求出各种物料的需求量的过程。 它主要根据成品订货的生产计划；制定出零部件的生产计划。此时的零部件要考虑其用途分为装 配产品、维修；最后要求算出装配产品需要哪些零部件、原材料、哪些要自制、哪些要外购。自 制件在制造过程中又要采购什么原材料等。这样逐层次求出产品的结构层次，每个层次的每个零 部件都要标出需要数量，取得方法，以及生产日期或采购日期。它有一种变形：生产量预测。首 先进行销售预测，然后根据制成品库存量进行生产计划。2 .闭
14、环MRP它是以生产计划为主导，辅之以合同定单统计法的制定方法。因此，除了要编制资源需求外， 还需要制定能力需求计划（CRP）,采取措施做到能力与资源均满足负荷需求时，才能开始执行计 划。相关知识。在这一计划制定中，各种生产或加工能力单元（例如车间）和成本计算单元（物 料需求）被称为工作中心。对工作中心，都统一用工时来量化其能力大小。工作日历。工作日历是用于编制计划特殊形式的日历，由普通日历除去每周双休日、假日、 停工和其他不生产的日子，并将日期表示为顺序形式而形成。工艺路线。工艺路线是反映加工方法及加工次序的文件。生产能力需求计划的计算。因为生产能力的基本目标是满足客户和市场的需求，所以在编制
15、 计划时，先不考虑能力约束而优先保证满足客户和市场的需求，然后再进行能力计划。经过多次 反复运算、调整核实后转入下一个阶段。计划人员接到能力需求报告后，联系生产能力对二者进行平衡。现场作业控制各工作中心集中解决如何具体地组织生产活动，使各种资源既能合理利用又能 按期完成各项订单任务，并将客观生产活动进行的状况及时反馈到系统中，以便根据实际情况进 行调整与控制。3 .MRPII 方法MRPH全称是物料资源计划。它是把工厂看作是一个有机整体，不是单一从经营目标、销售 预测、财务策划、生产策划、物料需求计划、采购管理、现场管理、运输管理、绩效管理出发, 而是从整个生产经营体系最优组合的角度出发，通过
16、运用科学方法，对各种制造资源和产、供、 销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使各个职能得以协调发展，并充分发挥作用。MRPII层次。MRPH分为决策层、计划层和控制执行层。它要求把基础资料储存在电脑系统的 资料库存中，根据这些信息，把企业各个部门的业务沟通起来，供计划层进行计划，由最高管理 层负责审核批准。运行流程。计划编制工作集中在厂级职能部门，车间班组只能执行计划、调度和反馈信息。 计划下达前反复验证和平衡生产能力，并根据反馈信息及时调整，处理好供需矛盾，保证计划的 统各部门同一资料信进行管理，任何一种资料变动都能及时地反映给所有部门，做到资料享。 在统一的资料库存的配合下，按照规范
17、化的处理程式进行管理和决策。第四节MRP与ERPMRPII将工厂的各部门融合在一体，不但有利于生产和物料需求，而且因为把物流、资金流 也统一到了 MRPH内。这便可以使生产活动直接转变为财务资料。财务部门则可以及时的用得到 的资金信息控制物料成本，减少各种浪费。同时通过资金流动状况，来反映物料和经营情况，更 有利于决策层看到经济效益，积极引导高层参与决策，指导和控制经营和生产活动。LMRPII运行要点在运行MRPH中，必须要有高层管理者进入进行决策，而且要对相关人员进行培训。培训之 后联系信息系统开发出适合于自身的软件系统。进行测试和试点后，进行全方位的运转。在执行 过程中，要时刻明白，MRP
