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1、有限公司直（代）管项目管理办法 第一章 总 则 第一条 为规范公司直管和子分公司代管项目的管理行为，明确相关管理职能和责任，使项目管理科学化、规范化，高效完成项目工期、质量、安全目标，最大限度实现项目经济效益，特制定本办法。 第二条 本办法所称公司直管项目（以下简称“直管项目”），是指以公司资质中标，且有两个及以上子分公司共同参与施工，由公司直接组建项目经理部进行管理的工程项目。本办法所称的“直管项目经理部”，即由公司直接组建代表公司对公司直管项目行使管理职责的管理机构。 第三条 本办法所称代公司管理项目（以下简称“代管项目”），是指以公司资质中标、受公司委托，由公司属某一个子分公司代为管理，
2、且有两个及以上子分公司共同参与施工的工程项目。本办法所称“代管项目经理部”， 是指经公司批准，受公司委托由公司属某一个子分公司负责组建，代表公司对所代管项目行使管理职责的管理机构。 为便于被代管项目分部对外开展工作，凡被代管项目分部的项目经理、项目总工均作为代管项目经理部副经理、项目副总工向业主呈报。代管项目经理部人员考核工作由子分公司按照所在单位的考核办法组织进行。代管项目经理部对项目的管理以公司管理办法为主，所在单位的管理办法为辅。为便于对代管项目分部的管理，被代管项目分部主要人员更换必须征得代管项目经理部主要领导的同意，否则不得更换。 第四条 本办法适用于各“直管项目经理部”、“代管项目
3、经理部”（以下统称为“直（代）管项目经理部”），和由相应子分公司组建参与直（代）管项目施工的项目分部。由各子分公司自行组建成立的非直（代）管工程项目经理部，不适用本办法。 第五条 公司直(代)管项目党建、纪检、工会、共青团工作按有关文件贯彻执行。 第二章 职能定位 第六条 “直管项目经理部”的职能定位：对公司直管项目实施全过程、全方位管理。对外代表公司做好与业主、设计、监理单位和地方政府的联系、协调，根据承发包合同做好工期、质量、安全、计量、结算、变更、索赔等各项管控工作；对内代表公司行使生产指挥、组织协调、管控监督、责任成本、价款分劈、经济核算、利益分配等管理职能。其基本职能是： （一） 行
4、政上受公司领导，业务上受公司职能部门指导。 （二） 代表公司协调与地方政府及业主、设计、监理等单位的关系。全面履行承发包经济合同规定的责任和义务。 （三） 认真贯彻执行国家、行业、地方政府颁布的有关工程建设的方针、政策、法律、法规、标准规范和公司的有关规定，代表公司全面组织、指挥、管理工程项目的施工生产。 （四） 根据公司有关工程项目管理的规章制度和管理办法，结合项目实际，编制直管项目经理部具体的各项管理办法，指导、督促各项目分部贯彻执行。 （五） 组织各参建单位对合同价款进行分劈。 （六） 根据施工组织设计编制月、季、年施工生产计划，下达项目分部执行。 （七） 负责组织、指导所辖项目分部的成
5、本管理、计量管理、变更索赔、末次清算并实行内部核算制度。 （八） 对管辖工程项目的工期、安全、质量、责任成本、效益和债权、债务及相关经济、法律责任负责。 （九） 负责质量、环境、安全职业健康一体化管理，保持公司质量、环保、安全职业健康管理体系在所辖工程项目内持续有效运行。接受内部和外部贯标认证管理审核，确保公司相关目标的实现。 （十） 负责质量信用评价工作的组织、协调与管理，做好工程信息的收集、反馈与外部沟通，协调各项目分部在质量信用评价过程中的配合与衔接工作。 （十一） 根据公司对项目标准化管理的总体部署，全面贯彻各项管理要求。结合项目实际，制定标准化管理的实施细则，组织项目分部落实。 （十
