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1、zz地产供应商管理办法（工程采购类）编制日期审核日期审核日期审批日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人审批人目录 1 目的32 适用范围33 术语和定义34 职责35 供应商适用范围及分类46 工作程序67 相关文件158 相关附件16 zz地产供应商管理办法 1 目的开发供应商资源并将其纳入内部流程进行全过程管理。健全供应商评价体系，建立供应商激励机制，完善zz供应商资源库，发展并形成一批稳定的优质供应商，提高在行业中的产品竞争力。 2 适用范围适用于zz地产控股股份有限公司下属独资、控股或具经营权合资公司开发的地产项目实施阶段的工程采购类供应商管理工作，不适用于设计顾问类、行政类、营
2、销类、商管类、物业公司等的供应商管理。3 术语和定义3.1 供应商：是指提供产品或服务的企业，包括施工总承包商、监理单位、咨询单位、专业承包商、材料设备提供商等。 3.2 供应商认证：对未合作过的（潜在）供应商相关条件进行评审、考察等，确定其是否达到zz要求的标准，作为开展采购业务往来的前提条件。 3.3 供应商履约评估：在合同签署之后履约完成之前，分阶段对供应商合作过程中的表现进行评估，称为过程评估；履约完成之后，对供应商在保修期内的表现进行评估，称为后评估。过程评估和后评估共同组成了供应商履约评估。 3.4 供应商绩效改进：根据评估结果，发送通知要求表现欠佳的供应商提交绩效改进计划，并审核
3、、跟踪供应商的绩效改进情况。 3.5 供应商年度分级管理：每年年底根据供应商履约评估结果进行供应商分级管理， 并对不同级别供应商分别制定合作关系发展计划。4 职责 地产总部成本管理部 地产总部工程管理部 地产总部产品研发部 城市公司成本管理部 城市公司工程管理部 城市公司设计管理部 城市公司客户关系部 项目部 编制、修订及解释本办法 负责 组织编制、修订供应商评估体系指标 负责 供应商认证（考察） 参与 参与 参与 参与 组织 参与 参与 总部必须参与考察的供应商入库 参与 负责 参与 其他的供应商入库 参与 参与 参与 负责 参与 供应商过程评估 参与 组织 参与 供应商绩效改进（通知、审核
4、、跟进） 参与 组织 参与 供应商后评估 参与 组织 参与 参与 供应商年度分级 负责 参与 供应商冻结 负责 参与 供应商退库 负责 参与 备注： 1、总部战略（集采）供应商在各项目上有承接业务的，也需纳入城市公司的履约评估范围。 2、总部战略（集采）协议到期前的履约评估，由总部成本管理部组织工程管理部、产品研发部负责评审，并结合该单位在各城市公司的履约评估表现，决定是否续标。 5 供应商适用范围及分类5.1 供应商适用范围 5.1.1 供应商在库内统一由总部进行管理，适用范围以所属公司为单位进行区分。 5.1.2 通过一家城市公司认证的供应商，在本城市公司内可直接使用；其它城市公司如需使用
5、的，需通过供应商适用范围扩展审批，将适用范围扩展为相应城市公司后，方可使用。城市公司发起适用范围扩展审批时，需对该供应商是否具备在当地供货/施工的能力进行说明，如有必要可补充进行考察，完成考察报告。 5.2 供应商分类 5.2.1 按照是否入选zz供应商资源库（供应商库）进行分类，可以分为入库供应商、潜在供应商；入库供应商按照是否合作进行分类，可以分为合作供应商、候选供应商；合作供应商按照是否战略可以分为战略供应商、非战略供应商；合作供应商按照合作后的履约评估得分进行分级，可以分为优秀供应商、合格供应商、不合格供应商、黑名单供应商几个等级；此外，第一次合作、尚未进行履约评估的为试用供应商。 5