18、H是一种依托于先进技术的软件系统，它需要一定的学习过程，切不 可希望一蹴而就。2. ERP系统与MRPII的区别ERP系统是一种企业资源管理系统，也是一种软件系统。然而它与MRPH有着区别四项比较 大的区别。指导原则区别。ERP系统是在MRPH基础上，将客户需求和企业内部的制造活动，以及供应 商的制造资源整合在一起，形成一个完整的企业供应链并对供应链的所有一切环节如订单、采购、 库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管 理、专案管理、配方管理等进行有效管理的软件系统。生产管理方式的区别。M R P II系统中，工厂的管理方式主要有：重复制造、批量生产
19、、 按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类型都有一种管理标准。ERP则紧跟市场变 化，对于多品种、小批量生产、看板式生产等多角化经营的工厂较为适合。在管理功能方面的区别。ERP除了具备MRPH系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加 了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产 保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修管理和备品件管理；支持对工作流的管理。事务处理控制方面的区别。M R P II通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，但它的即 时性较差，一般只能实现事中控制。ERP系统则可支持在线分析处理及售后服务和质量反馈，强 调企业的事前控制
20、能处理能力的区别。在MRPH中，财务系统只是一个信息的归结者，是物流的价值反映，ERP 系统则将财务计划和价值控制功能集成到整个供应链上。此外MRPH是一种工厂独自竞争的系统, 而ERP则是一种供应连竞争。是与工厂结成的利益共同体之间的协同竞争，而这正是它在执行中 的难点之一。ERP系统最显著的能力区别是“敏捷制造”思想。面对市场上出现的新机会，而供应链体系 却不能满足新产品开发生产的要求时。工厂应该联合供应链上的其他主题，共同组成“虚拟工厂”。 把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程。组织研发、设计、生产、销 售，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和
21、灵活性。3. ERP系统实现难点ERP是一种全员管理的复杂系统，并不仅仅是软件问题，更是一种思想问题，特别是供应链 思想。供应链思想要求一种共同协作的精神，供应链之间的合组织。客户、工厂、供应商（销售 商）之间不是一种互相“压榨”的关系，而是一种互相协作的关系。然而，这一种思想的转变很 难。因此，难以形成有效的“协同效应”。ERP系统实行的难度还在于：它要求的是一种标准化的信息流，特别注重细节使这一系统的 显著要求。而这与国人的精神思想有着很大的不同。同时，实行她还要面临着机构重组，更带来 更多的利益纠纷。因此，实行较为困难。正因为如此，国内许多实行这一系统的工厂、企业并不 成功。然而，对于这
22、一已经诞生近十年的先进管理方式，成功地证明也有很多。这就要求在实行过 程中注意四点问题。其一，要高层统一认识，有坚决、彻底执行的决心。其二，要进行全员培训。 其三，要逐步推广为主，全面推广为辅，让人们先看到效果再进行示范效应。其次，要坚定思想 的改变是主体，行为的改变并不牢固的思想。第八章物料控制管理物料控制是保证物料需求计划、生产计划、生产品质等问题的关键因素，它主要就是确 定物料成本、进行存量管理、收发料管理、搬运运输管理等思想工作。它与库存管理可以合 并在一起，也可以单独运行。第一节物料的成本与预算物料成本的明确可以使相关工作人员明确物料的价值，使之产生成本一利润思维，更有效率 低进行工
