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1、再谈精益生产一. 再谈精益生产2精益生产在中国企业的实施基础精益生产在中国企业的实施基础（续）1116四.再谈精益生产与六西格玛五. 打造高效的问题解决能力23六. 从价值的角度实施精益生产26七. 精益供应链29八. 从供应链理解生产32九. 精益生产实践：做到无浪费的流畅生产33十.改善活动从否定现状开始38给员工充分的尊重。当有了这些完善的HR管理体系后，作为精益生产的参与个体一一员工， 就有了基本的参与积极性，这为精益生产的实施提供了最根本的人才保障。2、完善的改善管理体系。这里说的精益管理体系，是指支持精益生产实施和持续改善的管理体系。1）完善的培训体系。为了实施精益生产，公司需要一
2、个完善的培训体系来支撑人才的发展，使其 符合精益生产的实施条件。我们发现，优秀精益企业每年都制定大量的培训计划 来满足对人才的要求，这些计划有的是请外部咨询公司；有的是内部培训；有的 是交流学习式培训；有的是内部论坛式培训。他们不担心员工在接受在培训后离 开公司，他们没有强制的措施来限制员工接受培训后必须为公司服务一定的年限, 因为他们坚信对于优秀的公司，员工是不愿意离开的。在一个福布斯世界500强 的美国公司，他们鼓励员工参与社会培训，如果员工取得资格证明，培训费用公 司予以承担，他们鼓励员工继续深造学习并承担相应的学习费用，他们并不要求 员工承诺对公司的服务年限。1）完善的改善支撑体系。在
3、优秀的精益企业里，我们发现他们都有各种很好的改善支撑体系使公司改 善得以持续进行。大多公司都有改善提案制度，在这个制度里，改善不分大小， 只要通过上级审批，都会得到一定的改善报酬。如果被采纳，奖励会更多。 分级别的改善活动也常年不断，公司级的改善一般半年到一年举行一次，将 公司所有的改善汇总，选出优秀的改善，才改善大会上报告并颁发奖金；在一个 日本公司，每年都进行QCC大赛,优秀的QCC活动除了得到奖励外，还将选 派参加市里的QCC竞赛，市里获奖后，再参加全国竞赛，这一方面提高了公司 的社会荣誉，还增加了员工的积极性。部门的改善体系建立。每个部门针对自身 独特情况，制定部门改善体系，一般每月或
4、每周进行一次改善交流。在这个交流 会上，除了表彰优秀的改善活动外，还将有困难的改善活动提出来进行讨论，充 分利用全体员工的智慧；在改善方面有心得同事也会做一场精彩的演讲分享自己 的经验。部门的改善活动在定期的会议上，与其他部门一起进行报告，相互学习 和讨论，这一方面促进了改善的交流外，还解决了很多跨部门的问题。小组改善 体系。公司对小组改善给出很多优秀的建议，帮助他们完成改善，并为自己的改 善感到荣耀。他们要求小组必须一周进行一次改善会议，讨论改善的进展和当前 的困难，如果需要的话，会请求上级的支持。所有这些改善体系，都有相应的人 员跟踪记录，并适时地表扬优秀小组，分享他们的经验。我们见到一个
5、美国公司， 他们每周在公司的大门更新一次本周的改善之星，将整个改善团队的成员照片张 贴在白板上，选择的标准并不一定是结果，可以是改善工具的创新，也可以是优 秀的团队合作精神，只要认为是好的，应该分享学习的，都可以成为改善只星被 表扬。上面两个基础，是我们经过多年的精益实践后的研究成果，当我们决定要实 施精益生产后，我们可以在精益生产实施的同时开始完善上述的基础体系，也可 以在实施前先做一些变革，给员工一个良好的信号。因为精益生产并非几个改善 工具，而是涉及到研发、制造、销售和物流以及供应商和客户的整个管理系统。 建立一个良好的基础是成功实施的保证。我们将改善体系总结为：完善的培训系统，可以是外
6、部培训，也可以内部培训和交流式培训； 分公司级、部门级和小组级的改善管理制度，有相应的人员跟踪管理。三.精益生产在中国企业的实施基础（续）在中国实施精益生产，除了建立一些良好的HR管理体系外，我们还需要一 些其他的体系来改变我们的思想意识，使我们的思想更精益。本人在和日本丰田 公司改善顾问对中国某企业多年精益生产实施的过程中，逐步建立起了在中国实 施精益生产的两个管理体系，使该取得了非常巨大的成功，成为集团内效率最高 的公司、全球行业内标杆企业。另外，我们将此两个管理运用到其他一些客户， 实践证明，这两个管理体系对于精益生产在中国企业的实施是非常有效的 下面我们讨论这两个管理体系的具体操作模式
