市政工程代建管理方案(简版).doc

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1、Xxx市政工程项目工程代建管理方案批准：XXX 审核：XX 编制：XX XX市保障性住房建设有限公司20XXX年1月第一章 项目概述 一、项目概况 二、项目管理目标 三、项目管理依据四、招标范围五、代建管理的主要职责第二章 代建管理方案一、 项目管理流程和进程控制措施1、 项目代建管理总流程2、 项目进程控制措施二、 项目招标方案和合同管理办法1、 项目招标方案2、 合同管理办法三、 工程变更和造价控制办法1、工程变更控制办法2、造价控制办法四、 项目施工质量、进度和安全管理措施 （一）质量管理程序、控制要点及管理措施（二）进度管理程序、控制要点及管理措施（三）安全管理程序、控制要点及管理措施

2、五、 项目财务管理制度和投资控制措施 1、项目财务管理制度 2、投资控制措施六、 工程结算、竣工决算和固定资产移交管理办法 1、工程结算管理办法 2、竣工决算管理办法 3、固定资产移交管理办法七、项目综合协调办法 1、项目协调的成因与项目整合管理 2、项目协调的工作内容、原则和措施第三章 公司主要管理优势 一、经验丰富、管理到位 二、项目前期协调优势 第一章、项目概述一、项目概况1、项目名称：xxxx代建项目2、项目地点： 3、 项目总投资: 4、项目建设周期： 二、项目管理目标1.投资控制金额： 2.工程质量标准： 3.工程安全标准： 4.代建期限： 三、项目管理依据1、国家及地方的法律、法

3、规（建筑法、招标投标法、合同法等）；及关于代建管理的相关规定；2、委托代建合同及其他合同文件（包括但不限于设计、监理、施工、供货合同等）；3、各级审查、审核部门的审批文件、审核意见；4、现行的各种技术规范、规程及各种技术标准、规定；国家、省、市现行工程建设有关规定。四、项目管理内容：按照招标文件的要求，实行全过程代建管理。五、代建管理的主要职责：1组织编报项目环评、稳评、可行性研究报告以及项目的勘察、初步设计、施工图设计；组织编制概算、标底以及概算、标底评审等工作；2. 根据授权、委托办理各项前期报批手续；负责办理施工图审查、施工许可、市政移交等手续。3申请开立专门的基建账户，设立项目基建账，

4、合理核算项目建设成本。负责编制项目资金计划和进度支付凭证，按项目进度申请并合理分配项目资金。在项目资金结算完毕后，负责基建帐户的销户和基建账的结账工作。4按照国家、省相关法律法规、相关政策以及合同约定，对项目的勘察、设计、监理、施工和主要设备、材料等依法进行招标、采购。负责签订施工、监理、采购合同等。5组织参建单位开展施工，组织技术交底、中间验收、阶段验收和竣工验收，加强代建过程安全监管，对工程质量负终身责任。6对工程结算进行初审，配合开展项目决算审计；7收集、整理、汇编工程档案并移交有关单位；8负责督促施工单位在规定的维护保养期内做好维护保养工作；第二章、代建管理方案一、项目管理流程和进程控

5、制措施 1、项目代建管理总流程：详见图1-1。 2、项目进程控制措施：以下措施构成完全系统，对项目进程进行综合控制。（1）组织措施1）工期控制由项目工程部负责。工程部设符合进度控制岗位资格的专职计划控制工程师。要求各参建单位均应设置计划控制工程师。工程部将工期目标进行逐级分解，落实到相应的单位和人员。 2）根据本工程的管理职能分工表，落实具体的进度管理职能。要求各单位将相关的任务落实到个人。 3）项目部经理负责组织项目进度总控制计划的检查、落实，制订月工作计划时均应对比项目进度总控制计划检查完成情况，分析问题原因并采取相应对策。 4）项目部各专业工程师负责其职责范围内二、三级进度计划的检查、落

6、实，发现问题应及时要求总包及相应责任单位采取相应措施。 5）项目部经理负责组织项目部月/周工作计划和专项工作计划的检查、落实，并反映在下月/周工作计划中。 6）项目工程部计划工程师负责对项目部进度计划体系建立和运行情况的检查、检测，比较实际进度和计划进度差距，进行量化分析。（2）管理措施 1）编制项目进度控制的工作流程，并严格执行。 2）组织召开各种关于进度管理的会议（周、月进度、计划会、专题会等），确定影响工程实际进度的因素，寻找进度偏差，排除在施工过程中可能出现的由于各种材料、设备、人员、设计更改等因素而造成的工程进度的制约，完成共同确定的总体工程进度要求。 3）要求各分包、总包单位、监理