23、作。1 .物料成本的构成物料成本中有的是显性成本，也就是可以付出真金白银的各类成本；有些则是银性成本，只 有经过分析、思维创新才能够被认识到。例如，工厂内的各类培训、工作会议。如果这些工作开 展的时间长而却没有效果，难道这些不是成本甚至是浪费吗？要知道，这些时间用于生产是可以 产生利润的。存货储备成本。存货储备成木是指物料在存储过程中发生的一切费用，包括：资金成木； 存货的维护需要资金投入，例如购买存储工具；搬运成本。包括搬运人员、搬运设备的购买和工 资等；仓储成本。包括仓库自建成本、租用租金、人员管理费用等；折旧成本。存货在存储期间 会因为各种原因造成变质、变异、破损、报废、被盗等问题而失去
24、或丧失价值。短缺成本。物料 短缺影响生产计划、生产极度而导致的停工待料、加班、计划变动、信誉损失等。其他成本。包 括为物料存储而做的保险等。采购成本。采购成本是指物料在订购过程中发生的全部费用。包括。请购成本。包括所花的 人工费用、工具表格费用等；采购成本；进货验收成本；进库搬运成本；其他成本，例如会计入 帐支付款项等所花费的成本。物料品质成本。物料品质成本是品质理想状况与现实状况的差别。包括：设计品质成本。 为了保证物料适合用户要求、生产能力所进行的各种设计所投入的费用，以及设计缺陷所造成的 损失；采购验收成本；作业品质成本。为了促使全体人员始终做好本职作业，所支付的培训、监 督费用，以及作
25、业差错所造成的损失等。市场成本。市场成本是因为市场发生变化引起的各类成本。包括：供需变化成本。它是指物 料供求关系影响物料价格的高低，供大于求，价格下降；供小于求，价格上升；淡旺季变动成本。 旺季时，价格高；淡季时，价格低；经济景气变动成本。市场繁荣，产销两旺，价格缓缓上升; 市场萧条，价格下跌。工厂自身成本。自身成本是指因为生产效率提高或降低、科研技术水平提升或降低、管理 水平提升或降低等内部条件的变动，影响价格的高低。例如管理水平改善，各环节要求的参与人 员降低、衔接速度加快、误操作降低等情况出现，那么成本自然降低。反之，则将升高。物料自身成本。包括制造成本、人工成本、外包成本、辅助成本等
26、。滞留时间。滞留时间就是因为管理不善而造成的工作环节间，不应有的拖延时间。2 .物料预算物料预算传统意义上说，主要针对显性成本进行成本核算。然而，为了更有效率地进行工作， 各类隐性成本也应该考虑进去。适当的采用一些统计方法，把隐性成本公式化便是一种好的方法。 各工厂可以根据自身情况自行确定，但需要注意，这样做只能是作为工厂教育之用，而不能体现 在会计原则上。预算编制参考问题。再进行编制预算时，应该考虑各种隐性成本的问题的同时: 应该重点 考虑新技术、新材料、新生产方式等情况出现的概率，如果出现概率较高，应该对其进行严密监 控，留出一定的采购预算、研发预算、试验预算、试生产预算等。物料预算编制程
27、序。编制预算首先要进行销售预测，根据市场行情进行初步拟定销售计划后, 再拟定生产计划，进而明确需求物料，联系物料备用量后，确定预算用量。预算用量=基本用量 X （1 +备用比例）。之后，为了找到真正的用量，还要拟定物料储备时间、物料采购前置时间等因素，进而编制 用料预算表与购料预算表。最终，再联系各类成本因素，特别是物料滞留时间，对物料预算进行修正。物料滞留时间。物料从入厂到出厂的时间长短，直接影响到产品的生产成本。其主要包括： 在仓库、在生产线上滞留的时间。滞留时间代表着资金的积压,而这同样挤压着资金的使用效率， 同样会增加产品的生产成本。这样就衍生出了如下这些概念。物料利息率二物料利息/销
