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1、管理现场要领与管理水准提升作于深圳龙岗2012-2-22何谓现场管理：现场管理就是指用科学的标准和方法对生产现场各生产要素, 包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、 法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组 织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、 均衡、安全、文明生产的目的。简单地说管理就是一个组织为了实现自己的经 营目标，有效地利用所拥有的资源，有计划、高效率地进行运作所采取的措施， 它对生产的范围、时间、进度等各个方面进行规范，设置目标，把握进程的时 间情况，为完成目标寻求最好的方法所实施的行动。所以现
2、场管理就是设置目 标、编制实施计划，充分地利用人、物、设备等物资去实现既定的目标.所以现场最能反映出员工的思想动态。人是有感情、有思维的，一个人 所做的不一定是他认为的最理想、最顺心的工作，如果他感到不称心，心理就 可能别扭而意气用事。这有意识或无意识地会反映到他的工作上，都是会直接 或间接地影响产品和生产效率。生产车间现场管理基本内容：1 .现场实行“定置管理”,使人流、物流、信息流畅通有序，现场环境整 洁，文明生产；2 .加强工艺管理,优化工艺路线和工艺布局，提高工艺水平，严格按工艺 要求组织生产，使生产处于受控状态，保证产品质量;3 .以生产现场组织体系的合理化、高效化为目的，不断优化生
3、产劳动组织， 提高劳动效率；窝工浪费。是指机器自动加工时工人只是呆在机器旁看守，或者想干点儿什么，但由于机器在运转而无法插手。当前道工序的零件还没有送来，不能继续进行作业 时，也会产生窝工的浪费。动作的浪费。生产中工人的动作可分为三类：产生产品附加值的动作；不产生产 品附加值但必须做的动作；完全不必要的动作。第三类动作被称为无效劳动，是造 成工人体力浪费的主要原因。加工过程的浪费。比如机床对不同大小、硬度的加工工件不能及时进行转速、往 返距离、刀具等的调整带来的浪费。不良的浪费。事实上这种浪费是生产企业中最大的一种浪费。在具体实践中，企业应根据自身的特点，进行现场管理和改善的诊断。（1）流程分
4、析：分析哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些工序可以 简化和取消。（2）生产改进：分析生产、工作环境是否能够满足生产、工作需要和人 的生理需要，提出改进意见；有些企业的环境只能满足生产的需要，却不能满足人 的生理需要，如存在噪音、灰尘、有害气体、易燃易爆品、安全隐患等，所有这些 不利于人的生理、心理和情绪的因素都应该加以改善。（3）合理布局：分析车间的平 面布置和设备、设施的配置是否合理，有无重复和过长的路线。（4）确定合理方法: 研究工作者的动作和工作效率，分析人与物的结合状态，消除多余的动作，确定合 理的操作或工作方法。（5）落实补充办法：分析现场还缺少什么物品和媒介物，落实 补充
5、办法。通过以上对现场状况的分析，就可以针对现场状况改进生产过程的组织 管理和工作方法，使生产过程合理化、科学化，从而提高生产效率。把5S作为现场改善的基础针对现场的浪费现象，5s是为最基础的管理项目。“5S”又称“五常法”，即 常整理、常整顿、常清扫、常清洁和常修养。常整理，就是经常清理有用、无用的 东西，并将无用的东西处理掉；常整顿，就是将有用的东西有秩序地放在应该放置 的地方，以便随时取用，用完后立即放回原处；常清扫，就是经常清扫自己的工作 场所；常清洁，就是永远保持自己工作场所的整洁及有序；常修养，就是培养操作 人员自觉维持现场整洁的习惯。这里的清洁不仅是打扫卫生。清洁需要操作人员养 成