7、。1. BlameStorming （责任风暴）.一中高层思想精益精益生产有它相应的实施工具，精益生产的灵魂就在于全体员工参与的持续 改善动力，持续改善使得企业效率不断提高，每天都在进步，如果一个员工或一 个业务单元提出有不合理的地方，人们马上组织相应的改善队，对次进行分析改 善，直到满意的结果，然后寻找下一个改善项目。在这个过程中，公司人员所需 要的精益意识将直接影响着精益生产的再生性。精益生产不同于其他的项目改善, 待项目结束后，改善就结束了，环境是在不断变化，所以改善的效果在一定时期 内，对企业来说是效率高的，但过了一段时间后，环境改变后，原来改善的结构 就不符合新的要求了，又需要新的模
8、式。这个过程是个连续的，不容易看见的过 程，如果只是象一般项目一样，过一段时间再检讨改善的必要性，那么改善必然 落后于环境的要求，而这样的改善还会遇到来自组织结构各层次人员的抵制，因 为很多人是不愿意变革的。精益生产的改善是每天都在进行，一个连续不断的过 程，这样可以使人们具有很好的改善意识和不满足于现状的良好心态，另外长期 连续不断的改善可以使公司员工不断学习和总结出新的改善方法和工具。要使公司员工具有这样的精益思想，需要对公司文化等各方面都进行变革，但可 悲的是,很多公司认识不到这一关键的因素,所以常常使精益生产项目半途而废。 所以实施精益生产的核心是改变公司全体员工，包括总经理的思想意识
9、。当企业 员工思想具有精益思想后，企业也就形成了一种精益文化，这对精益生产实施是 具有很强的再生性能的根本。责任风暴(Blame-storming)法是精益生产用来改 变思想意识的很好工具。顾名思义，责任风暴就是要层层找出每个人、每个部门 的根本责任，也就剥了问题的外衣，找到问题发生的最根本的原因，从根本上解 决问题。责任风暴作为精益思想意识改变的工具，它要求公司领导在具有了很好 的精益思想后，由公司高层领导(一般为总经理或副总经理)主持会议，在会议 上，力图通过解决一个问题的形式来达到改变公司员工的思想意识，使其达到精 益。责任风暴的参与者一般都以公司中层干部为主，因为他们是公司承上启下的
10、关键纽带，对公司战略的执行有着直接的影响作用，而他们又直接面对基层员工， 可以直接影响基层员工的行为意识。责任风暴法力图通过一定的规则与程序来保 证从根本上找到问题的发生原因。因此，责任风暴的组织就决定着对问题的解决 深度。从程序来说，责任风暴法有以下几个关键环节：确定议题。一个好的责任风暴是从问题的全面性，涉及面的宽广性进行阐述开始。因此， 必须在会前确定一个明确的议题，使与会者明白此次会议要解决的问题。这个议 题最好是公司内一个星期发生的较为严重的问题，并由会议主持者（总经理或副 总经理）亲自确定，在确定将此问题作为责任风暴的主题后，应提前通知相应的 与会人员，让每个人都有准备。并要求每个
11、参与的中层干部在会议前需要做出自 己部门应该负担的问题解决对策，包括暂定对策和永久对策。会前准备。为了使责任风暴的效率高，效果好，需要在会前做一些准备工作。如收集一 些资料，相关部门可以合作在会前对问题进行仔细的确认，以便做出各自合适的 暂定对策与永久对策。另外，对发生的问题，会议主持人的协调人员（通常为主 持人的助理）需要将问题做成一个责任风暴问题单，并将该单子发放到各会议参 与人员和各部分。每个参与人员根据自己所做的对策填写该单子，并在会议上需 要报告。还有一点很重要的是，该问题的解决对策，需要在全公司做水平展开, 以防止公司其他部门今后的类似事件发生。 确定人员与会议具体时间。责任风暴主
12、要由公司中层管理干部和事件当事者参与。一般来说，公司每个 业务单元、每个部门的经理和副经理都应该参与，具体情况还需要视工作情况而 定。但一般来说，每个部门应至少有一人参与，而且必须是中层人员，如果正职 经理不能参与，则副经理必须参与。分工说明。责任风暴由总经理或副总经理主持，由其助理做记录。当然该助理必须懂得 如何组织一个责任风暴会议，这样会议的前期工作可由该助理替主持人完成，主 持人的作用是在会议上对各人员、各部门的工作进行刨根问底的追问，这和丰田 的精益生产专家大野耐一的5个为什么很相似。主要通过寻找哪怕只有一点点 关联的关系，找出各员工、各部门的失误之处。纪律规定。对于责任风暴，可要求一
13、些严格的纪律，要求参会者遵守。如明确规定在责 任风暴会议上全体人员应关闭手机；不能说“不知道”、“这和我无关”等话语; 不得中途借故离开会场；任何人都可以对别人提出问题，而别问到的人员必须做 出相应的解答，不得推卸；与会者要相互尊重，不得进行攻击等。掌握时间。会议时间由主持人掌握，不宜在会前定死，具体时间长短，要看问题原因剥 离的程度，如果部分员工思想顽固，则可适当延长；如果各部门人员都能很好的 主动承担责任，则可适当缩短会议时间。但在进行质疑提问时，被问到的人员不 能太久不回答问题，如果很当场做出解决对策，则需要会议主持人给予帮助。一次成功的责任风暴法除了程序上的完善外，更关键的是讨论方式，