7、单位对进度进行按时检查（按周、月），并按时提供进度分析报告（3）经济措施 1） 编制资源需求计划。为确保进度目标的实现，各参建单位应在编制进度计划的基础上，编制与进度计划相适应的资源需求计划（资源进度计划），包括资金需求计划和其他资源（人力和物力资源）需求计划，以反映工程实施的各时段所需要的资源。通过资源需求的分析，可发现所编制的进度计划实现的可能性，若资源条件不具备，则应调整进度计划。 2） 确保资金供应。确定可能的资金供应总量，落实资金来源，和资金供应的时间。要求各参建单位编制月度资金需求量表，代建人进行汇总后以确定月度资金供应总量及资金供应的时间，确保资金按时供应。 3） 进行经济激励。

8、为了更好的保证工程的进度目标，采取经济激励措施。在总、分包合同、采购供应合同中明确奖罚措施，对于提前完成任务的进行经济奖励，对于滞后完成任务的进行经济处罚。 （4）其它措施 1）承发包模式的选择。为了便于工程的控制，实现进度目标，在本工程中选用合理的合同结构，尽量减少合同交界面，减少直接分包和直接供应，以避免过多的合同交界面而影响工程的进展；同时，将代建、使用人采购材料、设备的管理也纳入总包管理范围之内。 2）进行风险管理。为了实现进度控制的目标，针对本工程进行进度风险分析，并在分析的基础上采取风险管理措施，以减少进度失控的风险量。进度风险的分析主要从以下几个方面：组织风险、管理风险、合同风险

9、、资源（人力、物力和财力）风险、技术风险等，制定相应的风险预案。 3）重视信息技术在进度控制中的应用。信息技术的应用有利于提高进度信息处理的效率、有利于提高进度信息的透明度、有利于促进进度信息的交流和项目各参与方的协调工作。在本工程中，为了提高计划编制和计划控制的效率和效果，要求各参建单位统一采用进度管理软件进行计划管理，并建立内部局域网。 建设意向编制项目建议书报发改委审批：会同各职能部门及有资质的咨询机构对项目建议书进行评审、下达批文项目立项、用地申请规划部门申请土地许可编制环境影响评价文件（登记表、报告表、报告书）编制项目可行性研究报告项目可行性研究报告审批报建设项目环境影响评价审批申请

10、表到环保部门审批 项 目 报 建图1-1项目代建管理总程序（1）签订工程代建合同全过程代建模式项 目 报 建组织方案设计比选规划设计方案送审：l 水、电、排污、煤气等管线配套征询l 消防、卫生、公安、绿化、环保、市容、地名、民防、节能等部门意见征询规划设计方案会审：建设工程规划设计方案审定意见书申办建设工程规划设计条件建设工程规划设计方案报审申办建设用地规划许可证勘察设计招标规划部门审批后施工图设计招标办备案并监督招标过程，发出中标通知书初步设计送审、会审：l 规划、消防、卫生防疫、公安、绿化、环保、环卫、节能、劳动保护、民防、建设管理、抗震等部门城规部门审批苏州市建设用地规划许可证申请表，发

11、出建设用地规划许可证及附图市建筑业管理部门报建初步设计签订工程代建合同建设阶段代建模式图1-1项目代建管理总程序（2）施工图设计施工图复审路灯、管线等专业设计施工图审图原设计确认施工、监理、设备招标专项手续申办l 安全质量监督l 开工放样复验灰线l 电、水、排污、燃气、道路管线、路灯等配套申请招标办备案并监督招标过程发出中标通知书申办施工许可证施工现场协调与管理安全质量、城管、环卫、交警、竣工验收与备案城建档案、环保、环卫、绿化、规划、等验收移交、固定资产登记项目后评估市政工程规划许可审批建设单位应当自领取施工许可证之日起3个月内开工。因故不能按期开工的，应当申请延期；延期以2次为限，每次不超

