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1、xx集团项目全景计划管理办法（销售型业态）1、目的：1.1.推动集团销售型业态项目全景计划的有效达成，提高项目运营执行能力；1.2.及时、准确监控项目运营进程、暴露项目运营风险，保证项目按时开盘、交房；1.3.推进集团关键管理标准和动作的交圈和落地，达到集团运营的持续改进。2、适用范围：集团范围内各地区公司销售型业态地产项目。3、管理要求3.1编制范围：以交房组团（同一时间交房）为编制单元，获取土地后的所有销售型业态项目，均须在集团项目全景计划系统中提交。3.2计划分级：项目全景计划分集团级节点、地区级公司节点两级管控： 1、清水房版集团级管控节点52个，地区级公司管控节点37个，计划模板详见
2、附件1。2、批量精装修版集团级管控节点56个，地区级公司管控节点52个，计划模板详见附件2。3、“风险及关键事项”根据项目启动会、停止点检查、巡检、专题会会议纪要等要求，集团运营中心确定项目需要纳入全景计划跟踪管理 的“风险及关键事项”节点名称、计划开始及完成时间，项目总监应在会议完成7天内完成全景计划系统“风险及关键事项”节点添加审批。管控级别分集团级节点、地区级公司节点两级管控。3.3计划版本：启动版全景计划： 新项目首期:“一阶段启动会（含）”前计划节点，于土地获取后10日内完成审批。非首期项目：年底或年中预算时确定的未来一年内需供货的项目分期，应在预算定稿的30日内，完成启动版全景计划
3、审批。基准版全景计划：由项目总监编制，于通过第一阶段项目启动会后10日内完成调整审批。调整版全景计划：由项目总监不定期回顾，若有任务严重延迟且影响后续任务达成时，项目总监提交调整版全景计划。当集团管控节点延迟超20天时，项目总监须同步提交项目风险分析和改进方案。3.4计划反馈：任务责任人须在计划系统内进行实际完成情况反馈，由于反馈不及时造成的任务延迟系统统一视为实际延迟。集团不定期抽查反馈准确性和及时性，若出现虚假反馈现象，给予通报批评。3.5责任人及流程计划类别编制时点编制及调整申请人审核人批准人抄送人启动版全景计划土地获取后10日内地区地产项目负责人地区地产运营负责人、地区地产总经理、集团
4、片区运营负责人集团运营中心负责人地区公司项目团队，地区公司PMO团队，集团运营部总经理、集团工程部职能负责人、集团运营中心负责人、集团财务管理中心负责人、集团营销中心负责人、集团住宅研发中心负责人、集团成本管理中心负责人、集团工程管理中心负责人、集团体验中心负责人、集团客户中心负责人、集团物业管理部运营中心负责人、集团物业管理部技术中心负责人、集团运营中心全体、集团物业技术中心全体、集团客户及市场研究部职能负责人基准版全景计划项目第一阶段启动会后10日内地区地产项目负责人地区地产运营负责人、地区地产总经理、集团片区运营负责人、集团运营中心负责人、集团工程部职能负责人集团运营部职能负责人同上“风
5、险及关键事项”节点相关决策会议完成7天内地区地产项目负责人/集团片区运营负责人地区地产运营负责人、集团片区运营负责人地区地产总经理同上调整版全景计划视情况地区地产项目负责人涉及集团管控节点调整地区地产运营负责人、地区地产总经理、集团片区运营负责人、集团运营中心负责人、集团工程部职能负责人、集团运营部职能负责人同上不涉及集团管控节点调整地区地产运营负责人、集团片区运营负责人地区地产总经理同上4、管理制度4.1预警与反馈机制集团管控节点较最新版计划延迟，分三级处理：反馈级别一级：预警二级：公告三级：专题会延迟程度延迟1天延迟10天延迟20天延迟大于20天处理措施系统通知地区地产总经理、地区地产运营