28、售成本，它代表的是物料的时间成本；物料周转率二当期材料使用 金额/ （期初库存金额+期末库存金额）+2,它代表的是物料的流转成本。周转天数=360/物料 周转率；成品周转率二年度销售金额/年度内成品库存金额；成品周转天数=360天/成品周转率; 物料总成本=物流购买资金+物料滞留时间+物料由运送到生产之间所发生的所有劳务费用。第二节物料发料管理物料的发料管理主要是对两个环节进行控制：领料和发料。领料就是物料需求部门持领料单， 向物料管理单位领取物料的行为。发料就是物料管理部门根据物料方法计划、领料单项物料使用 单位发放物料的行为。L物料先进先出法则物料先进先出法则是指根据物料入库的时间先后顺序
29、发放、使用物料。即先入库的先发放, 这样防止物料过了使用期，失去或降低使用价值。运行步骤。首先将物料进行分类堆放，具体内容详见第十章第四节相关内容；然后对物料进 行识别管理，给物料贴上入库、接受时期、制造时间，并按照前后入库顺序进行摆放，时间越早 的越摆放在外边、最上边，这种方法叫做“物料管理卡”；之后取料人员进行取料时，先从最外 边、最上边的物料。其他考虑因素。除了 “先上后下，先外后里”的先进先出原则外，还需要考虑物料发放的 时间性、便捷性、安全性、价值大小。体积较大的物料为了运输方便，价值较小而且数量较多的 物料等可以露天存放。比如，啤酒制造工厂的回收、购入的酒瓶。特殊情况处理。因为某些
30、原因，有些物料不需要遵循“先进先出法则”。例如研发、试验等 情况下，可以采用最新原料进行研发和试验;维护修理等情况下，为了保证生产设备运行的良好， 往往采用最好品质的物料，不论它是何时入库等，无法遵循此原则的各种情况。3 .退、补料管理在生产过程中，必然会产生一些对生产功能没有帮助的物料，为使制造现场保持井然有序， 实有必要将此类物料尽速缴回库房。此类物料包括：规格不合得物料；超发得物料；呆、废料; 产品完成后，无法直接由生产场所运输给客户的完成品、半成品等。再进行退料时，需要填写退 料单具。退料单。退料单的主要内容有：日期、退料单位、领料单号、物料规格、退料运因说明、料 号、退货数量、备注、
31、经手人。物料控制部门应该对其进行汇总，送交品管部门进行检验后对其 进行分类。诸如报废品、不良品、良品。对于规格不符、超发的物料应该在备注处注明。补料单。补料问题主要是因为生产用料不足而需要开具“补料单”、补料手续的行为。然而， 也不能排除，物料控制部门少发物料的问题。因此，具体原因要在查清的基础上，在“补料单” 备注上注明。补料单的内容与退料单基本相同，它们都是针对某一领料而出现的问题，因此，都 是在某一领料单的基础上进行补料、退料。补料可以不经过检验，而直接发放补料。4 .物料发放控制物料发放是为了更好的配合生产部门进行生产，因此它的主要目的是:保证生产计划的稳定、 为生产计划部门提供有效的
32、信息用于计划。发料备料。一般来说，计划部门在23天前，就要开立工作指派给货仓备料，用于生产计 划所用。而物料发放部门也应该在生产制造前24小时内准备好物料，经过必要的手续认证后 便可直接发料。发料程序。发放部门在收到“领料单”后，首先应该与“物料清单”进行核对，确认无误后 准备发料；物料员进行再次物料核对规格、数量完成后，应该在已经粘贴好的“物料卡”上，注 明发料时间和自己的名字；这时有三种交接方式，其一是物料员亲自把物料送往生产部门的备料 区后，确定交接手续，双方人员签上各自的名字；其二是由运输人员负责运送后交接，签署运送 人员和生产部门备料员的名字;其三是生产备料员亲自带领生产部门的运输人
33、员，前往发料地点, 双发在发料地点进行交接。交接时应再次核对发料规格和数量。表单的保存与分发。发料单位应该将当天发生的各类单据，自行保存或集中上交相关部门。 上交和保管时间一般是轮班周期。转拨物料。转拨物料是指总厂的各分厂间、工厂的各部门、各轮班班次间，因为物料盈缺 而发生的互相调拨的行为。如果某部门、某班次的物料出现剩余，而另一部门物料缺少，可以通 过调度员进行调拨，不必缴回库房。或直接将物料交给下一个班次进行生产。限额发料。为了降低物料消耗，明确消耗额度过大的责任，对于某些物料可以采用限额发料 的做法。限额发料的物料，一般应该是经过详细测算、时间检验过的某类物料最佳用量。它应该 有“限额领