12、过3个月。既不开工又不申请延期或者超过延期时限的，施工许可证自行废止。设计图1-1 项目代建管理总流程（3）二、项目招标方案、计划及合同管理办法1、项目招标方案、计划序号合同类别合 同 范 围采购方式最迟签约时间合同形式1前期合同工程概算编制工作公开招标或者邀请招标委托编制合同2社会稳定性评估3环境影响评估4可研报告5招标代理代理合同6标底编制委托合同7地质勘察工作地质勘察合同9设计工程本项目方案设计工作公开招标或者邀请招标设计合同本项目施工图设计工作设计合同10工程监理市政、景观等全部工程监理公开招标监理合同11施工总承包工程设计施工图纸范围内的市政工程、景观绿化工程、标志标线、路灯工程等施

13、工图纸设计规划的全部工程内容。本次施工总承包报价范围包含所有的清单内容及暂估项、暂估价（发包人指定的专业分包工程、发包人指定材料设备和发包人与总承包人联合选择确定的材料和设备除外，但施工总承包人不能免除其管理、服务和保修责任）公开招标施工总承包合同2、合同管理办法 （1）合同管理的主要措施 1）建立完善的法律保障平台 一切合同管理活动以遵守国家法律、法规和市、地方法规为基点和前提。强调法律至高无上的地位和作用。聘请有关专家，建立强大的法律团队。作好法律咨询、监督、指导及保障。 2）监理单位有机配合 监理的大量工作是随工程进程在一线完成，对合同的执行情况最敏感、最直接。在项目全过程管理中，充分发

14、挥监理对信息、合同执行情况的循环反馈和监督作用，充分发挥监理的经验优势，为预警提供宝贵的意见和建议。形成合同管理与建设监理的有机结合。 3）加强合同管理体系和制度建设。 做好合同签订、合同审查、合同授权、合同公证、合同履行的监督管理。建立健全合同管理制度，严格按照规定程序进行操作，以提高合同管理水平。 4）加强合同及相关文件归档管理工作，为合同顺利履行创造条件。 合同文本及相关资料同属重要法律文件，发生之后应及时建帐并妥善保存。由于建设项目周期长，涉及专业多，面临情况复杂。在经过一个长时间的建设过程之后，很多具体问题要依靠相应资料予以解决。为此，资料归档派专人负责，负责到底。另外，要加快合同管

15、理信息化步伐，应用先进管理手段（如在局域网内应用C3合同管理软件），改善合同管理条件，不断提高管理水平。 5）做好合同分析、交底工作。 （2）合同管理中应该注意的问题 1）尽可能采用总包负责制。这是因为如果按照工程的无限分解性，采取平行分包的方式进行管理，将给代建单位带来极大的麻烦。由于工作界面划分过多，代建单位需要协调的问题呈几何级数的增加，常常造成有的事没人做，而有的事又大家争着做，造成进度的延迟、施工的返工或工程量的追加。 2）采用单价合同。对于单价合同，是固定项目的单价，实际测量工程完成的数量，并由监理认可的数量与施工单位结算。对于单价合同，工程量的控制实际上取决于设计单位的施工图设计

16、以及工程变更。我们如果对施工图进行有效的仔细的复核，减少或基本杜绝因设计产生的问题，就基本上可以控制施工的最终结算。 3）工程保函的使用。因为代建单位在预付款的时候，承担了很大的风险，如果施工单位没有实现其在投标书中的承诺，而代建单位又没有有力的经济上的制裁的话，代建单位将失去其控制工程的能力。采用保函就可以迫使施工承包商按照合同规定的去做，否则代建单位将向银行提出提取保证金的手段，使施工承包商遭受巨大的损失。 4） 加强合同条款的签订工作，做好成本的预测预控。成本管理的首要工作是搞好成本预测，而施工前各种合同的签订直接地体现成本预测的结果，因为各种合同(包括劳务合同、材料合同、构件加工合同等

17、)一经签订，资源的消耗就基本落实，计划成本就成定数。因此，不管从合同管理的角度出发，还是从成本预控预测的角度出发，都必须签订好合同，合理确定合同需要的各项指标。 5） 应按照预控原则，做好风险分析和预测，尽量不发生或减少费用索赔事件，以减少损失。三、工程变更和造价控制办法1.工程变更控制办法1）不论是在初步设计阶段、方案设计阶段，还是施工图阶段，凡是设计单位、建设单位和监理单位提出的变更都要严格把关。设计变更必须征得项目管理单位同意并办理书面变更手续，凡涉及施工图审查内容的设计变更还必须报请原审查机构审查后再批准实施。对非发生不可的变更，应尽量提前实现，变更发生的越早损失越小。如在设计阶段变更