6、良好的习惯，它是一种预防性工作，首先，工作地面、台面、天花墙面等要干净， 设备、设施、工具、量具、工位器具要内外整洁并处良好的状态。此外，清洁还要 求整个生产现场有足够的措施按IS014001的要求及时应急处理突发事故，在事故发 生时不会对环境造成污染、对资源造成浪费。清洁时要下决心将近期内与生产活动 无关的东西都从生产现场清掉，其中最主要的就是在制品库存，还包括不需要的设 备、工具、量具、辅料以及废品、垃圾。清理的目的不光是为了有一个好的车间或 现场形象、有一个简洁的工作环境，更重要的是为人流、物流顺利而有效地流动创 造条件。“5S”管理从“清理、整顿、清扫”的行为属性，到“清洁”的制度层面
7、上的刚 性属性，再进一步到“素养”人的意识层面上的柔性属性，是一个循序渐进的过程， 在这整个过程中，核心是“素养”，是解决人的柔性意识的要素，它与刚性的制度 相得益彰。没有员工的“素养”，只有刚性的制度，就好比不疏河道，只建堤坝， 结果是河床日日抬高，堤坝天天见长，洪水年年泛滥。企业需要制度，但更需员工 的“素养”。只有提高员工的素养，才能在制度的约束下实施各项管理，为开展各 种现代化的管理活动打下坚实基础。定置化管理消除搬运浪费定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究, 使之达到最佳结合状态的一门科学管理方法，它以物在场所的科学定置为前提，以 完整的信息系统为媒介
8、，以实现人和物的有效结合为目的，通过对生产现场的整理、 整顿，把生产中不需要的物品清除掉，把需要的物品放在规定位置上，使其随手可 得，从根本上杜绝搬运和无效动作的浪费。这里的“定置”不是一般意义上字面理解的“把物品固定地放置“，它的特定含 义是：根据生产活动的目的，考虑生产活动的效率、质量等制约条件和物品自身的 特殊的要求（如时间，质量，数量，流程等），划分出适当的放置场所，确定物品在 场所中的放置状态，作为生产活动主体人与物品联系的信息媒介，从而有利于人， 物的结合，有效地进行生产活动。对物品进行有目的，有计划，有方法的科学放置， 称为现场物品的“定置”。定置管理要在生产现场实现人、物、场所
9、三者最佳结合， 首先应解决人与物的有效结合问题，这就必须对人、物结合状态进行分析。在生产 现场，人与物的结合有两种形式，即直接结合和间接结合。直接结合是指需要的东 西能立即拿到手，不存在由于寻找物品而发生时间的耗费。如加工的原材料、半成 品就在自己岗位周围，工检量具、贮存容器就在自己的工作台上或工作地周围，随 手即得。间接结合是指人与物呈分离状态，为使其结合则需要信息媒介的指引。信 息媒介的准确可靠程度影响着人和物结合的效果。人与物的结合，需要有四个信息媒介物：第一个信息媒介物是位置台账，它表明 “该物在何处“，通过查看位置台账，可以了解所需物品的存放场所。第二个信息 媒介物是平面布置图，它表
10、明“该处在哪里”。在平面布置图上可以看到物品存放 场所的具体位置。第三个信息媒介物是场所标志，它表明“这儿就是该处”。它是 指物品存放场所的标志，通常用名称、图示、编号等表示。第四个信息媒介物是现 货标示，它表明“此物即该物”。它是物品的自我标示，一般用各种标牌表示，标 牌上有货物本身的名称及有关事项。在寻找物品的过程中，人们通过第一个、第二 个媒介物，被引导到目的场所。定置管理的结果，就是对各种场地进行科学、合理 定置的统筹安排，最终完成定置图设计和信息媒介物设计。实行准时生产（JIT）减少库存现场管理的一个重要环节就是要减少库存、缩短生产周期，要做到这两点，采购 及供应商的管理至关重要。事
11、实上，控制、减少原材料的库存、缩短原材料的交货 周期、在原材料供应过程中实施准时供应，即将需要的工件，在需要的时间，按需 要的数量供给各工序。传统的生产方式一般都是前道工序完成后把产品送到后道工 序去，结果是前道工序不知道后道工序何时需要多少零部件，很容易造成产品过量 生产，使后道工序成为中间仓库。为了达到“准时”的要求，以丰田为代表的企业， 采取了后道工序在需要的时候到前道工序领取所需数量的零部件的方法。因为最后 一道工序是总装配线，只要给总装配线下达生产计划，指出所需的车种、需要的数 量、需要的时间，装配线就可以按计划到前道工序领取各种零部件。这样就使制造 工序从后到前倒过来进行，直到原材