34、料单”，它采用一单一料、一式两分（一份为领料单位，一份为发料单位）。此类单据 应该在某个固定时期内进行总结测算，通常时间是一个月。测算结果就是确定哪些部门发生了浪 费现象，这一浪费现象出现的原因。这样就可以极大地降低工厂成本。在生产中，如果限额发料 的物料不足，就应该由生产计划部门、主管生产的副厂长进行签署补料行为。第三节物料存量管理存量管理就是研究如何以最佳的方法，控制物料的种类、品质、数量，以配合各需要单位的 需求，特别要满足生产单位的用料需求。而存量本质上是一种浪费，因为在存量过程中，会发生 各种成本。因此，如何把这种成本降到最低，而又能够满足用料单位需求，这一矛盾问题便是物 料存量管理
35、需要面对的主体核心问题。1 .应该进行存货的物料不是所有物料都需要进行存货，例如一些办公用具、桌椅等就可以不进行存货管理。只需要 现实需要，先是购置就可以。在工作中，可以进行存货的物料要根据生产的性质进行。如果是以 订单生产，那么因为订单生产有比较固定的供应来源，那么可以不进行存货，或者只存储一些生 产原材料。而对于存货性生产方式来说，则必须进行存货工作。生产方式。对于工厂的生产方式，传统的有需求计划型。即销售部门根据产品、市场状况, 以往销售业绩、增长速度、销售方法等作出销售预测，根据此预测来设定最低的成品存量，用以 保证满足市场经常性的需求而有计划地进行生产；订单生产型。接到订单后即安排生
36、产，与用户 经过协商，将用户在产品的性能、质量、数量、交货期和其他方面要求和生产企业的承诺等以协 议订单、合同形式加以确定，在双方认定的情况下，由工厂按协议、订单、合同等去组织生产的 方式。存储物料内容。存储的物料主要是：经常性用于生产的原材料、产品辅助材料。如啤酒制 造的大麦、啤酒花；多种产品通用的物料，品种少、数量大、价值大、购备时间长的设备或物料； 必要的设备比用零件、维修工具、表格单据、器皿器具等。2 .存量管理的核心问题存量管理的核心问题就是在保证生产计划的同时，降低存货成本。因此，这就涉及到最低库 存、定购时机、定购量的问题。与此同时，还要考虑到市场供求因素预测（供不应求下就应该多
37、 存货，这涉及到新产品开发、淡旺季、投机因素等多种原因）。根据这一段文字我们应该进行两 项工作的进行。经常储备定额的确定。经常储备定额方案是指在前后两批物料到货的时间间隔内，为了保 证企业日常生产所必需的最少储备量。经常储备定额二（平均供应间隔天数+验收入库天数+使用前准备天数）X平均每天需要量平均供应间隔天数：是指每批物料进入入库的平均供应间隔天数。他一般使用上年度一到三 季度的物料，实际验收入库的批量与供应间隔的统计资料，以加权的方法求得。平均供应间隔天数二E （每次入库数量X每次进货间隔天数）每次入库数量验收入库天数指物料进厂后，搬运、验收和入库所要的时间。使用前准备天数是指物料再投 入
38、生产以前，进行化验、整理或加工所需要时间。平均每日需要量指根据某个或某类物料全年需 要量除以365天得出。保险储备定额方案。保险储备定额方案是为了防止经常储备由于交货误期、运输延误、品 质问题发生退货、各种不可抗力等原因而造成产、供脱节而采取的一种储备方案。保险业就是无 论发生什么问题，都可以正常生产的意思。保险储备定额=保险储备天数X平均每日需要量季节性储备定额方案。季节性储备定额方案是指某种物资，由于季节性影响而必须储备的 数量。季节性储备定额=季节性储备天数X平均日耗量最大和最小库存量方案。除了第七章第二节所涉及的知识外，本节在介绍一种确定最大、 最小库存量的方法。最大、最小库存量确定主