6、.2.2 根据上述供应商分类，供应商在库内有七种等级状态：战略（签署战略合作协议的）、试用（未定级）、候选（评估合格但未签约）、优秀、合格、冻结、黑名单等；潜在供应商不入库。 5.2.3 一个年度内，同一个供应商在zz地产内有且只有一个状态。 5.2.4 各类供应商定义 (1) 战略供应商：与zz地产总部或城市公司签署战略（集采）合作协议的供应商称为战略供应商，按照签约范围可分为总部战略供应商、城市公司战略供应商。根据战略（集采）协议内容，按规定程序报合同流程，可直接委托战略供应商采购或施工。 (2) 优秀供应商、合格供应商、冻结供应商、黑名单供应商本细则第 6.8 条。 (3) 试用供应商：
7、与我司第一次签订合同且尚未进行履约评估的供应商，即“还未定级”的供应商。 (4) 候选供应商：具备相应经营资质，拥有公司要求的资源，能满足公司相关需求， 已通过公司认证、但未正式进行合作的供应商，即“评估合格但未签约”的供应商。 5.2.5 供应商分类示意图如下： 不合格合格供应商考察认证 未中标中标入围招投标暂停期满，补充考察合格后需报总部成本管理部和工程管理部审批确认后方可参 与项目投标供应商绩效改进、年度分级、资源规 划等试用供应商第一次签约尚未有履约评估供应商履约评估黑名单供应商（暂停合作3年）潜在供应商非战略供应商战略供应商（总部、子公司）合作供应商候选供应商入库供应商供应商优秀供应
8、商合格供应商冻结供应商（暂停合作1年） 6 工作程序6.1 基本要求 6.1.1 成本管理部应定期分析当地住宅施工市场供应商资源，作为重要的日常基础性工作。城市公司成本管理部应在每年年初完成一份关于市场资源的分析报告， 内容包括但不限于：当地住宅施工市场优秀（质量优秀、管理规范、口碑良好） 的供应商情况（包括但不限于施工总承包商、装修施工承包商、门窗/幕墙、景观/园林工程承包商），完成城市公司下一年度的供应商年度资源规划；分析与之开展合作的可行性分析；引进当地优秀供应商行动方案。 6.1.2 从市场引进优秀供应商与保有及发展优秀供应商同等重要，市场充分竞争与长期战略合作是相辅相承的关系，不可偏
9、废任何一个。 6.1.3 履约过程评估、后评估由城市公司工程管理部组织成本管理部、项目部、客户关系部等相关部门按相应维度评估；年度评估总结、定级由总部工程管理部及成本管理部一同完成。 6.2 供应商库的建立 6.2.1 供应商来源途径包括：已经向公司已建及在建项目提供服务的供应商、通过“zz地产招采平台”招募的供应商、自行到公司联系的供应商、公司主动联系的行业知名企业、相关部门推荐提供的供应商信息、其他方面收集的供应商信息等。 6.2.2 公司内所有职员均可以推荐供应商。为规避推荐风险，推荐人应回避与被推荐供应商的相关业务决策。合作过程中推荐的供应商出现问题，推荐人无须承担责任。 6.2.3
10、引进优秀供应商是供应商库保持市场竞争力的有效手段，需要充分重视。如新征集的单位资源： (1) 经电话、短信、邮件等方式在 24 小时内均无法取得联系的，由成本管理部经办人、工程管理部经办人一同出具说明文件、共同签字，予以证明。 (2) 单位不愿配合考察的，原则上须要求其提供书面盖章函件予以证明。该单位不配合出具函件的，则需要求该单位以其公司邮箱回复告知，予以证明；或由成本管理部经办人、工程管理部经办人一同与该单位进行电话（免提），确定其无意愿后，出具说明文件、共同签字，予以证明。 (3) 以上问题导致新征集单位无法入库的，则需告知相应推荐人。 6.2.4 供应商库应包括供应商公司全称、联系人、
11、职务、手机号码、电话、传真、地址、邮箱地址、所属公司（适用范围）、列入时间等基本信息。 6.2.5 每年 1 月 31 日前，总部成本管理部及工程管理部负责更新发布上一年度的供应商库（可具体分类为合格供应商库（包括战略供应商、履约评估结果为优秀或合格的供应商、试用供应商、候选供应商）、冻结供应商库（包括履约评估结果为不合格的供应商）、黑名单供应商库（包括履约评估结果为黑名单的供应商）等）。 6.3 供应商认证 6.3.1 供应商认证分为资料评审和现场考察评审两个阶段。 6.3.2 成本管理部负责收集供应商资质预审文件，对供应商进行资料评审。资料评审完成后，成本管理部将通过资料评审的单位名单提供
