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1、天思 ERP-EAI 项目实施管 理方法 建立“实施工作点”引入“实施工作点”法，确立各业务部门的工作点 确定工作点间的业务流程 落实各工作点的责任人(可以设部门内勤)逐渐将业务人员纳入工作点职责 受控文档 项目实施工作点描述 会议纪要 系统模拟与并行 准备、确认模拟、并行方案 进行系统模拟(*)实施方可单方面承诺包死责任 客户可以参与 进行系统并行(*)客户必须参与 客户人员熟悉并验证流程 受控文件 Statement Of Work 系统模拟、并行方案 验收报告 会议纪要 客户化及变更 根据客户化开发方案进行客户化 项目变更需求处理流程 引发变更的情况和种类非常多 变更不可避免，只能接受和
2、控制 要平等地对待变更(客户与我们)估计变更的影响和代价，并通知所有人 操作性、时间进度、费用、接口、功能、人员 打破范围、资源、安排的平衡，计划的改变 变更流程以公式化的手段有序地控制动态变更，确保项目实施进度 预先设立游戏规则 一切变更必须按照预定的流程执行，并经项目组双方签字确认 受控文件 项目变更报告 确立业务流程规范 根据工作点建立作业规范 业务流程及操作规范 落实时间、次序、任务等责任 相关软件的操作指南 保密规范 受控文件 作业指导书 会议纪要 重点文档及格式 项目实施工作点描述 SOWStatement Of Work 系统模拟与并行方案 作业指导书 工作点岗位职责 流程与时间
3、要求 软件操作指南 项目变更报告 变更需求 项目组意见 执行结果 验收报告、会议纪要，略 6、系统切换 切换准备 正式切换 切换准备与正式切换 确立系统切 换时间 正式宣布严格执行新的工作流程 切换并监督各岗位作业指导书的执行情况 着手进行上线后应用辅导培训 学会通过系统提供的业务集成信息，发现 管理问题 从常见管理问题要点入手，学习寻找问题的套路 受控文件 Statement Of Work 上线后持续改进培训 验收报告 会议纪要 7、项目验收评估 准备与项目验收 项目移交 项目总结 售后服务 验收准备与项目验收 项目验收准备 各种文件 验收会议的筹备 项目验收 流程、数据、结果、计划的执行
4、 项目验收会议 受控文件 Statement Of Work ERP项目整体验收报告 会议纪要 项目移交 项目成果移交 项目知识移交 项目管理文档 项目实施文件 项目培训教程及其他文件 项目物资移交 受控文件 项目移交报告 会议纪要 项目总结评估 总结项目的成功经验与欠妥之处，并提出在以后项目中的处理方法 总结行业知识和客户个性管理知识 评估项目各阶段工作的细节得失与改进措施 将项目相关知识进入公司知识库 受控文件 项目总结报告 项目评估报告 案例分析 会议纪要 售后服务 项目结束 进入售后服务阶段 为客户提供周到规范的售后服务 帮助用户持续改进 重点文档及格式 SOWStatement Of
5、 Work ERP项目整体验收报告 项目移交报告 项目实施总结报告 项目评估报告 会议纪要，略 总结 明确各阶段重点任务和文档 把握控制各阶段进程 项目组的项目管理职责 项目管理制度的严肃性 项目变更的处理 外部环境的利用 项目执行的规矩必须先立好 调动领导的行政支持资源 如何与客户一起工作 天思顾问认为，他的责任是 与客户一起推动 ERP项目的实施 同客户一起优化企业流程使之同软件溶合 指导客户做有关 ERP软件中基础资料的整理、操作及二次开发 对项目小组进行培训、转移技能，并提供一切必需的分析支持 提供外部观点和普遍适用的 经验，使之与客户的需要相适应 保证以事实为基础，以成果为驱动力的工
6、作方法 天思顾问认为，他的责任并不是 只是顾问在做 ERP项目的实施 把调整后的流程告诉客户 到项目结束前才向招商局领导递交报告 替代替代客户做基础资料整理及日常操作，二次开发等 要求客户创造奇迹 无视客户的专业知识和经验 采用各工作点的责任人可以设部门内勤逐渐将业务人员纳入工作点职责受控文档项目实施工作点描述会议纪要系统模拟与并行准备确认模拟并行方案进行系统模拟实施方可单方面承诺包死责任客户可以参与进行系统并行客户必须参与客化项目变更需求处理流程引发变更的情况和种类非常多变更不可避免只能接受和控制要平等地对待变更客户与我们估计变更的影响和代价并通所有人操作性时间进度费用接口功能人员打破范围资