39、要是要明确库存天数的计算。库存天数的计算与库 存循环率、库存循环周期紧密联系。库存循环率（次数）二出库金额/库存金额。循环率越高，库存效果越好。库存循环周期=365/循环次数。它反映的是从采购开始到销售出去为止所需要的天数。库存最小量主要是根据订货、交货间隔期（下定单到交货）决定，一般是少算一天。它反映 的是库量的变动幅度。最小库存量二（最小库存量天数=订货缴获间隔天数-1）+ （平均一天的最 大出库量一平均一天的出库量）/平均一天的出库量当一天的最大库存量越大，就越要多增加一些最小库存量的存量，库存最大量=两倍平均库 存量一最小库存量；平均库存量=全年库存量/12=（期初库存+期末库存）/2
40、第四节物料搬运运输管理物料搬运、运输管理是物料管理中的一部分，它对于物料品质、到货时间、物流成本起着一 定的作用。同时对于生产的正常进行，也有着相当作用。例如，物料需求计划中的采购合同到货 量，因为运输问题而导致的需求计划不实，就直接影响到生产计划地完成。再比如，在搬运过程 中，出现了不正常的搬运碰撞，造成物料的不良同样对产品品质起到了作用。1 .物料搬运管理物料搬运管理包括运输前的搬运、到货检验搬运、入库搬运、前往成产单位备料地区搬运、 备料地区前往生产地搬运、生产操作人员搬运等多项内容。物料搬运作业方式。这一问题就是搬运的方法问题，它包括：人工搬运、工具搬运如推车、 液压叉车等、机器搬运。
41、在这些搬运中，根据搬运物资的重量、数量、距离、有无危险性、是否 易碎等情况进行设定。第一节物料管理的实质内容物料管理就是针对工厂生产活动所需的物料，进行有计划性的准备，并进行协调和管制，用 以达到最经济的生产、最迅速的生产。2 .物料管理的实质物料管理活动在本质上就是对人的管理。无论是从采购、品质检验到入库、生产，还是到最 终出货及销售市场，其整个活动都是由人来进行管理。不良的管理活动会对物料管理造成不良影 响，例如仓储管理员对仓库物料数据进行统计时，因为疏忽造成了漏记，其结果就造成了物料的 呆滞或生产缺料。物料管理的好坏最终取决于对成本的控制。成本控制在管理中主要有以下因素：采购成本 （包括
42、市场价格不确定，价格之间的差异）、生产成本（包括生产直接材料使用状况、物料投料标 准、机器维修、折旧费用、人工制造费用）、产品质量成本（产品的合格率、损耗数量、返工人工 费用）、产品物料运输费用、物料管理、库存成本等。只有加强对这些环节的控制，才能达到降 低产品成本的目的。物料管理要求。好的物料管理是不产生断料，也就是不让生产单位领不到需要的物料，产 生生产待料的现象；呆料降到最低，也就是出了特殊的市场行情、不可抗力以外，仓库内不会有搬运注意事项。在搬运中尽量使用工具搬运，找到最佳搬运次数和距离，这样就可以最有 效率地进行工作，减少搬运时间；搬运路径要保证情节，没有障碍物；搬运是要注意人身及产
43、品 安全，特别是易碎品、危险品、精密品、特殊品、易燃易爆、对温度和湿度敏感物品等的搬运; 要把不同搬运目的地做好标志，以让搬运人员清楚的放置。例如应该区分成品区、半成品区、物 料区、废件区等多种区域，决不能造成搬运混乱等等。如何进行搬运管理。结合上述知识，我们在工作中可以首先明确搬运方式、方法中的不足， 然后制定合理的改进方案。可以通过减少搬运距离、确定合适的装载量、确定合适的产品密度、 减少搬运次数、提高搬运工具的空间利用率等方法进行改进。3 .运输管理运输管理首要是明确运输方式，也就是确定怎样的运输。运输方式。运输方式主要有：FOB船上交货（指定装运港）、FOR铁路交货（指定起运地点）、
44、FOT货车交货（指定起运地点）、自提（供方厂区交货），供方承担的风险和费用到指定的交点为止。 运输工具选择必须综合考虑运输服务和运输成本。可使用单一运输工具，可以将两种以上不同的 运输工具组合起来使用。在决定运输手段时，应以运输工具的服务性作为考虑的基准。运输工具的服务特性。特性主要包括如下因素：运费的高低；运输时间也即到货时间的长 短；运输能力，运输能力会决定运输的次数；货物安全性高低；到货时间的准确性；是否适合所 运类型货物运输；是否适合多种运输需要；和其他运输工具的衔接情况；运输中信息能否有效沟 通。运输费用的构成。运输费用包括：运输工具的使用费用、运输操作人员费用、装卸搬运费 费用、包