18、，只须修改图纸，其他费用尚未发生；如果在采购阶段变更，则不仅要修改图纸，设备材料还必须重新订货与采购；若在施工中变更，除上述费用外，已施工的工程还需拆除，势必造成更大的损失。尤其对影响工程造价的重大设计变更，更应先算帐后变更，使得投资控制在目标值内。 2）项目管理师在审批设计变更要求时，充分考虑设计变更后对工程的安全性、外观、使用功能、进度、造价等方面有无影响，是否符合现行技术标准、规程规范。 3）设计变更管理程序，见图2-1。本设计变更程序为一般情况下的变更程序，具体的项目应根据代建管理合同的有关规定及实际情况执行，如功能改变或限额以上的变更须由委托人进行审批，必要时上报财政审批中心备案。承

19、包单位、设计单位、建设（代建）单位任何一方提出设计变更、洽商.承包单位、设计单位、建设（代建）单位和监理单位在工程变更、洽商记录上签认承包单位按设计变更、洽商施工不同意承包单位提交工程变更、洽商费用报审表监理工程师审核，总监理工程师签认意见代建单位审批建设单位审批图2-1工程变更和造价控制流程图2.造价控制办法工程造价是项目建设承、发包双方共同关注的核心。但是，项目代建单位和施工单位的立足点不同：施工单位想尽量增加工程量、材料价格、综合单价，以增加工程造价；项目代建单位既要核准工程量，又要进行详细的材料询价，确定合理的综合单价，以确定合理的工程造价。工程造价控制是一项庞大的系统工程，从刚一开始

20、的选址、可行性研究、确定总投资规模开始，通过工程量清单控制、限额设计、材料询价、减少签证、及时纠偏、多级审核等十方法，达到工程造价控制之目的。一是总投资估算控制。在项目建议书和可行性研究阶段的测算叫投资估算，在初步设计、扩初、技术设计阶段的测算叫设计概算，在施工图设计阶段的测算叫施工图预算，在投标阶段的测算叫投标报价，最终结算叫结算价。项目结算价一定要控制在项目建议书和可行性研究阶段的编制的总投资估算范围内。首先，总投资估算要确定建设项目的档次，因为档次不同，对总投资的影响极大。其次要做到不漏项，总投资中含征地、拆迁、招投标、三通一平、规划、设计、监理、审计、工程造价、规费等几十种费用，工程造

21、价、规费又各含几十种子项，总投资估算要力求详细、尽量全面。若漏项，则影响总投资估算，造成实际投资和计划有较大偏差。二是限额设计。总投资估算、建设档次、拟选用材料确定后，对施工图设计、二次设计、设备材料方案设计要根据以往的建设经验数据，设定上限，限额设计。施工图设计要分析用钢量，要分析外部造型所引起的投资变化。重大项目的二次设计、设备材料方案设计，有的投资也很大，每一子项也要几百万元、上千万元。对这些投资较大的分项工程，二次设计要限额、限档次。三是工程量清单控制。工程造价由分部分项工程费、措施项目费、其他项目费、规费、税金5大部分组成。规费、税金两项费用按规定计算，是固定值，无从谈起控制。因此，

22、工程量清单控制的重点应从分部分项工程费、措施项目费、其他项目费3项费用控制入手。分部分项工程费控制的核心是抓好工程量认证、材料询价两项内容。工程量认证，主要是对工程量清单之外的签证和设计变更部分进行工程量认证，其原则是减少现场签证和设计变更，其主要手段是严格实行月结制度，即每月要进行1次汇总，1个月的时间过后不再补签。材料询价的关键是认证程序公开透明，要由施工单位申报，监理单位、跟踪审计单位、代建单位等4方责任主体分别询价。措施项目费控制的关键是清楚地知道措施管理费所包含的内容，不能和现场签证重复计算。在措施项目费中考虑了，就不能再进行现场签证。四是材料招标有所突破。对设备材料价格的确定，没有