7、源安排的平衡计划的改变变更流程以目组双方签字确认受控文件项目变更报告确立业务流程规范根据工作点建立作业规范业务流程及操作规范落实时间次序任务等责任相关软件的操作指南保密规范受控文件作业指导书会议纪要重点文档及格式项目实施工作点描述系统理论性的，以研究为驱动力的工作方法 天思如何进行 ERP项目实施 天思软件服务 天思软件项目实施管理方法 天思软件服务集团 2003 年 10 月(MPMMaster Project Management)天思软件项目实施管理方法 一、MPM 的目标 二、MPM 的管理对象 三、MPM 的具体做法(MPMMaster Project Management)一、MP
8、M 的目标 理想性目标 在预定的时间内，用合理 的资源，达到预期质量 实现或超过预期目标，使 双方的成本最小化 悲哀的现实 无法按时、保质、保量、保成本地完成项目工作 客户和我们都不满意，双败结局较多 解决对策思维的出发点 与客户建立目标共识，减少异议 规范化实施工作的阶段，及其核心工作任务、重点工作文档 透明化所有工作的(实施及效益)责任目标、验收标准和工作量 双方共同(互相)监督和努力实现目标 以数据体现服务价值的合理性.1、项目阶段进程的控制 2、各阶段核心工作内容 3、各阶段重点文档 二、MPM 的管理对象 三、MPM 的具体做法 项目启动与规划阶段 前期准备 系统调研咨询 项目跟踪与
9、审查阶段(含项目变更阶段)安装、培训、数据准备 初始化 模拟、并行、客户化 切换验收 项目结束与评审阶段 总结评估 MPM的流程、核心工作及重点文档 1 2 3 4 5 6 7 合约确认 双方项目 组设定 动员大会 启动与规划阶段 跟踪与审 查阶段 结束与评 审阶段 双方项目 组织图 动员会发 言稿 会议纪要 了解/定义问题 分析根源及潜 在隐患 解决方案/步骤 确定实施范围 时间、成本 调研&咨询 报告 项目计划 各阶段验 收 标准 会议纪要 核心工作 重点文档 按计划导入 数据建立系 各工作点的责任人可以设部门内勤逐渐将业务人员纳入工作点职责受控文档项目实施工作点描述会议纪要系统模拟与并行
10、准备确认模拟并行方案进行系统模拟实施方可单方面承诺包死责任客户可以参与进行系统并行客户必须参与客化项目变更需求处理流程引发变更的情况和种类非常多变更不可避免只能接受和控制要平等地对待变更客户与我们估计变更的影响和代价并通所有人操作性时间进度费用接口功能人员打破范围资源安排的平衡计划的改变变更流程以目组双方签字确认受控文件项目变更报告确立业务流程规范根据工作点建立作业规范业务流程及操作规范落实时间次序任务等责任相关软件的操作指南保密规范受控文件作业指导书会议纪要重点文档及格式项目实施工作点描述系统统初始化应 用环境 Statement of Work 验收报告 核心工作 重点文档 系统正式 切换
11、 Statement of Work 验收报告 会议纪要 项目移交 总结项目得失 评估细节 成败 SOW 项目实施 总结 评估报告 会议纪要 变更阶段 前期 准备 系统调 研咨询 安装、培训 数据准备 初始化 模拟、并行 客户化 切换 验收 总结 评估 阶段 步骤 核心工作 重点文档 Statement of Work 模拟/并行方案 业务流程规范作业 指导书 项目变更报告 验收报告 会议纪要 建立实施工作点法规则 准备、确认、执行模拟及 并行方案 验证并熟悉系统流程 摸索确立业务流程规范 对差异性需求进行变更 确认&客户化修改 Statement of Work 安装与交付报告 培训教程 数
12、据准 备格式 编码及维护规则 验收报告 会议纪要 安装并建立应用环境 分对象系统培训解决管 理问题的思路和方法 进行数据准备、唯一化 整理及编码工作 MPM的流程、核心工作及重点文档 1 2 3 4 5 6 7 合约确认 双方项目 组设定 动员大会 启动与规划阶段 跟踪与审查阶段 结束与评 审阶段 双方项目 组织图 动员会发 言稿 会议纪要 了解/定义问题 分析根源及潜 在隐患 解决方案/步骤 确定实施范围 时间、成本 调研&咨询 报告 项目计划 各阶段验 各工作点的责任人可以设部门内勤逐渐将业务人员纳入工作点职责受控文档项目实施工作点描述会议纪要系统模拟与并行准备确认模拟并行方案进行系统模拟