14、思想意 识的转变，心态上的转变，具言之，即充分、非评价性的、无偏见的交流，具体 而言，可归纳为以下几点：责任剥离。参加者对会议主持人提出任何问题都应该做出回答，即对问题的发生原因, 根据自己的相关工作，找出与自己相关的那部分原因。而主持人需要对问题做一 全面的了解，并且具有很好的精益思想。问题应从不同部分，各个角度去展开, 寻找各自应承担的责任，哪怕是一点小小的责任，都不容忽视。并要求各部门对 问题的对策在全公司做水平展开。朝着一种错误只能发生一次的方向努力。当场评判。主持人根据各问题，逐个向各部门寻找根本原因，5个为什么需要不停地向 各部门询问，对没有意识承担责任的人员和部门要当场评判，并当
15、场做出适当的 批评。这样做一方面可以将问题最本质的原因剥离出来，还可以让参与者在会议 上产生一种压力感，使其在平常的工作中能主动承担属于自己的那部分责任，而 不是将问题推卸到别的人员和部门身上。2. Problem Solving Group （问题解决团队）解决问题和中基层思想精益精益生产一个很重要的方面就是有一个问题解决团队。问题解决有它相应的 组织结构和流程。问题解决团队的目的有一下几方面：解决问题。问题解决团队最直接的目的是解决问题。这些问题属于企业中日常出现的， 有一定难度的问题，需要一个团队的智慧和各部门的配合才能完成。团队的成员 是来自问题需要的部门人员，而不是固定由某些人员组成
16、，但该团队也有几个相 对固定的人员，主要是小组领导和副领导。通常小组领导由一个部门长来担任, 副领导由另一个部门的主管来担任。企业生产经营中，每天发生的问题，通过一 个快捷的流程交给问题解决团队主管，主管根据问题的轻重来决定何时开会解决, 同时决定由那些人员参与，然后通报小组领导。一般来说，该问题解决会议要每 天随时准备开，因为要及时地处理问题。培养人们解决问题的能力。问题解决会议每天可能要开久，处理很多问题，每个问题可能参与的人员也 有变化，这些人一般都是来自生产、品质、采购等部门，这些人通过在问题解决 会议上参与问题的讨论和吸收其他部门人员的工作经验，不断提高自身的工作能 力。这样日复一日
17、，公司各部门的人员都在这个团队中得到了很好的锻炼，为企 业培养了大批的工作能手。改变企业员工思想。企业实施精益生产，问题解决团队是改变员工思想意识的一个很重要的机 构，它通过日复一日地对公司大批员工的培养，除了使他们能力提高为，最重要 的另一方面就是通过会议上小组领导的提问和教育来改变企业大多数员工的思 想，问题解决团队中来自各部门的人员都是工程师一级以上的人员，他们在企业 实施精益生产的过程起着执行的作用，对精益生产的实施的成功与否有着至关重 要的作用。当然，问题小组领导必须本身具有很好的精益思想，也必须懂得精益 生产的完整体系知识和相当的经验。每个要实施精益生产的企业，成立的问题解决团队可
18、以以对公司有特殊意 义的名字来命名这个结构，使其会议更加生动。问题解决的流程大致有以下几个 步骤：发现问题，提交问题解决申请单。日常工作中有很多重要的问题要处理，也有很多琐事要处理，所以问题要分 轻重缓急，对符合要求的问题，必须提交到该解决机构解决，不能由当事人自行 处理。应由发现问题的人（可能是一线员工，也可能是公司管理人员）将问题按 一定的流程提交到解决团队。提交的表格一般以8D为基本原则，公司还可以根 绝自己的实际情况增加内容。准备会议资料。当问题被接受为需要小组解决后，要准备一定的资料以准备会议召开，会 议资料一般由小组副领导收集，主要包括问题提交表，召开会议所需要通知人员 的资料传送
19、。确定会场和准备会议设备等。召开问题解决会议。当小组领导确定会议召开后，应在召开前一定时间通知各部门需要参加会 议的人员，告知会议时间、地点以及会议解决的问题。在会议上，由小组领导主 持会议。经过讨论问，小组领导确定各部门需要实施的事项并确定实施完成时间 和追踪负责人。对于我们实施精益生产的企业，上面两个管理体系最好同时建立，责任风 暴召开频率一般一周一次，问题解决团队则每天需要召开，只要问题符合设定的 提交标准，就立刻召开。当我们建立起这两个管理体系后，公司实施精益生产的 基础-精益思想就建立起来了。四.再谈精益生产与六西格玛很多时候，很多人将精益生产与六西格玛进行对比，寻找两者之间的共同