12、料供应部门都连锁地、同步地衔接起来，从而 满足恰好准时的要求，并且能将管理工时减少到最低限度。而“传票卡”这一工具 则充当了巡视各道工序、控制流程、限制制造过剩、保证均衡生产的工具。质量管理消除次品浪费事实上，次品的浪费是最大的浪费，不仅浪费人力还消耗物力。现场管理对工位品质管理的原则是：不制造出不良品、不流入后工序。（1）强调品质是生产出来而非检验出来的，由过程品质管理来保证最终质量；（2）生产过程中对品质的检验与控制 在每一道工序都进行，如异常检测等，更重要的是培养每位员工的质量意识，保证 及时发现质量问题；（3）如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止 生产，如异常停止的自动
13、化装置，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无 效加工；（4）对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术人员与生产人员作为一个 小组，一起协作，尽快解决。实际上，产品的质量决定于企业全体人员，这就要求必须不断地对现场人员进行 质量教育，使他们在思想上高度重视质量，在管理上能掌握与自己工作相适应的质 量管理方法，并有高度的技术操作水平。在质量教育中，思想观念、管理方法和技 术水平，三者缺一不可。首先，应当在每个员工的头脑中建立起强烈的质量意识， 让每个人都意识到自己有责任及时发现质量问题，并单独或和其他人合作，及时解 决质量问题。其次，应该组织各级不同人员，根据工作需要，学习质量管理方法。 再
14、次，要加强对员工的技术培训，这种培训能有效地提高生产率并减少不合格产品 或服务的数量。一些企业让每位员工了解与他们各自工作内容相关的环节（如一条生 产线的不同工位之间）的工作，以便使每位员工均认识到自己这一环节的工作如果出 现问题，会在哪些方面影响相关环节的工作。生产车间主管人员每日工作要点：1 . 上班前：提前5-10分入车间。先检查环境卫生。当日生产备料情况。当日生产再确定。设备的使用状况检查。2 .上班后:确认无临时请假人员O缺勤人员的补充。新进工人的技术指导。借进、借出人员的安置。3 . 上班中:检视机器，工具是否正常使用及保养。作业中人力不平衡时，有无即时处理或请求上级支援。查看每位
15、下属的工作有无依照标准作业。制程中，确认产品质量。品检员不良品查看，并追踪原因改善。有无产品堆积情况应予即时处理。有无人员工作情绪不稳定应予协助O随时准备4小时之内生产。生产环境随时保持流畅。报表、图表查看。4 .下班前上级指示及下属反应之问题应当日处理。次日工作预作准备。应保留思考时间（人员任用，工作指导，推动事项，改善工作）。下班前检视部门内工作环境及安全事项（关门窗、电源）。查看当日工作目标达成情况。5 .文明生产“五不走”：下班时，设备不擦洗保养好不走。工序产品不放置好不走。记录不好不走。地面卫生不打扫干净不走。工具不清点和摆放不好不走。6 .工序5序查：新工序开始前，查找齐生产通知单
16、等工艺要求文件。看：看清图纸、工艺和标准、核对检量具。提：有疑问的地方及时提请处理。办：按有关规章办事。检：要求自验合格后流入下道工序。7 .生产设备、机台管理方面使用“三好” “四会”。“三好”：管好、用好、维 护好。“四会”：会使用、会保养、会检查、会排故障。设备清洁清理要及时，保 养、防护要定量、定员、定期等。概括为设备维护“5定”：五定原则：定点，定量，定员，定型，定时（以更换润滑油作业为例说明）定点：规定润滑部位名称及加油点数。定型：规定油脂牌号相同。定时：规定加、 换油时间。定量：规定每次加、换油量。定员：规定每次加、换油的与确认的人。4 .健全各项规章制度、技术标准、管理标准、工