13、实施方可单方面承诺包死责任客户可以参与进行系统并行客户必须参与客化项目变更需求处理流程引发变更的情况和种类非常多变更不可避免只能接受和控制要平等地对待变更客户与我们估计变更的影响和代价并通所有人操作性时间进度费用接口功能人员打破范围资源安排的平衡计划的改变变更流程以目组双方签字确认受控文件项目变更报告确立业务流程规范根据工作点建立作业规范业务流程及操作规范落实时间次序任务等责任相关软件的操作指南保密规范受控文件作业指导书会议纪要重点文档及格式项目实施工作点描述系统收 标准 会议纪要 核心工作 重点文档 按计划导入 数据建立系 统初始化应 用环境 Statement of Work 验收报告 核
14、心工作 重点文档 系统正式 切换 Statement of Work 验收报告 会议纪要 项目移交 总结项目得失 评估细节 成败 SOW 项目实施 总结 评估报告 会议纪要 变更阶段 前期 准备 系统调 研咨询 安装、培训 数据准备 初始化 模拟、并行 客户化 切换 验收 总结 评估 阶段 步骤 核心工作 重点文档 MPM各阶段各步骤介绍 项目启动与规划阶段 前期准备 系统调研咨询 项目跟踪与审查阶段(含项目变更阶段)安装、培训、数据准备 初始化 模拟、并行、客户化 切换验收 项目结束与评审阶段 总结评估 1、前期准备 合同确认 工作环境和制度 建立双方项目组织 项目动员大会 合同确认 合同确
15、认 合同工作范围是否界定清楚 客户化工作的鉴定标准 时间进度安排是否可行 付款条件对实施计划与工作的压力 了解合同及前期文件 了解用户背景和需求 找出用户最迫切需要解决的问题 确定软件和需求差别的关键 了解任何口头协议或与客户之间的共识 为销售人员提出合理化建议 建立工作环境及制度(*)工作环境 项目组在客户现场工作的环境 项目组在客户现场生活的环境 工作各工作点的责任人可以设部门内勤逐渐将业务人员纳入工作点职责受控文档项目实施工作点描述会议纪要系统模拟与并行准备确认模拟并行方案进行系统模拟实施方可单方面承诺包死责任客户可以参与进行系统并行客户必须参与客化项目变更需求处理流程引发变更的情况和种
16、类非常多变更不可避免只能接受和控制要平等地对待变更客户与我们估计变更的影响和代价并通所有人操作性时间进度费用接口功能人员打破范围资源安排的平衡计划的改变变更流程以目组双方签字确认受控文件项目变更报告确立业务流程规范根据工作点建立作业规范业务流程及操作规范落实时间次序任务等责任相关软件的操作指南保密规范受控文件作业指导书会议纪要重点文档及格式项目实施工作点描述系统制度 项目组在客户现场工作的制度 项目组在客户现场生活的制度 受控文件 项目组工作、生活环境及制度(*)建立项目组织 明确双 方参与人员及 负责人/联络人 建立合理的项目组织 项目领导小组 项目实施小组 项目应用小 组 明确各成员的职责
17、 明确各成员的职责 和工作范围 确定项目例会 确定报告流程 受控文件 项目组织结构图 业 务 组 专 题 组 业 务 组 项目实施小组 组长 组 长 组长 项目经理 领导小组 企业负责人 项目动员大会 项目动员大会 动员、鼓励对项目工作的积极性 ERP原理培训 简要讲解 ERP的概念、原理 给中高层洗脑 为什么要实施 ERP 怎样实施ERP 受控文件 动员会发言稿 会议纪要及项目服务工作记录单 重点文档及格式 项目组织结构图 使用 VISIO 制作 项目启动大会发言稿 使用PowerPoint制作 引导性的开场白 洗脑性的道理、效益讲解 实施过程及注意事项介绍 会议纪要 项目组建立过程 启动大