20、点和区别。本人以多年优秀日资公司的精益生产经验，以及实施六西格玛黑带的 实践，再次谈谈两者之间的关系。1 .历史比较1）精益生产历史20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模 的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标化、 大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时 的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了 大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业, 并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一 大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为
21、重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样 化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单 品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代 要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生 产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。 1950年，日本的丰田英二考察了美国底特律的福特公司的轿车厂。当时这 个厂是世界上最大而且效率最高的制造厂，每天能生产7000辆轿车，比 日本丰田公司一年的产量还要多。丰田英二对这个庞大企业的每一个细微 之处都做了审慎的考察。他在写给丰田总部的报告中说：“那里的生产体制
22、 还有些改进的可能”。战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日 本的汽车工业？照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另谋出 路，丰田选择了后者。日本的社会文化背景与美国是大不相同的，日本的 家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的，日本没有美国那么多 的外籍工人，也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。 日本的经济和技术基础也与美国相距甚远。日本当时没有可能全面引进美 国成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分 之一。“规模经济”法则在这里面临着考验。丰田英二和他的伙伴大野耐一 进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。
23、 经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工 业超过了美国，产量达到了 1300万辆，占世界汽车总量的30%以上。制 造、电子、计算机、飞机制造等工业中。丰田生产方式是日本工业竞争战 略的重要组成部分，它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。丰田 生产方式的指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流， 杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质 量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。日本企业在国际市场上的成 功，引起西方企业界的浓厚兴趣，西方企业家认为，日本在生产中所采用 的方式是其在世界市场上竞争的基础。80年代以来，西方一些国家很重
24、视 对丰田生产方式的研究，并将其应用于生产管理。首先推广应用的是美国 的通用汽车，接着其他的汽车公司和其他产业的公司也开始实施精益生产。 随着各国对精益生产的理解和应用，加之由于市场的快速变化，迫使企业 生产需要做出快速响应，这样，在精益生产的基础上,发展了敏捷制造(AM) 思想，敏捷制造系统是以精益生产的设备，全面生产维护(TPM)以及设 备各组合部之模块化为基础建立起来的高柔性生产系统。敏捷制造能对顾 客的多样化和个性化的需求做出快速的反应，以满足顾客需求。目前，国 际上一些专家把敏捷制造的优势大致归纳如下：由于快捷生产系统各组合部分都尽量模块与标准化，因而可 以易于安装和重组，以减少设备