23、比“公开招标 竞争性谈判”更有效的办法。材料招标采用“公开招标 竞争性谈判”模式，要对现行规定有所突破。招投标法规定，标书中的商务标部分在评标的过程中是不允许修改的，而“公开招标 竞争性谈判”模式的精髓之处就在于对商务标部分可以修改，可以进行一次、两次、三次和多次报价，甲乙双方可以谈判并最终确定中标单位。“公开招标 竞争性谈判”模式的公开性体现在招标公告公开发布，每次报价公开透明。灵活性体现在商务价格部分现场竞价，采用竞争性谈判。“公开招标 竞争性谈判”模式可以有效避免围标、串标。五是减少签证、变更。现场签证、设计变更是工程造价控制甲乙双方关注的焦点。施工单位采用不均衡报价时，最关注的就是通过

24、现场签证、设计变更增加造价，对那些会引起现场签证、设计变更的部位，有意报低造价，实施时通过现场签证、设计变更按实结算。因此，项目代建单位在编制工程量清单时注意会引起现场签证、设计变更的部位，在工程实施阶段更要加强管理，尽可能减少签证、变更。六是专家评审。建立市政、景观、绿化、给排水等各专业的专家库，是做好造价控制的捷径。要借鉴不同专业专家的见识、力量，从投资估算开始，对设计概算、施工图预算、投标报价、结算价提出专家修改意见。七是较小项目签订固定总价合同。较小项目，比如方案设计费、地勘费、项目咨询费、环境影响评价费、临时围墙费、路灯、绿化、门头标识等，单项投资在50万元以下的，签订固定总价合同，

25、结算时不予调整，以减少争执争议，其实质是将工程造价的风险转移给了承包单位。八是及时纠偏。及时纠偏就是在工程项目的进展过程中，不断地把费用计划值与实际值进行比较，发现偏差、分析偏差发生的原因并及时采用纠偏措施。如费用超出预算，要仔细分析到底是进度提前造成的还是工程量增加、材料价格变更造成的。九是激励机制。为更好地做好工程造价控制，无论是设计单位还是施工单位、监理单位、项目管理单位、审计单位，凡提出切实可行的设计和施工方案、施工工艺的，降低工程造价的，按节约额的一定比例予以奖励，以提高参与工程造价控制的积极性。十是多级审核。项目竣工后要求施工单位上报3份竣工结算资料，由监理单位造价工程师、代建单位

26、造价工程师、审计单位造价工程师“背对背”同时审核，并分别拿出审核意见。甲方应仔细分析3家的审核结果，尤其是分析差异产生的原因，最终确定结算价格。四、项目施工质量、进度和安全管理措施（一）质量管理程序、控制要点及管理措施 1、质量控制程序（见图3-1：质量管理工作流程图）承包商呈报单位工程开工申请附：1施工组织设计2测量复核资料3工、料、机到场情况4各种材料试验报告5分包商的资格证件监理工程师审批发布开工令承包商自检填报工序质量验收审批表驻地监理工程师检验批批复1基础资料齐备2原材料合格3上道工序合格工序开工审批工序施工不合格不合格监理质量评估代建工程师审批图3-1：质量管理工作流程图2、质量控

27、制要点（见附表：代建过程质量管理计划表）代建过程质量管理计划表阶段序号质量管理要点质量管理具体内容设计阶段1设计任务书尽量细化用户的功能使用要求，明确所采用的标准、规范和设计规定2设计单位选择设计单位选择不仅是选择优秀的设计单位，更落实设计合同中严谨的工作界面和职责要求（如细化的设计范围和图纸内容、专业接口现场设计配合等），推行“限额设计”3设计接口设计接口是为了使各设计专业之间做到协调，必须明确的工作范围，并严格按照设计接口程序实施，避免遗忘、错漏或设计内部的不协调。设计文件应进行设计会签4设计评审初步设计评审的重点放在使用功能、标准和方案经济可行心等方面，施工图纸会审的重点放在解决各专业施

28、工图纸可行性及接口是否吻合等方面5施工图纸审查要求设计单位做好自查工作，对专业间配合和接口图纸完整性、规范性等做好内部质量控制。根据建设部2004年颁发的房屋建筑和市政基础设施工程施工图设计文件审查管理文件规定，业主应当将施工图送审查机构审查。施工图未审查合格的，不得使用，并不得颁发施工许可证。6施工图纸审查审查机构主要审查以下内容：是否符合工程建设强制性标准；勘察设计企业、注册执业人员以及相关人员是否按规定在施工图上加盖相应的图章和签字；其他法律、法规必须审查的内容。要求监理单位、总承包施工单位、专业承包单位和材料设备供应商进行图纸会审，对图纸的规范性、平面空间布局、各专业之间借口、施工的可