12、至工程管理部，由工程管理部组织对供应商进行现场考察评审。 6.3.3 供应商资质预审原则（按优先顺序） (1) 供应商的产品质量、资质等级优先：产品质量应可靠、供应商应有相当的信用等级及供货能力。 (2) 供应商的合作意愿优先：有较为强烈的合作意愿。 (3) 供应商的产品品牌优先：产品应在市场上有一定知名度。 (4) 供应商的服务承诺优先：供应商应提供最优质的服务。 (5) 供应商与其他开发商各项目有良好合作记录优先。 6.3.4 供应商完成资料评审后，根据需要对供应商进行现场考察评审，评判其供应的材料设备、提供的工程服务在质量、价格、施工配合、交货日期、售后服务等方面都能达到项目发展的要求，
13、同时作为供应商能否入围参加投标的依据。考察结束后要填写供应商考察评分表、供应商考察报告，参加考察的人员在考察报告后要给出评估意见。 6.3.5 考察小组成员要求： (1) 考察由城市公司工程管理部组织，不得少于 2 个部门，且不少于 3 人参加，其中专业经理级及以上不少于 1 人。 (2) 城市公司层面的总承包单位、机电总包供应商考察，除城市公司相关部门参与外，总部成本管理部、工程管理部、项目负责人必须参加。 (3) 城市公司层面的监理供应商考察，除城市公司相关部门参与外，总部工程管理部、项目负责人必须参加。 (4) 城市公司层面的精装修工程、景观工程、铝合金门窗工程、石材/玻璃幕墙工程等涉及
14、效果类的供应商考察，除城市公司相关部门参与外，总部工程管理部、产品研发部、项目工程负责人必须参加。 (5) 总部层面的年度造价咨询供应商考察，需总部成本管理部、工程管理部参与； 城市公司层面的全过程或年度造价咨询供应商考察，需总部和城市公司成本管理部参与。 (6) 城市公司层面的单分期目标成本超过两千万的其他供应商考察，城市公司工程管理部必须以 OA 或者邮件形式报备总部工程管理部、成本管理部，总部择机参与， 且总部工程管理部年度考察覆盖率不得低于 30%。 (7) 城市公司层面的供应商考察，总部工程管理部、成本管理部可根据情况酌情指定其他城市公司相关技术人员参与考察。 6.3.6 工程类供应
15、商考察重点说明 (1) 对供应商承建工程的考察应优先选择与拟建工程相类似的工程。在候选工程中，优先选择在建工程（需达到一定的形象进度）；无在建工程的，可以考察供应商近期已完成的工程。总包等重大工程类供应商资源，须考察入围项目经理负责的项目情况。 (2) 无在建工程或已完工程无法考察的，可以对供应商的施工装备或企业基地进行考察。 (3) 对于需要在工厂制作半成品的专业工程，如铝合金门窗、栏杆等，除应考察供应商在建或已完工程外，还应该考察其工厂，以了解生产技术装备、生产工艺、材料品质、工人操作水平、生产管理水平、成品包装和运输等情况。 (4) 考察内容包括但不限于：被考察单位的技术实力、管理水平、
16、资信状况、历史工程、准备承接我方拟招标工程的队伍实际情况（如是否挂靠，队伍来源，在我方项目所在地的施工经验，项目经理及主要管理人员的个人背景、资质和经验等）、市场价格、供求现状等。 6.3.7 材料设备类供应商考察重点在于对供应商的施工装备或企业基地进行考察，应重点了解其生产工艺、原料来源、供货渠道、售后服务体系等情况，如有必要同时应考察供应商在建或已完工程，了解材料的工程应用情况。 6.3.8 考察小组成员根据现场评审情况，对供应商考察评分表评估指标逐项评分，并报部门负责人审核。 6.3.9 各考察人员完成考察评分后，由考察组织部门负责填写供应商考察评分汇总表，计算供应商考察综合得分。 (1
17、) 考察小组成员的考察评分加权平均后计算现场考察综合得分。 (2) 如总部参与城市公司层面考察的，则总部、城市公司分别各占 50%权重。现场考察评审得分=总部考察人员加权平均分（总权重 50%）+城市公司考察人员加权平均分（总权重 50%）。 6.3.10 考察综合得分70 分的，则考察结果为合格，入库审批通过后则为候选状态；70 分的，则考察结果为不合格。 6.3.11 如考察成员中有两人评分60，但综合得分70 分的，则城市公司工程管理部需报总部工程管理部及成本管理部复核，考察结果以总部复核意见为准。 6.3.12 供应商具备设计、工程等多项资质或施工能力的，如果只考察其中一项或几项的，供