17、作标准、劳动及消耗定额、 统计台帐等；5 .建立和完善管理保障体系，有效控制投入产出，提高现场管理的运行效 能；6 .搞好班组建设和民主管理,充分调动职工的积极性和创造性。落实加强现场管理的措施：1 .加强基层领导班子建设，推进基层建设深化。2 .强化现场管理，细化专业管理，建立稳固的生产基础。3 .继续改进“专项检查”，提高“专项检查”工作的有效性4 .抓好创特色管理工作，推进现场管理与基础工作水平提高。5 .加强制度建设，完善现场管理与基础工作的标准。因此，要花大力气狠抓现场管理与基础工作，继续巩固和推进已取得的成绩， 坚持把现场管理与基础工作抓深抓细抓好抓出实效，为公司安全稳定生产提供
18、坚实有力的保障。现场是企业生产运营活动的发生场所，是生产型企业的基础。现 场管理水平的高低，将直接影响质量、成本、交货期等各项指标的实现。现场管理的四大任务就是：品质保证、确保交期、降低成本、维护安全。现场管 理的五个重点：SOP的执行情况稽核及制程改善管理、品质管理、成本管理、人的管理和工作教导、工作纪律。现场管理者应具备的能力：厚实的专业知识、娴熟的 专业技能、较强的规划能力和组织指挥能力、良好的沟通协调能力,即有预防问题、 发现问题、改善问题的能力，建立优良的团队的能力。班组长应具备的基本素质：班组长要学习6多原则。多看，多听，多问，多想，多练，多记。班组长应用的准备，1经常留意革新的挑
19、战性，2具有不被既的定观念约束的柔 软性，3基于量池感的信息管理的先见性。4根据3现主义（现物，现场。现事。） 解决问题。5具有与其他人一起远营组织的影响力。6具有发现问题的意识。明确自 己在现场管理中的职责。认识自身在现场管理中的责任。要做到办事公道公平。班组长至少具备12种素质，产品知识生产知识，指导力判断力表现力说服力 （员工）培育力行动力作业改善方法，用人方法，说服力（上司）班组管理基本现状及其对策一、存在问题1、班组管理缺乏激励机制搞好班组管理靠全体班组人员的主动性、积极性和创造性。注重多重刺激，正确 运用内激励和外激励的有效结合。促进职工在班组各项管理上创优、创新、创先进 水平。班
20、组缺乏自我加压、自我挑战、自我发展的欲望。从根本上阻碍了班组职工 主动性和创造性的发挥，先进班组的自身价值难以体现，激励因素的隐患制约班组 管理的深化。2、班组管理缺乏目标管理班组推行目标管理，就是按企业的方针、决策、制定至班组目标管理和每个人的 子目标。目标既是人们奋斗的方向，又是一种挑战，实现目标就是意味着战胜挑战。 是班组工作计划性、责任落实性的职工自我管理内容的具体体现。尤其抓住工作重 点和奋斗目标值。如制定文明生产、现场管理、岗位练兵、劳动竞赛等目标,尤其 是一些有评价意义，又有数据考核的目标的制定，对班组管理具有极强的生命力。3、班组管理缺乏文化氛围班组是企业精神文明建设的前沿阵地
21、,范围小、信息灵、内容实，工作、学习、 生活融为一体是班组建设管理的特点。但通常班组忙于日常生产工作而忽视职工的 精神文化生活。班组工作、学习、生活环境条件有限，缺乏文化氛围的感染和熏陶, 使班组职工的兴趣、特长和知识、才干得不到有效发挥。职工的求知欲望、精神调 节作用受到限制，不同程度影响职工奋发向上的精神追求，造成班组整体上感觉没 有朝气，缺乏活力和生机，另一方面，我们班组职工由于年龄层次不同、爱好和愿 望不同，现有的文化素质参差不齐,成为制约班组发展的“瓶颈”，对班组管理势 必产生负面影响。4、班组管理缺乏民主管理的意识班组的民主管理就是让班组每个成员参与管理。发挥班组每个成员的特长，实