29、行性等提出针对性意见采购阶段1监理、施工单位选择对监理、施工单位进行资格预审，考察其近三年业绩、组织架构及财务、服务能力；审查监理、施工单位的质量管理体系，质量控制能力、经验、技术水平；组织对投标文件质量保证措施进行评审2设备和材料供应商选择对设备和材料供应商在生产过程中的质量控制能力、生产技术水平进行审查，并要求、控制环节、检验设备等施工阶段1组织保证要求监理单位、施工单位建立健全施工质量保证体系，配备经验丰富、管理水平高、业务素质好的人员，从事施工过程的质量控制工作2落实质量实施方案审核施工单位的质量实施方案，督促施工单位制订分部分项及重点难点施工部位的施工方案，对重点施工方案进行重点审核

30、，必要时请专家进行 论证3主要材料设备抽检督促监理单位对主要的材料好设备进行检查或抽查，验规格、验数量、验质量，做到合格证、化验单与材料实际质量相符4不定期抽查组织监理、施工单位进行重点部位的不定期的抽查5工程质量持续改进以质量目标为标准，对发现的质量问题认真分析原因，找出解决问题的方法，以确保工程质量的持续改进。发现施工存在重大质量隐患，下达工程暂停令，要求承包单位停工整改6中间验收证书对完成的分部分项工程进行中间验收，监督监理工程师签发“中间验收证书”，对存在质量缺陷的，要求整改7功能试验对需要进行功能试验的工程项目，督促监理工程师好承包单位及时进行试验，并对重要项目进行现场监督8预验收和

31、正式验收工程全部施工完成后，组织进行验收准备、预验收和正式验收9工程资料审查竣工验收资料，督促及时整改，提出工程质量评估报告 3、质量管理措施 （1）组织措施 1）质量目标控制由工程管理部负责。工程管理部设符合专业质量控制岗位资格的专业质量控制工程师。要求各参建单位均应设置质量控制工程师。工程部将质量控制目标进行逐级分解，落实到相应的单位和人员。 2）根据本工程的管理职能分工表，落实具体的质量管理职能。 3）编制项目质量控制的工作流程，并严格执行。 4）组织召开各种关于质量管理的会议（周、月质量例会、专题质量会等），并进行会议的组织设计。（2） 管理措施 管理的方法和手段： 1）建立工程项目质

32、量控制系统 2）编制施工质量控制计划 要求总、分包单位编制施工质量控制计划，设置质量控制点。质量控制计划的内容一般应包括：工程特点及施工条件分析（合同条件、法规条件和现场条件）；履行施工承包合同所必须达到的工程质量总目标及其分解目标；质量管理组织机构、人员及资源配置计划；为确保工程质量所采取的施工技术方案、施工程序；材料设备质量管理及控制措施；工程检测项目计划及方法等。 总、分包单位质量计划编制完毕，应经企业技术领导审核批准，并按承包合同的约定提交工程监理及代建人批准确认后执行。 3）对施工生产要素进行质量控制。对施工质量的要素进行控制：劳动主体、劳动对象、劳动方法、劳动手段。 （3）选择合适

33、的承发包模式为了便于工程质量的控制，保证实现质量目标，在本工程中考虑选用合理的合同结构，尽量减少合同交界面，尽量将直接分包和直接供应纳入总包管理范围之内，由总包对工程质量统一管理，分包单位和总包单位共同承担连带责任。 （4）进行风险管理为了实现质量控制的目标，针对本工程进行质量风险分析，并在分析的基础上采取风险管理措施，以减少质量失控的风险量。质量风险的分析主要从以下几个方面：组织风险、管理风险、合同风险、工程环境风险、技术风险等。（5）重视信息技术在质量控制中的应用信息技术的应用有利于提高质量信息处理的效率、有利于提高质量信息的透明度、有利于促进质量信息的交流和项目各参与方的协调工作。在本工