18、应商入库审批只能报已考察项，其它未考察的不得列入供应商库的合作范围。 6.3.13 垄断性供应商在提供相关证明文件后，可不经考察直接申请入库。 6.3.14 工程施工类目标成本小于 100 万元、材料设备类或咨询服务类目标成本小于 20 万元的零星工程供应商，报批总部成本管理部、工程管理部，经地产总裁审批同意后可不经考察直接申请入库。 6.4 供应商入库 6.4.1 总承包单位、机电总包、监理、精装修、景观、铝合金门窗、石材/玻璃幕墙等的供应商入库申请流程由总部工程管理部发起，按照权责流程审批通过后入库。 6.4.2 总部及城市公司年度造价咨询的供应商入库由总部成本管理部发起，按照权责流程审批
19、通过后入库。 6.4.3 除总承包单位、机电总包、监理、精装修、景观、铝合金门窗、石材/玻璃幕墙、总部及城市公司年度造价咨询外的其他的供应商入库由城市公司工程管理部发起，城市公司相关部门、城市公司负责人参与审核后，提报总部工程管理部、成本管理部复核，按照权责流程审批通过后入库。 6.4.4 城市公司填报眀源系统供应商“资格预审”、提报入库申请时，所提报内容务必详实准确。 6.4.5 城市公司在提报的入库资料时，文件不得超过 50M 容量，且应根据招标计划预留不少于 30 日提报相关入库资料。 6.4.6 提报的入库资料包括如下： (1) 供应商入库申请表 (2) 资格证明资料：营业执照、资质证
20、书、安全生产许可证、税务登记证、组织机构代码证等（均应加盖供应商单位公章）。 (3) 业绩证明材料：供应商自荐表（需加盖供应商单位公章）、近三年工程业绩清单（需加盖供应商单位公章）、近两年主要类似工程业绩证明（附合同主要条款页、合同盖章页影印版）、近三年财务报表（含资产负债表、利润表、现金流量表等）。 (4) 个人身份证明材料：法人身份证复印件、对接联系人授权委托书（需加盖供应商单位公章）、对接联系人的社保金缴纳单。 (5) 供应商考察报告、供应商考察评分汇总表、供应商考察评分表。 6.4.7 垄断性供应商个别材料无法提供的，可不提供。 6.5 供应商库的使用 6.5.1 供应商管理坚持“先入
21、库后使用”的原则，入围单位必须从库内选择，非库内单位须经过供应商认证、入库后方可入围。 6.5.2 选择入围供应商的原则：保证有充分的竞争。严格禁止相互之间有关联关系或关联业务的供应商参加同一项工程的竞争。 6.5.3 入围供应商的选择应结合该标段的要求进行分级选取（与产品定位匹配），原则上采用同一档次、等级的供应商，且优先选取等级为“优秀”的供应商。 6.5.4 为控制总包合作风险，需对同一家总包单位（总公司）在同一时间段内承接的份额进行约束： (1) “优秀”级的总包单位，在同一时间段内最多只能承接 20%（该单位已签未结算总额/集团已签未结算总额）的总承包业务。 (2) “合格”级的总包
22、单位，在同一时间段内最多只能承接 15%（该单位已签未结算总额/集团已签未结算总额）的总承包业务。 (3) “试用”级（即未定级的）的总包单位，在同一时间段内最多只能承接 10%（该单位已签未结算总额/集团已签未结算总额）的总承包业务。 (4) 同一城市内，一家总包单位（总公司）如与我司已有三份未结算的总包合同的（示范区总包合同除外），不得再继续承接该城市内的总包业务。 (5) 直营性质合作的战略总包除外不受上述限制。 (6) 特殊情况下，个别总包单位需超额承接的，城市公司必须进行评估（需结合该总包的履约评估结果，包括但不限于曾经长期同时承接更多的项目标段，且未发生系统性质量、进度、成本、索赔