25、的制造时间，同时也缩短了 设备交货期；降低了与所加工产品的关联程度(可周期性设计)；提高了生产单元的标准化程度；简化工具、夹具的支撑点； 可以生产样品，试生产及正式批量生产以适应产量变化； 可以在购置设备时逐步投资；设备使用时具有更强的柔性，可转换性也增强；可以低成本改造设备，以适应产品转型；易于转产其他产品。1990年，精益生产(Lean Production)的英文概念由美国麻省理工学院中 的国际汽车组织(IMVP)在经历了 5年的汽车行业调查后而提出的。而实 际上早在六七十年代日本的丰田汽车公司已经在这方面进行了研究与实 践，提出了所谓的“丰田生产方式(TPS)”,这实际上就是精益生产的
26、雏型。 在90年代初各先进工业国纷纷研究精益生产：德国亚亨大学在原来研究 的“独立制造岛”的基础上提出了精益屋的模型，其它如英国、芬兰、瑞 典等国的企业亦成功地进行了精益改造，尽管所冠名称不一定就叫精益生 产，但它本质上就是精益生产，而且也从汽车业发展到了其它行业。美国 在20世纪90年代中，也在航空业中开始了飞机首创计划(Lean Aircraft Initiative)的研究。这个研究的中心也是在麻省理工学院宇航系，斯隆管理 学院和机械系在精益理论上作了研究。当改变世界的机器面世以来, 精益生产便得以在全球广泛传播和被广为学习。紧接着，精益思想便 说明了怎样实施精益生产。今井正明的改善以及
27、现场改善也讲解 了精益生产的思想体系和实施方法。大野耐一的丰田成功经营的精髓 更是详细说明了精益管理体系的思想来源和发展。1）六西格玛历史在70年代，Motorola面对日本严峻的挑战，其主席Bobgalvin决定在品 质上改善，来迎战日本高品质的挑战。在1981年，他要求其产品必须在 五年内有10倍的改善。于1987年，Motorola建立了六西格玛的概念， 基于统计学上的原理，六西格玛代表着品质合格率达99.9997%或以上。换 句话说，每一百万件产品只有3.4件次品，这是非常接近“零缺点”的要 求。六西格玛计划要求不断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、工 具和方法来达到目标和客户完全
28、满意（TotalCustomer Satisfaction）的要求。 在过程上他们提供了黑带（Black Belt）和绿带（Green Belt）的有经验工 程人员和顾问推行整个计划，并成为品质改善的先锋。Motorola的“七步 骤方法”（Seven Step Method）, “不断改善（Continuouslmprovement）和 客户完全满意（Total Customer Satisfaction）都是取材自TQM （全面优质 管理概念）。他们提出新设计文化，简化生产步骤，采用机械臂、通用网 络等来达到他们5 “九”（99.999%）品质要求。三年后该公司的六西格玛质 量战略取得了空
29、前的成功：产品的不合格率从百万分之6210 （大约四西格 玛）减少到百万分之32 （5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美 金。随后即有德仪公司和联信公司（后与霍尼维尔合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。但真正把这一高度有效的质量战 略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克?韦尔奇领导 下的通用电气公司。该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战 略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司 全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方 法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界 上追求管理卓越
30、性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格 玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环 境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。再谈精益生产在过去的很多时间里，给很多企业做培训，他们都喜欢导入精益生产系统。我很高兴，因为那个东西确实很厉害，具体怎么厉害，我举个例子吧：2004年3月，擅长精益生产的丰田公司宣布在全球所有的集团公司中再进 行精益生产改善，并告诫员工要削减50%的开支。2004年12月31日，由丰田 在中国发起了一次全面的汽车价格战。丰田公司开始在全球导入削减成本的改善 （这是他们精益生产最厉害的一招），然后，两个事情发生了： 一.2005年底，