22、行 “全员”管理的格局。我们班组的每个职工即是生产者、又是管理者、全体职工完 全有能力参与管理本班组的事务。以班组牵头去征集一些合理化建议,集思广益为 班组的各项管理献计献策。真正体现全体班组人员的意愿。使班组真正成为民主、 文明、温馨之家。从以上现状分析可见，关于提高班组管理的几点对策:1、完善班组激励机制是优化班组管理的精神动力(1)班组管理的强化需要政策支持和激励因素的运用。(2)班组管理的强化要从长运目标出发，逐步完善班组管理的组织倡导、工作 运行、指导推进、激励制约、物质保障等机制、为班组建设提供不竭的动力。(3)开展班组评优活动，为鼓励先进，对班组升级实行动态管理，优升劣降。2、全
23、面培养班组长综合素质是优化班组管理的关键因素。(1)必须创造一个有利班组长素质不断提高的环境，在思想观念上鼓励职工争当班 组长，提供人才竞争，不拘一格选拔班组长。对班组长责、权、利明确规定，并制 定优惠政策，包括晋级、奖励、住房等等方面。在具体管理工作中，通过体制改革， 给班长一定的“自主权”，帮助班组长树立威信,激发班组长主人翁责任感和工作 积极性。必须加强班组长的整体素质。对班组长的素质培养，光靠工作经验丰富，操作技 术熟练是不够的，生产上的好手并非管理上的能手。班组管理客观上要求班组长具 有管理素质、创新素质。掌握一般管理手段和技法。以适应新形势、新任务相适应 的班组管理的新方法。必须加
24、强班组长的横向交流，探索新形势下搞好班组管理的新路子。创造条件让 班组长与外界发生横向联系，扩大他们的活动范围，如开展班长联谊会、班组长现 场经验交流会、班组长工作研讨会，或者有条件领略一些现代企业，先进企业的班 组管理经验，开阔视野，拓宽思路，对提高班组素质起到独特的作用。3、创建学习型班组是优化班组管理的有效途径。(1)以人为本,创建学习型组织是优化班组管理的重要基础,是企业应付知识要求 和如迟创面的唯一方式。班组应根据企业特点和班组实际制定创建学习型班组的具 体目标计划。通过目标定位，增强职工自我教育、自我完善、自我发展自我超越的 紧迫感和危机感。班组就有旺盛的生命力和竞争力。(2)积极
25、营造浓厚的班组学习氛围，以独特的班组文化来感染、激励、鼓舞职工, 以学习形式多样化、生动化来吸引职工。提倡一专多能、一岗多证、超前跨岗学知 识，寻求体现自我价值的机会。拓宽多种渠道：如班组读书课堂、学习研讨、合理 化建议、岗位知识互帮互学等，形成能者为师，人人是教师，人人是学生的学习模 式。实现学习对象全员性。班组以“三自”即：实施“自我发现问题、自我学习提 高、自我解决问题”的自主型管理方法。促进班组管理创新和整体素质提高。(3)提倡“学习工作化，工作学习化”和团队精神，把工作过程看成是学习的过程， 通过工作过程中的自我批评，(所谓自我批评是结合工作、结合项目、结合产品的 自我批评。做完了工
26、作看看有什么不足)。信息反馈和交流共享,班组成员不仅仅 是进行工作(生产)：更重要的是学习和研究创造。使班组具有应变的竞争优势现场管理三大工具之一：标准化所谓标准化，就是将企业里相关规程、规定、规则、标准、要领等形成文 字化，并依标准进行有效指导、训练使之能正确高效的实施落实的一种管理活 动称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错 误的，只有经过才能算是实施了标准化。创新改善与标准化是企业提升管理水平的两大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管 理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。现场管理三大工具之二：目视管
27、理目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种公开化，透明化的管理手段,方式。现场管理三大工具之三：看板管理管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然 地表现。通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场 等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报， 从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的 非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。做好以上工作基础，有利于进行精益化管理的实施与开展：何谓精益化管理：精益管理是运用“精益思维” (L