23、等说明），报总部成本管理部、工程管理部审核， 经董事长审批后方可。 6.6 供应商履约评估 6.6.1 供应商履约评估分为过程评估及后评估。 (1) 过程评估：在项目实施过程中对供应商的履约情况进行评价，由工程管理部组织成本管理部、项目部按相应维度评估，其中精装修工程、园林景观工程需总部产品研发部参与评估。 (2) 后评估：在项目竣工后对供应商的履约情况进行评价，由工程管理部组织成本管理部、项目部、客户关系部按相应维度评估。 6.6.2 对当期在合作供应商： (1) 总包，每半年（每年的 6 月/12 月中旬开始，25 日前完成）由工程管理部组织进行过程评估，评估对象需为总包的二级单位（即总包
24、在项目所在地的分公司、办事处等）。 (2) 除总包外的其他供应商、合同金额在 100 万以上的，按付款节点（当“累计应付款/合同额”超过 30%时、当“累计应付款/合同额”的超过 60%时）由工程管理部组织进行过程评估。 (3) 除总包外的其他供应商、合同金额在 100 万及 100 万以下的，按付款节点（当“累计应付款/合同额”的超过 60%时）由工程管理部组织进行过程评估。 (4) 项目部另需组织场内总包、监理及主要分包（机电总包、精装修、铝合金门窗工程、石材/玻璃幕墙工程等）参与对关联单位的互评，实现 360 度过程评估。评估结果须通过项目负责人、工程管理部审核，城市公司负责人审批后确定
25、。 6.6.3 对履约完成的供应商，在办理竣工结算后或在集中交付 4 个月之内，由工程管理部组织进行后评估，后评估由项目部、成本管理部、客户关系部共同完成， 评估结果须通过项目负责人、工程管理部审核，城市公司负责人审批后确定。 6.6.4 各评估人员需真实、客观地评价供应商的表现，对于评为不合格项的评估指标须对具体情况进行说明。 6.6.5 项目负责人、工程管理部负责审核履约评估报告的客观性和真实性。 6.6.6 城市公司工程管理部负责每半年（6 月 30 日前、12 月 30 日前）将该段时间内发生的过程评估结果、后评估结果一并汇总，经城市公司内部审核后以 OA 或者邮件形式报送总部成本管理
26、部、工程管理部复核。 6.6.7 具有垄断性质的直接委托及零星采购供应商可不进行履约评估。 6.6.8 造价咨询单位的履约评估参照咨询公司管理办法要求执行。 6.7 供应商绩效改进 6.7.1 履约评估得分80 分的供应商，原则上应要求其于评估结束后 15 日内提交绩效改进计划。履约评估得分60 分的供应商，城市公司成本管理部另需组织工程管理部对其高层进行约谈。 6.7.2 城市公司工程管理部组织成本管理部审核供应商提交的过程评估或后评估绩效改进计划，跟踪改进情况，并向项目部通报。 6.7.3 应着重关注战略供应商、总包单位、监理等的绩效改进情况，由项目工程部进行跟踪反馈。 6.8 供应商年度
27、分级管理 6.8.1 每年底，总部成本管理部组织工程管理部对供应商合作情况进行年度总结及分级管理。分级管理的目的是针对不同的供应商从资质、规模、能力、质量、业绩等方面进行评估，做到客观给予供应商不同级别，解决不同层级供应商的差异，做到相同级别互相竞争。 6.8.2 分级的对象为与我司有合作关系，且该在年度内有过履约评估记录的供应商。总包的定级对象需为总包的二级单位（即总包在项目所在地的分公司、办事处等）。 6.8.3 年度分级的主要依据： 年度得分8570年度得分85年度得分70出现重大合作问题符合“优秀”标准符合“合格”标准需冻结需拉入黑名单(1) 该供应商的年度得分（即：该年度内，供应商在
28、各城市公司的各期过程评估得分、后评估得分的算数平均数）。划分参考标准如下： (2) 该单位财务及经营状况、双方高层互访情况、合作意愿等。 (3) 该单位在其他标杆房企的合作表现等其他情况。 6.8.4 年度分级结果由总部成本管理部发起审批，工程管理部参与，董事长审批通过后确定。 6.8.5 供应商分级与招采规划、招采计划挂钩、针对不同分级供应商，在招采规划中应制定不同的合作关系发展策略，决定是否调整对其合作份额。 6.8.6 优秀供应商：年度分级结果为“优秀”的供应商。在同等条件下，优秀供应商较合格供应商、试用供应商、候选供应商在入围新项目的招投标机会上有享有优先权，优质项目工程优先考虑优秀供