34、程中，为了提高质量控制的效率和效果，要求各参建单位对质量管理统一采用计算机进行，建立局域网并配备必要的质量管理软件。 （二）进度管理程序、控制要点及管理措施 1、进度管理总工作程序（见图3-2：进度控制流程图）。2、进度控制要点 编制三级进度计划： （1）项目进度总控制计划 1） 由项目工程部计划工程师主持编制。此计划为项目指出最终进度目标，为项目各主要工作及主要分部、分项工程均指出明确的开始、完成时间；反映各工作之间、各分部分项工程之间的逻辑制约关系；并确定该项目进度计划的关键线路；是组织制订和落实二级、三级进度计划、项目部月/周工作计划以及必要专项工作计划的依据。 2） 项目代建合同签订后

35、，项目工程部计划工程师应着手项目进度总控制计划的编制，要求项目管理部收集并提供相应的资料和配合。项目进度总控制计划报经委托人批准后，作为指导开工前项目管理工作和总包招标工作的依据；经项目管理部与监理、设计、施工单位充分协商并报经委托人批准后，作为指导施工期建设、监理、设计、施工各单位工作的依据。 3） 当项目建设过程中出现重大变化或进度计划严重滞后时，项目部应明确责任方及进度总控制计划调整的必要性。要求整改监理下达开工令承包单位提交进度计划每月进行检查直至工程竣工否是有拖延正常有干扰协调会议与指令计划实施同意监理审批代建工程师审批批代建工程师审批监理审批延期承包单位提出延期检查执行情况承包单位

36、责任？影响工期？是督促承包单位采取赶工措施承包单位调整进度计划代建工程师审批不同意工程竣工验收同意监理审核颁发移交证书监督工程维修合同保修期结束图3-2 进度控制流程图 4） 关于项目进度总控制计划编制、协商、审批、发布的工作原则，应在设计、施工等相关合同中予以明确。 （2）二级进度计划 1） 二级进度计划是总包、各分包单位编制由总包汇总的其合同承包范围内工程的施工计划，是总包、各分包单位对其合同内工作的详细分解和具体安排，用于指导、检查和管理各总包、分包单位按期完成各自合同规定的工作。二级进度计划应依据项目进度总控制计划编制，原则上必须符合项目进度总控制计划确定的工期要求，如有重大变化，需报

37、项目管理部批准。 2） 项目管理部在总包、分包单位招标时，应依据项目进度总控制计划，在招标文件中明确相应工程的工期及开、竣工时间，要求投标单位在投标时提交双代号网络图形式的二级进度计划，并作为评标的重要指标，在确定中标单位前，可要求投标单位修改其二级进度计划以达到较满意的进度计划水平、质量和时间安排作为授予合同及履行合同的重要依据。 3） 确定中标单位后，应要求中标单位正式提交二级进度计划，二级进度计划报经总包、监理、项目管理部审核批准后，用于指导中标单位开展工作。 4） 项目管理部应及时组织检查二级进度计划的执行情况，出现较大偏差应及时发函给总包单位，要求其责任单位及时采取相应改进措施。 （

38、3）三级进度计划 1） 三级进度计划即月/周施工计划，是由总包组织各分包单位依据二级进度计划编制的短周期各专业施工综合计划，是用于指导、检查、督促施工进度安排的具体操作性工作计划，是实现一、二级进度计划的必要保证。 2） 项目管理部应要求总包按建设工程监理规程及时组织各分包单位编制日施工计划并上报监理部、项目管理部审核。项目管理部应依据一、二级进度计划进行审核，发现问题应及时要求总包进行调整。 3） 项目管理部应要求总包在每周工程例会前提交监理、项目部其周施工计划，作为检查上周施工进度、安排下周施工计划的依据。 4） 项目工程部计划工程师负责制订推荐使用的月/周施工计划标准格式，由项目管理部提

39、供总包单位参考使用。 （4）项目管理部月/周工作计划及专项工作计划 1） 项目管理部月周工作计划是由项目管理部经理依据项目进度总控制计划组织编制，是以月/周为单位涵盖委托人、使用人及项目部全部管理工作的日常工作安排计划。在项目进度总控制计划完成前，月/周工作计划可依据里程碑计划安排各项工作。制订月周工作计划应切合实际，责任到人，是落实项目进度总控制计划的必要保证。 2） 项目工程部计划工程师负责制订并提供项目部月/周工作计划的标准格式，项目管理部经理应依据标准格式如实填写完成情况，详细制订工作计划。 3） 项目管理部月/周工作计划应于每月/周的第一个工作日前，将月/周工作计划传至项目管理公司。