18、会准备过程 客户方 发言内容 我方发言内容 对客户人员思想和行为的具体落实要求 所有公开文档 都要设计用户项目组确认签字栏目 2、调研咨询 深入了解并 定义问题 分析问题根源及 潜在隐患 落实解决方案、目标及步骤 确定实施工作的 时间、成本、范围 深入了解并定义问题 需求详细调研 了解企业的管理问题及竞争差异化需求 了解企业的发展方向 了解企业所在行业的总体发展趋势(*)现状详细调研 深入了解企业的现有作业流程、作业方式 收集现有的表格、单据 双方项目组讨论沟通，统一思想并确认成果 受控文件 企业调研问卷 企业调研&咨询报告之“需求及现状描述”、“业务流程描述”会议纪要及项目服务工作记录单 分
19、析问题各工作点的责任人可以设部门内勤逐渐将业务人员纳入工作点职责受控文档项目实施工作点描述会议纪要系统模拟与并行准备确认模拟并行方案进行系统模拟实施方可单方面承诺包死责任客户可以参与进行系统并行客户必须参与客化项目变更需求处理流程引发变更的情况和种类非常多变更不可避免只能接受和控制要平等地对待变更客户与我们估计变更的影响和代价并通所有人操作性时间进度费用接口功能人员打破范围资源安排的平衡计划的改变变更流程以目组双方签字确认受控文件项目变更报告确立业务流程规范根据工作点建立作业规范业务流程及操作规范落实时间次序任务等责任相关软件的操作指南保密规范受控文件作业指导书会议纪要重点文档及格式项目实施工
20、作点描述系统根源及潜在隐患 分析问题要素 要点管理问题的根源和潜在隐患分析 作业流程问题的分析 业务单据问题的分析 双方项目组讨论沟通，统一思想，并确认成果 受控文件 企业调研&咨询报告之“问题要素分析”、“BPR成果”会议纪要及项目服务工作记录单 落实解决方案、目标、步骤 制订针对性解决方案 确定解决方案的项目目标 效果/效益目标 质量目标 时间目标 运行目标(*)确定项目范围 确定项目实施的步骤 双方项目组讨论沟通，统一思想并确认成果 受控文件 企业调研&咨询报告的“问题解决方案”、“客户化方案”(*)系统验收标准之“项目总体验收标准”会议纪要及项目服务工作记录单 确定实施工作计划 确定实
21、施计划的时间、范围、成本 任务分解 细化工作内容 确定项目的阶段里程碑 双方项目组讨论沟 通，统一思想并确认成果 受控文件 企业调研&咨询报告之“实施计划”(含项目计划甘特图、PERT图)系统验收标准之“项目各阶段验收 标准”会议纪要及项目服务工作记录单 重点文档及格式 企业调研问卷 业务现状、流程、单据、问题描述、改进期望/需求 项目调研&咨询报告 需求及现状描述 业务流程描述 问题要素分析鱼骨图分析要素 BPR成果 问题解决方案 客户化开发方案(*)项目实施计划(含“甘特图”、“PERT图”)系统验收标准 系统总体验收标准 各阶段工作验收标准 会议纪要，略 3、安装、培训、数据准备 安装并
22、建立应用 环境 分角色系统培训 数据准备 客户软硬件环境确认(*)客户硬件环境 客户硬件是否满足要求 确定硬件 各工作点的责任人可以设部门内勤逐渐将业务人员纳入工作点职责受控文档项目实施工作点描述会议纪要系统模拟与并行准备确认模拟并行方案进行系统模拟实施方可单方面承诺包死责任客户可以参与进行系统并行客户必须参与客化项目变更需求处理流程引发变更的情况和种类非常多变更不可避免只能接受和控制要平等地对待变更客户与我们估计变更的影响和代价并通所有人操作性时间进度费用接口功能人员打破范围资源安排的平衡计划的改变变更流程以目组双方签字确认受控文件项目变更报告确立业务流程规范根据工作点建立作业规范业务流程及
23、操作规范落实时间次序任务等责任相关软件的操作指南保密规范受控文件作业指导书会议纪要重点文档及格式项目实施工作点描述系统 各工作点的责任人可以设部门内勤逐渐将业务人员纳入工作点职责受控文档项目实施工作点描述会议纪要系统模拟与并行准备确认模拟并行方案进行系统模拟实施方可单方面承诺包死责任客户可以参与进行系统并行客户必须参与客化项目变更需求处理流程引发变更的情况和种类非常多变更不可避免只能接受和控制要平等地对待变更客户与我们估计变更的影响和代价并通所有人操作性时间进度费用接口功能人员打破范围资源安排的平衡计划的改变变更流程以目组双方签字确认受控文件项目变更报告确立业务流程规范根据工作点建立作业规范业务流程及操作规范落实时间次序任务等责任相关软件的操作指南保密规范受控文件作业指导书会议纪要重点文档及格式项目实施工作点描述系统