29、应商入围和承接。应制作奖状、奖杯对优秀供应商进行公告鼓励。 6.8.7 合格供应商：年度分级结果为“合格”的供应商。可以参与其能力范围内的招标采购项目。在同等条件下，合格供应商较试用供应商、候选供应商在入围新项目的招投标机会上有享有优先权。 6.8.8 冻结供应商：年度分级结果为“冻结”的供应商。冻结期为一年，该期限内该单位不得再与zz地产所有项目进行任何形式的合作。 6.8.9 黑名单供应商：合作过程中，供应商有下列行为之一的，经审批后定义为“黑名单供应商”。黑名单供应商暂停合作期为三年，该期限内该单位不得再与zz地产所有项目进行任何形式的合作，三年后需启动合作的，必须经补充考察认证合格，
30、填写新的供应商考察报告，报总部成本管理部和工程管理部审核，并按照权责流程重新入库。 (1) 提供虚假材料、隐瞒真实情况，骗取供应商入围资格的； (2) 存在围标、串标、欺诈、假冒伪劣、以次充好等行为的； (3) 中标后无正当理由不签订合同的； (4) 无正当理由，年度邀请三次及以上均不参与投标、或在投标过程中恶意报价两次以上的（报价超招标控制价 20%以上）,经约谈合作意愿较差或无合作意向的； (5) 擅自变更或终止合同的、恶意 sss 索赔且金额较大的； (6) 处于被责令停业，财产被接管、冻结，破产状态，严重缺乏履约能力的； (7) 合同履行过程中出现重大质量安全事故、工期严重影响造成开盘
31、严重延期、交楼延期、到期交房标准严重不符和出现大规模群体事件造成一定社会负面影响的等情况； (8) 因施工质量或施工进度未能满足合同要求，而被提前中止合同的； (9) 出现向业主行贿、向甲指供应商索贿等职业道德问题。 6.9 供应商冻结 6.9.1 供应商冻结由总部成本管理部发起，工程管理部参与，按照权责流程进行审批。 6.9.2 存在以下情况的，可进行供应商冻结处理。 (1) 供应商评估年度得分70 分的，需冻结一年； (2) 供应商对项目在资金、人员、内部管理等的支持力度不够，且项目经理经验及水平较差的，需冻结半年； (3) 合同履行过程中出现较大质量事故、工期严重滞后等情况的，需冻结半年
32、； (4) 在投标过程中无故（无正当理由）随意弃标，经与其高层沟通仍然弃标的，需冻结半年； (5) 其他情况包括但不限于个别工人闹事、投诉、上访等，需进行冻结处理，冻结期视情节严重性而定。 6.9.3 冻结期满后，总部成本管理部视该供应商在冻结期内的表现、合作意愿等发起继续冻结、解冻或退库流程。 6.10 供应商退库 6.10.1 供应商退库由总部成本管理部发起，工程管理部参与，按照权责流程进行审批。 6.10.2 存在以下情况的，需进行供应商退库处理。 (1) 所有合同履行完毕的黑名单供应商； (2) 当地政府推荐但又未中标的； (3) 垄断单位，项目实施后不再涉及的； (4) 临时性工程且
33、已施工完毕，以后不再实施的； (5) 库内供应商失联，又找不到新的联系人的； (6) 资质不符、资料不齐，过程中不配合的； (7) 入库后两年内未签订合同的、合同履约结束后三年未新签约的。 6.10.3 因黑名单原因退库的供应商在“黑名单暂停合作期”内不得重新入库，其他退库的供应商可按正常的供应商认证、入库流程重新入库。 6.11 战略供应商管理 战略供应商管理要求具体参见战略供应商管理指引执行。 7 相关文件7.1 招标采购管理办法 7.2 战略供应商管理指引 8 相关附件附件 1 供应商推荐标准附件 2 供应商自荐表附件 3 对接人授权委托书附件 4 各类供应商考察评分表附件 5 供应商考察评分汇总表附件 6 供应商考察报告附件 7 入库申请表附件 8 过程评估表附件 9 后评估表附件 10 城市公司履约评估结果汇总提报表zz地产成本管理部 20xx 年 5 月