6、负责人、对应地区职能负责人、集团片区运营负责人 除延迟1天需通知人员外，系统通知集团运营中心负责人、对应集团职能中心负责人、集团片区运营负责人每月末发布集团项目月度计划公告，给予3星通报批评。集团运营中心视情况组织集团相关职能总经理及中心负责人召开运营专题会。4.2阶段性成果管理和任务交付成果管理4.2.1. 阶段性成果管理每个销售型业态项目交房组团设6个运营停止点： （1）项目启动会（第二阶段）（2）首次开盘前风险检查（3）中期运营停止点（4）交房启动会（5）工地开放日前点评（6）组团后评估。上述任务进行反馈时，须同步提交阶段性成果文件。提交要求及审批流程详见集团项目运营风险及停止点管理办法
7、（2017版）、集团项目后评估管理办法（xx版）。4.2.2.任务交付成果管理按照项目全景计划模板，进行任务反馈时，须同步上传交付成果（报建证照、点评纪要、现场实体照片、验收/竣工报告照片等）。4.3. 项目全景计划期量管理4.3.1. 依据业态分别界定，设有集团期量标准，该标准为合理期量标准，项目全景计划参照此标准进行编制，若有较大幅度变化，须说明变化原因及应对措施。（详见附件1、2）4.3.2. 为提高计划管理精度及计划系统的风险预警功能，在项目实施的四个阶段（项目启动、开盘、工程实施、市政工程及验收交房），分别设置了一些项目标准期量节点。（详见附件3、4）标准期量节点在基准版全景计划中原
8、则上不得晚于集团期量要求完成时间，如有特殊原因应在一阶段启动会前运营指标及风险评审会上说明并确定。4.3.3.销售型业态项目竣工备案必须于运营交房前至少35天完成（竣备后需改造项目应另行预留改造工期，交房前不需竣备除外），根据交房时间倒排，过程中该节点不允许调整（除交房时间变动。竣备时间短于集团标准期量的项目，竣备至交付时间可适当延长）4.4.开工令以交房组团为单位，项目在总包定标前，由项目总监通过工作联系单提交“开工令”，经审批后，项目方能正式开工。开工令需满足以下条件：前序组团累计去化率50%；技术准备工作（完成工程管理启动会，施工图出图等）满足开工条件。审批流程：项目总监提交地区工程负责
9、人、运营负责人及总经理集团运营片区负责人、运营中心负责人及集团工程部总经理5、考评与奖惩办法5.1. 考评办法考评单元每个组团为一个考评单元。考评范围清水房版或批量精装修版全景计划（包括风险及关键事项）中全部集团、地区级管控节点考评公式某组团得分= （当月应完成工作项实际得分） /（当月应完工作项应得分） *100记分原则集团管控节点：10分/项（“交房”节点不得延迟，否则该交房组团为0分） ；地区公司管控节点：5分/项。集团管控节点延迟1天及以上即不得分；地区公司管控节点延迟0-5天（含）不扣分，延迟5天以上不得分。注：各组团加权平均分为项目得分,各项目加权平均分为地区公司得分。考评周期为季
10、度，考评依据为集团+地区级节点累计达成率（保留百分比小数点后一位）排名。5.2. 奖惩办法5.2.1. 年度集团+地区级节点累计得分，季度排名第一名、第二名、第三名的地区公司，分别给予、通报表扬；较上季度达成率排名提升3名及以上，无风险项目且总排名不低于前六名的地区公司给予通报表扬。每季度集团+地区级节点累计得分排名前两名的地区公司，分别给予通报表扬，此项奖项与季度累计排名前三名的奖励不累加。5.2.2 集团管控节点较最新版计划延迟20天以上，给予通报批评。5.2.3全景计划除启动版、基准版计划以外，调整计划次数达4次以后，每增加一次，罚；由于集团原因，如年中/终预算时要求调整运营节奏等原因造
11、成的调整，经集团审核通过后，可不计入调整次数。单独调整地区级节点，且不影响集团级达成，不计调整次数。5.2.4.未按时在全景计划系统内提交全景计划并完成审批的，给予通报批评。5.2.5. 在全景计划系统内虚假反馈的，每发现一个节点给予通报批评，并对相关责任人进行通报批评。5.2.6. 不能按时交房的，给予通报批评，另每延迟一个月，另给予通报批评。5.2.7. 因集团运营节奏调整，使项目整体工期短于集团工期期量标准，且能按时完成竣备交房的，给予至的通报表扬。5.2.8.没有通过开工令审批而开工的，给予通报批评。6、责任部门：本办法由集团运营部运营中心负责制定与解释。7、生效日期：本办法自2017年1月1日起生效。 集团运营部运营中心xx年12月