45、装费包装费、手续费、过路费等等多种构成。装卸管理。在进行物料、半成品、成品的装卸过程中，会因为外形尺寸（例如圆形就比方形 难以装卸）、物品的重量、物品性质（易碎品就比坚固品难以装卸）等，而造成装卸方式的不同。 装卸一般采用，对普通包装货物进行逐个分块处理装卸；对于粉粒状、流水状的物料，可以不叫 小包装而进行原样的散装装卸；对于用集装箱、纸箱等组合形式，可以采取单元组合装卸。运输包装管理。运输包装是考虑到物品是否易碎、易燃、易爆、易受外界影响等因素，而 对物料进行外围保护的一种措施。对于包装管理主要是确定包装能否达到目的、是否经济效用并 举、是否标识完整。标识完整主要是把诸如物料品名、规格、件数
46、、号码、重量、体积、生产厂 家、注意事项等标注清楚、明白。主要形式有刚性容器，负责盛储粉末状、颗粒状、液态物料; 托盘用具，负责装载重量较大、距离较远的物料；集装箱，负责装运输量巨大、重量巨大、比较 危险的物料。4 .表单齐全对于物料搬运要做到表单齐全，诸如领料单、请购单、检验单等不同单据都是针对不同搬运， 而必须拥有的命令单据。对于运输来说，没有“送货单”物料不能出厂，没有“订货单”危险物 料不能进厂。这种管理不仅仅是针对工厂内部人员，而且也针对客户的自行搬运、运输。一般来 说表单是一式两份获三份，搬运、运输双方各一份以及检察或财务部门一份。然而，有些特别表 单例如“成品交运单”和“外销订货
47、通知单”等就需要六联。“成品交运单”，第一联交业务部核 对保存；第二联交财务部核对入账；第三联交运客户签名后作为放行凭证，第四联指运客户，第五联运输部门保存，作为出门凭证和申请各类费用凭证第六联物料部门。第九章库存管理库存管理的作用就是要满足生产需要，当各种问题出现时，可以起到稳定生产的作用。 同时库存是一种浪费的表现，如何将这种浪费降到最低，同样关系到工厂的资金利用率、资 源使用率等问题，进而关系到成本与利润问题。第一节物料盘点管理流程对物料进行盘点，可以明确工厂现存有多少实际物料，校正了因为账面与实际之间的误差, 避免了物料需求计划地制定，进而有利于生产计划的施行。与此同时，进行物料盘点，
48、可以作为 物料管理是否成功地评价标准之一。盘点还可以加快存货周转率，对呆肥料进行明确等好处。因 此，对于物料盘点要有一个明确地认识。1 .明确物料盘点分类物料盘点的分类主要三种分类方法。它们是按盘点地点、盘点规模、盘点时间、盘点方式。按盘点地点分类。按盘点地点可以分为物料存储地盘点和生产线盘点。按盘点规模分类。按盘点规模分类可以分为小盘点（指的是物料仓库的盘点，目的是查核 帐面的数量与实物有否一致，以及呆料品增减情况，通常一个月一次）、中盘点（除了物料仓库 的物料外，包含生产现场的物料、半成品、成品等，除了查核料帐外，并可对成本的核算加予矫 正。一般为半年一次）、大盘点（工厂的全面盘点，包含生产器具、现金、有价证券等全部全部， 一般是一个年度一次）。按盘点时间分类。按盘点时间分类，可以分为日常盘点，也成动碰复核。当出现发货情况 后，盘点员立刻进行盘点。保持卡、物相符；临时盘点，因为遇到了诸如保管员替班、调离、收 发业务中出现数量交接不清等问题时，进行的盘点；定期盘点，定期盘点一般是规模较为庞大的 盘点。它是由保管员、物料会计、盘点员等共同进行盘点工作的一种形式。定期盘点内容较为复 杂，将在第二节内详细介绍。2 .熟悉盘点技巧对于物料盘点，应当熟悉一些技巧问题，因为懂得它们，我们会在工作中事半功倍，更有效 率地进行