31、具体说是12月31日凌晨0点。丰田宣布汽车降价。在中国拉开一次价格战。 二.2004年财年，丰田的利润是通用汽车和戴-克两个公司利润总和的两倍。超过 100亿美元。在改变世界的机器出来后，很多公司开始学着实施精益生产。本人在今 年见到了该书的作者，美国麻省理工学院的一名教授，和他谈及了精益生产在世 界实施的情况，结果非常的令人不满意。首先，我们要注意一个概念，精益生产 不仅仅是指用于生产和品质管理的工厂管理系统，而精益生产的系统是集市场信 息和生产为一体的经营系统。它的创始人大野耐一也说过：脱离了市场的信息, 我们就是瞎子。那么为什么这么多的公司没有实施成功呢？（其实很多公司标榜 自己实施成功
32、了，那简直是笑话），为什么号称成功实施的通用汽车近来过着火 上的日子呢？甚至传言要破产了。让我们看看精益生产的来龙去脉，当初大野在导入精益生产的时候，注重的 不是工具，而是一种意识，而他自己的意识也来自那时连自己都没见过的美国超 级市场。现在这个东西中国到处都有了。他的精益生产是一种经营模式，而非几 个管理工具。如果我们意识到这点，就不难看出为什么那么多的公司实施失败, 因为他们搞几个工具就说自己成功实施了精益生产，悲哀！至于精益生产的工具, 说法不一，让我们尊重丰田公司自己的看法，说实话，当初他们真不知道自己那 个是什么精益生产，在他们脑袋中，只有一个概念，消灭一切浪费！后来美国教 授研究发
33、现了他们的系统，于是很多人问他们的工具，大野也说了两个方面，一 个是JIT,另一个是自动化。后来，很多人研究，发现还不止，于是有了 TQM （全六西格玛改善方法论的典型步骤是D-定义、M-测量、A-分析、1-改善、C-控制；而用于研发设计的典型步骤是D-定义、M-测量、A-分析、D-设计、V-验 证或I-识别、D-设计、O-优化、V-验证。其后，六西格玛在GE取的成功更是将其推向了学习热潮。从历史来看，精益生产有着近70年的历史，从而形成了至今完善的管理 系统。Motorola在提出六西格玛概念至今，也有了 20年的历史。2 .思想系统比较精益生产的起源历史环境就注定了它是一种系统的管理方法。
34、从50年代 丰田英二参观了福特当时世界最大的汽车生产厂后，“价值”二字就变成了精益 生产的核心。在希望“工厂每天的每一个工作都在创造价值”的思想支撑下，七 大浪费（超量生产、不良品、库存、搬运、多余的动作、等待、多余的工序）被 提了出来，而此七大浪费，简单到可以使一线员工很容易就理解其工作中的浪费, 而公司高层管理者，则又可以从战略层面来进行消除七大浪费的活动。丰田公司 为了使自己的小工厂能快速应对市场的需求和反应，从50年代起，就坚持实行 按照客户定单来生产，这便是后来拉动生产的思想起源。只有按照客户定单从事 生产活动，才不会有多余的库存。当供应商被要求进行也按照这样的方式进行生 产时，战略
35、供应链从这个时候便开始建立起来了，直至后来发展到让客户参与设 计的管理活动中来。为了消除七大浪费，于是JIT （Just InTime）的生产方式被 提了出来，并在丰田得以成功的运用，快速换模并是JIT里面诞生的一个有效工 具。JIT在消除库存（含在制品）和生产平衡方面有着与传统流水方式截然不同 的效果。为了改善质量和降低成本，QCC活动开始在工厂进行，并取得了很好 的效果，当QCC被全面推广，应用到操作员级别的时候，全面质量控制（TQC） 和零缺陷（ZD）运动被全面展开，品质管理的七大手法也在这个时候被得以运 用到极致。随后将TQM的思想又运用到提高设备效率之上，TPM在日本电装 取得的成绩
36、使TPM又成为了精益生产系统中一个强大的管理工具。整个精益生 产的思想都是围绕着“价值”来思考，“价值流设计”是在八十年代被丰田公司 用来进行供应链改善的工具。以“价值流”为核心的精益生产方式在工厂运营管 理、销售和供应商管理方面整合成为强有力的战略供应链。而支撑精益生产得以 不断创新和延续的一个核心便是“持续不断的改善”，在日语里常用“Kaizen” 一词来表达这个意思。正如丰田社长渡边捷昭所说“丰田公司内部并不是提倡用 数字和条条框框进行管理的。因为，丰田毕竟是从日本发展起来的，管理过程中 的量化流程是西方的东西，我们更强调一种思维，即持续研究和创新的思维。”六西格玛的思想是通过统计的方法