40、 4） 公司各职能部门应依据项目管理部月/周工作计划和项目管理公司工作需要，制订各部门的月/周工作计划，用以支持、配合项目管理部完成计划工作和完成项目管理公司工作要求。3、进度控制主要管理措施（1） 组织措施 1）工期控制由项目工程部负责。工程部设符合进度控制岗位资格的专职计划控制工程师。要求各参建单位均应设置计划控制工程师。工程部将工期目标进行逐级分解，落实到相应的单位和人员。 2）根据本工程的管理职能分工表，落实具体的进度管理职能。要求各单位将相关的任务落实到个人。 3）项目部经理负责组织项目进度总控制计划的检查、落实，制订月工作计划时均应对比项目进度总控制计划检查完成情况，分析问题原因并

41、采取相应对策。 4）项目部各专业工程师负责其职责范围内二、三级进度计划的检查、落实，发现问题应及时要求总包及相应责任单位采取相应措施。 5）项目部经理负责组织项目部月/周工作计划和专项工作计划的检查、落实，并反映在下月/周工作计划中。 6）项目工程部计划工程师负责对项目部进度计划体系建立和运行情况的检查、监督，运用双代号网络图的当日线和前锋线，比较实际进度和计划进度差距，进行量化分析。 （2）管理措施 1）编制项目进度控制的工作流程，并严格执行。 2）组织召开各种关于进度管理的会议（周、月进度、计划会、专题会等），确定影响工程实际进度的因素，寻找进度偏差，排除在施工过程中可能出现的由于各种材料

42、、设备、人员、设计更改等因素而造成的工程进度的制约，完成共同确定的总体工程进度要求。 3）要求各分包、总包单位、监理单位对进度进行按时检查（按周、月），并按时提供进度分析报告 （3）经济措施 1） 编制资源需求计划。为确保进度目标的实现，各参建单位应在编制进度计划的基础上，编制与进度计划相适应的资源需求计划（资源进度计划），包括资金需求计划和其他资源（人力和物力资源）需求计划，以反映工程实施的各时段所需要的资源。通过资源需求的分析，可发现所编制的进度计划实现的可能性，若资源条件不具备，则应调整进度计划。 2） 确保资金供应。确定可能的资金供应总量，落实资金来源，和资金供应的时间。要求各参建单位

43、编制月度资金需求量表，代建人进行汇总后以确定月度资金供应总量及资金供应的时间，确保资金按时供应。 3） 进行经济激励。为了更好的保证工程的进度目标，采取经济激励措施。在总、分包合同、采购供应合同中明确奖罚措施，对于提前完成任务的进行经济奖励，对于滞后完成任务的进行经济处罚。 （4）其它措施 1）承发包模式的选择。为了便于工程的控制，实现进度目标，在本工程中选用合理的合同结构，尽量减少合同交界面，减少直接分包和直接供应，以避免过多的合同交界面而影响工程的进展；同时，将代建、使用人采购材料、设备的管理也纳入总包管理范围之内。 2）进行风险管理。为了实现进度控制的目标，针对本工程进行进度风险分析，并

44、在分析的基础上采取风险管理措施，以减少进度失控的风险量。进度风险的分析主要从以下几个方面：组织风险、管理风险、合同风险、资源（人力、物力和财力）风险、技术风险等，制定相应的风险预案。 3）重视信息技术在进度控制中的应用。信息技术的应用有利于提高进度信息处理的效率、有利于提高进度信息的透明度、有利于促进进度信息的交流和项目各参与方的协调工作。在本工程中，为了提高计划编制和计划控制的效率和效果，要求各参建单位统一采用进度管理软件进行计划管理，并建立内部局域网。4、主要节点计划：按照招标文件要求，在规定时间内做好前期工作、勘察设计阶段、招投标、施工阶段以及竣工验收阶段的时间节点。 xxx项目节点计划表序号任务名称完成时间1环评、稳评、概算、可研等单位选定2项目立项审批3施工图设计审查4标底编制、财政审批5施工及监理招标6申领建设工程施工许可证7工程开工8道路基层、面层施工、管道施工、绿化景观施工、标志标线、路灯施工等9项目竣工验收10工程移交11资料、资产交付使用单位（三）安全管理程序、控制要点及管理措施1、安全管理工作程序，见下图3-3安全管理工作程序 2