28、ean Thinking)以最小资源投入(人力、 设备、资金、材料、时间和空间)，创造最大化的价值，为顾客提供新产品和及 时服务的一种管控模式。精益管理源于精益生产。精益生产(LPLean Product i on)是美国麻省理工 学院教授詹姆斯.P.沃麦克等专家通过对全世界17个国家90多个汽车制造厂 的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企 业的一种生产组织管理方式。精益管理它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度 和改善资本投入，使股东价值实现最大化。现场管理五要素：人、机、料、法、环。现场管理六目标：Q （质量）、C （成本）、D （交货期
29、）、P （生产效率）、 S （安全）、M （士气）。TPM、防错法、KYT训练都是从预防的角度实现三个零：“零故障”（机器 设备）、“零缺陷”（产品质量）、“零事故”（生产安全）制造工厂常见的八大浪费：八大浪费指：不良浪费、过量生产浪费、动作浪费、搬运浪费、等待浪费、库存 过多的浪费、加工浪费、人员潜力的浪费。QC七大手法：检查表，层别法，柏拉图，要因图，管制图，直方图，散布图。I E七大手法：防错法、动作改善法、流程法、五五法、人机法、双手法，抽样 法1、IE七大手法为：作业分析、程序分析、动作分析、时间分析、稼动分析、布 置搬动分析、生产线平衡2、IE七大手法：流程分析法、动作分析法、动作
30、经济原则、时间研究、工作 抽查法、人机配置法、工作简化法3、IE七大手法：动作改善法（动改法）、防止错误法（防错法）、5*5W1H法（五 五法）、双手操作法（双手法）、人机配合法（人机法）、流程程序法（流程法）、 工作抽样法（抽样法）4、IE七大手法：程序分析、时间分析、动作分析、流水线分析、稼动分析、物 料分析、环境分析。其中最常用的IE七大手法为：防错法、动改法、流程法、五五法、人机法、双 手法和抽样法消除员工的不良习惯: 很多浪费问题都是由于员工的不良习惯造成的，为此，企业首先要通过培训和宣导 等方式，用5S、TPM、JIT等新的观念和方法来给员工“洗脑”，从而代替原有 的旧观念和旧方法
31、。对员工进行培训之后，企业还要制定相应的制度和操作办法，使员工能够按照 新的操作方法和规定实施作业，并要制定相应的奖励和惩罚措施，帮助员工养成良 好的工作习惯。数据表明，一个人的习惯只要重复23次就可以改变。因此，企业 的管理层应该不断规范员工的行为，使之成为员工的习惯用现场诊断发现问题：现场管理要走精益之路。所谓“精”，就是指不投入多 余的生产要素，只在适当的时间生产必要数量的下道工序急需的产品；所谓“益”， 就是指企业所有经营活动都要有益有效，具有经济性。考察丰田生产方式，其基本 思想就是彻底杜绝一切浪费，不断寻求最合理的生产方法，目的在于真正提高效率、 降低成本。在长期的管理实践中，日本企业总结出工厂中的七种浪费现象：生产过量的浪费。过量生产是最主要的浪费，不按下道工序和用户的需要而过量 生产，其结果是零件、半成品、成品堆满了生产现场和仓库。从而过多、过早地消 耗材料和动力。库存浪费。库存一方面造成资金积压，另一方面造成零部件老化、搬运损伤。这 样，在装配时还得投入人力进行整修、清理，从而形成新的浪费。搬运浪费。是指超过必要的搬运距离，或者是为了临时而挪动或倒动堆放物而产 生的浪费。搬运是一种不创造产品附加值的工作，工厂管理的目标之一应当是减少 搬运。