37、，按照一定的步骤对问题发生的可能原因 进行分析，也从统计的角度，对发生频度高，影响大的因素进行改善。为了使六 西格玛能被广泛学习，它强调将专业的统计作为一个黑匣子封闭起来，要求改善 人员只要遵循一定的步骤进行即可。六西格玛管理是：“寻求同时增加顾客满意 和企业经济增长的经营战略途径。”即：在提高顾客满意程度的同时降低经营成 本和周期的过程革新方法；通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢 利能力的管理方式；在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。 从六西格玛的实施步骤来看，它只一个有着一定固定步骤的改善工具。作为 一种可以容易学习的工具，它强调改善的财务效益。从思想系统来看
38、，精益生产是一种综合的管理思想，设计企业内部的流程 以及企业外部的供应商和客户组成的供应链系统，为了使系统连续地创造价值， 精益生产不断创新出很多管理工具，如QCC、TQM、TPM、VSM等等。它强 调包括供应商和顾客在内，以及企业内部一线员工的共同改善活动来消除整个供 应链上不增加价值的浪费。它不强调改善的大小，也不把财务效益作为改善的重 要标准，它视企业的经营活动为一个“系统”，任何细小的不良都将影响系统的 运作效率。六西格玛作为一个有着相对固定模式的改善工具，它是强调通过寻找 一些难点，按照既定的步骤进行改善，相对而言，它缺乏对经营活动的的整个价 值链进行优化的系统思想。它将财务效益作为
39、衡量改善效果的重要指标。这使得 六西格玛在实施过程中出现一味地追求财务效益和忽略了对流程和价值链本身 的改善。虽然它将统计知识作为一个封闭的黑匣子来处理，但由于本身的核心也 是统计知识，所以它很难运用到操作员工的层次。3 .实施过程的比较从实施的基本步骤来看，精益生产并没有固定的模式，很多企业从5S做 起，因为5s实施成功后，可以为精益生产的其他管理实施做很好的铺垫。也有 的企业直接就从价值流图析(Value Stream Mapping)开始，或者先实施一些小 范围的QCC活动。它是根据企业自身的管理水平来决定需要实施那些精益管理 系统，只要围绕“价值流”来进行实施就是它的目的。一个企业在进
40、行了系统的 精益生产培训后，便可以在企业各个地方实施,上到高层管理者，下到基层员工， 都可以同时进行。由于没有固定的模式，以及精益生产本身是一个复杂的管理系 统，这使的它的真正成功实施在很多企业难以实现。而一旦实施成功，它便成为 企业的一种核心力，短期之内不会伤失，一般企业要完全实施成功，起码需要8 年左右以上的时间。它不强调改善的大小，而强调“只要是改善就是好事”。它 通过简单的改善工具进行改善，这使的精益生产可以很容易推广到基层的员工。 本人曾看到一个公司的一线操作员（高中学历），在自己的生产记事本上，运用 柏拉图分析过去一周内自己所犯的作业错误，并在后面简单写出了一些改善措施。 该企业的
41、员工素质达到这样一种水平，可以想象，这个公司的整体运营管理该是 什么水平。该公司是行业内的标杆企业，集团全球内效益和效率最好的公司。如 果我们的企业也达到这样一种水平，可以想象会产生什么样的效果呢？所以精益 生产的熨施过程会变成一个愉快的，不断见到改善效果的过程。六西格玛有固定 的实施步骤，强调按照步骤进行，所以推行起来相对容易，另外，在学习此改善 工具方面，相对而言较容易。由于大量的统计知识被运用到里面，它的实施很难 被推广到企业基层员工面。另外由于强调财务效益，它的实施过程很多公司最后 也变成了一个“为了六西格玛，所以六西格玛”的形式过程。这也使得六西格玛 在很多公司并没有取得真正的成功。
42、综上所述，精益生产是一个复杂的管理系统，它是一种管理思维的集合。虽 然复杂，却也有着很多简单的改善工具，它可在基层面也得到很好的实施。在改 善方面，它的速度更快，但由于系统的复杂性，所以在实施上也较难，如果没有 专家辅导，则容易做成形式，很多公司的5s到最后就变成了大扫除活动就是一 个明显的例子。而六西格玛是一个高级的改善工具，模式固定，实施较容易，但 它缺乏对流程和供应链进行系统性改善的管理思想。它的实施需要参与人员具有 一定的知识水平，这限制它在企业内进行大范围的推广。五.打造高效的问题解决能力一次作为主持在给客户各部门主管开了会，讨论一些问题的改善措施。我 们的客户是一个在行业内很大的跨
43、国公司。在会议结束后，他们对我说：“今天 这个会议才是个会议。”我当时感到很吃惊。作为一个跨国公司，怎么会说出这 一句话。后来在和他们讨论的过程中，我发现他们解决问题的能力和方法存在较 大的问题。我静下来思考，其实我原先写的一篇文章里提到了建立相应的制度, 没有提到如何具体的解决问题。下面我们将讨论如何具体的解决问题和培养解决 问题的能力。我们面临的问题千变万化，但对于工厂里的很多问题，我们却可以 用一些基本方法却解决，而效果却非常显著。1 .分析和解决问题的八个基本步骤。这个步骤，我们可以追寻到福特的8D问题解决方法。下面我们来看看这 些步骤的主要内容：1）组成一个问题解决小组。通常问题解决
44、小组来自问题相关部门人员。有 时会有更高的主管参与，他们的参与有两方面的原因，一是给予更专业 的指导，二是阻止各部门相互推卸责任，使问题解决的更快。2）问题描述。很多时候，我们见到一些公司在解决问题的时候，由于大家 似乎对问题都知道是怎么回事了，于是在讨论解决的时候，直接进入了 寻找解决问题的方法和改善措施。这是一个不好的做法。即使团队成员 都知道问题发生的经过，但我们在讨论时，仍然需要将问题的发生现象， 按照一定的基本原则（比如4M2S：人、机、聊、法、系统、地点）做仔 细的描述。这样描述的目的有三个，一个让每个成员更清楚问题的来龙 去脉，用科学的思维思考问题发生的现象，二是将问题按照三现（
45、现场、 现实、现物）的原则来描述，避免各个成员在思考改善措施时出现主观 性偏差。通常很多公司都规定描述按照一定的原则，比如4M2S等。在 问题描述里面，还需要注意几点：一是确定问题的影响范围和程度；二 是要确定问题发生的频次，如果是产品质量问题，则是要确定发生率； 三是要确定问题的主体，即发生的主体是什么，是一个零件呢，还是一 批材料，或者是某个人，要记录这些主体的详细信息，如物料号，批次 等。3）解决问题的暂定对策。很多问题发生，影响会非常大，而问题也很复杂， 一时很难找出真正原因是什么。这个时候，我们要做的事情就是立刻采 取一个措施阻止问题的继续扩大或者让问题暂时解决。待下一步在来仔 细分
46、析，查找问题根源，做出根源对策。通常暂定对策的可行性需要全 体团队做仔细的分析，这里主要考虑的就是对客户、员工、公司的影响 如何。比如如果当已经卖到市场的汽车被发现有潜在问题，那么汽车公 司要做的第一件事、也是暂定对策，就是召回市场的现有车辆。再比如， 如果当工厂内发生了零部件不良，暂定对策就可能是先更换零部件，寻 找一批质量合格的暂时先使用；也可能由于没有合格的零部件，让供应 追加一些检查项目，立刻生产出一批合格的紧急送到工厂生产。4）查找问题根源，验证根因。在查找问题根源方面，大多优秀公司常用的 手法为鱼骨图和5-WHY （5个为什么）等基本解决工具。当然不是每个 问题都需要按照这些方法来
47、，每个公司可以有自己的一些惯用方法，但 在寻找问题根本原因方面，都必须进行多次的原因剥皮，这样才能找到 真正的根源，否则只能找到问题的浅层次原因。从某种严格意义来讲， 很多公司解决问题时找到的并不是原因，而仅仅是个现象。运用5个为 什么式的询问方式，是追找根因的一个很好工具，在询问为什么的时候， 我们要注意的是了解问题发生的详细过程，了解现场、现物、现实。在 对问题发生的“三现”做了详细了解后，才能不至于问讯一些粗矿的“为 什么” 了，否则询问的“为什么”就不会有很好的针对性和引导性。当 挖掘出问题根因后，要针对不同的根因做出验证计划。由于我们采用的 是头脑风暴式的问题分析过程，对分析后的结论
48、，也就是我们找到的根 因，还需要进一步的验证，也确定根因的准确性和不良泄露点，只有找 到并确认不良泄露点后，我们才能做出有效的改善措施。5）制定恒久对策（Permanent Corrective Action： PCA）。一旦我们确定了问 题的根因和问题泄露点，我们就可以制定出相应的恒久对策，而这时的 对策也才有治本的作用。在制定恒久对策方面，有几个重点要特别注意， 那就是对策必须有担当者、对策制定完成期限（如果暂时无法做出，也 需要有个阶段性期限）、对策实施开始日、对策效果确认措施。在确定担 当者的时候，在我们过去的咨询实践中，发现很多公司在解决问题的时 候，只是写XX部门担当负责就可以了。
49、由于没有具体的人员负责，问 题不容易得到解决，而往往被一拖在拖。所以在确定担当者的时候，一 定要确定一个具体的人，如果是一个团队，则确定团队领导就可以了。 对改善对策完成期限的理解。很多时候，问题可以很容易明确知道什么 时候能够解决，对策的完成期限就容易制定，但也有其他一些时候，很 难确定对策的完成期限。同样在我们过去的咨询经历里，发现很多公司 由于后一种原因，没有确定具体的完成期限，这样问题的跟踪就时断时 续，甚至最后不了了之。所以确定一个具体的期限是非常重要的，如果 问题当时很难确定具体的对策完成是实施等其他一些期限，那么可以制 定一个合理的期限范围，将期限范围的最后期限作为完成期限即可。比 如，当出现供应商品质不良的时候，我们可以要求自己公司的供应商品 质管理员确