6、二） 完成公司交办的其他工作。 第七条 “代管项目经理部”的职能定位：对代管项目实施全过程、全方位管理。对外代表公司做好与业主、设计、监理单位和地方政府的联系、协调，根据承发包合同做好工期、质量、安全、计量、结算、变更、索赔等各项管控工作；对内代公司行使生产指挥、组织协调、管控监督、经济核算、利益分配、价款分劈等管理职能。其基本职能是： （一） 行政上受公司及子分公司领导，业务上受公司、所在子分公司两级职能部门指导。 （二） 代表公司协调与地方政府及业主、设计、监理等单位的关系。全面履行承发包经济合同规定的责任和义务。 （三） 认真贯彻执行国家、行业、地方政府颁布的有关工程建设的方针、政策、法
7、律、法规、标准规范和公司的有关规定。 （四） 组织各参建单位对合同价款进行分劈。 （五） 根据施工组织设计编制月、季、年施工生产计划，下发各项目分部执行。 （六） 负责组织、指导所辖项目分部的变更索赔工作，并实行内部核算制度。 （七） 对管辖工程项目的工期、安全、质量、收益计取和债权、债务及相关经济、法律责任负责。 （八） 负责质量、环境、安全职业健康一体化管理，保持公司质量、环保、安全职业健康管理体系在所辖工程项目内持续有效运行。接受内部和外部贯标认证管理审核，确保公司相关管理目标的实现。 （九） 负责质量信用评价工作的组织、协调与管理，做好工程信息的收集、反馈与外部沟通，协调各项目分部在质
8、量信用评价过程中的配合与衔接工作。 （十） 根据公司对项目标准化管理的总体部署，全面贯彻各项管理要求。 （十一） 完成公司交办的其他工作。 第三章 施工管理 第八条 公司直（代）管项目的施工生产管理，均以合同工期为时限，以实施性（指导性）施工组织设计、工程技术规范、标准、施工生产计划为依据，以保计划落实、保工期进度、保安全质量为目标，在直（代）管项目经理部的统一指挥、协调下进行。 第九条 直（代）管项目经理部应按照及时、科学、有序的管理原则，根据上级施工生产管理的有关规定，结合项目实际特点，制定各项具体管理制度或组织措施，力求达到人员配备到位、施工调查及时、开工准备充分、计划编制合理、过程管控
9、严谨等管理要求。结合直（代）管项目经理部职能定位，明确如下事项： 1项目施工调查：直（代）管项目经理部参与公司工程管理部负责成立的施工调查组，并组织、协调好各项目分部共同进行施工调查工作。施工调查结束后，由直（代）管项目经理部协助公司工程管理部完成施工调查报告编制工作，经公司分管生产的副总经理审批，发至直（代）管项目经理部，由直（代）管项目经理部转发至各项目分部，作为进行施工准备和编制指导性、实施性施工组织设计的依据。 2项目管理交底：由公司工程管理部组织各职能部门对直（代）管项目经理部和项目分部进行管理交底，交底结束后公司工程管理部汇总交底书面资料交直（代）管项目经理部，由直（代）管项目经理
10、部转发至各项目分部组织学习并贯彻执行。 3状态分级管理：公司直（代）管项目状态仍以参建单位组建的项目分部为界定实体，界定工作由各参建单位负责完成，参建单位应事前就公司直（代）管项目经理部所辖项目分部管理状态级别界定结果征求公司直（代）管项目经理部意见。对于1-3级状态的项目分部，公司直（代）管项目经理部应督促相应参建单位和指导项目分部采取措施，强化项目管控，直至降级；对于4级状态的项目分部，公司直（代）管项目经理部仍应及时督促和指导项目分部，不断提高项目管控水平。 4计划管理：为确保施工生产的有序进行，直（代）管项目经理部应在规定的时间内，按照合同工期编制总施工计划，确定项目施工总进度的重要节
11、点目标，绘制横道图、网络图、形象进度图等，并对工期进行优化；按照工期跨度以及均衡施工原则，分别编制年度、季度控制性施工计划，施工计划经报公司核准后，再依据公司正式下达的生产计划，具体编制实施性月度生产计划，下达给各项目分部执行；直（代）管项目经理部按时组织施工生产计划会，分析上期计划完成情况，并对下步计划作出安排。 5调度管理： 直（代）管项目经理部应设有专职调度，对生产计划的实施进行跟踪监督，当发现进度计划执行受到干扰出现偏差时，建议直（代）管项目经理部要求项目分部制订纠偏措施并做好跟踪工作；对业主、上级计划的变更亦要及时调整，实行动态管理。直（代）管项目经理部调度要按期向公司调度上报相关资
12、料；同时要求下属各项目分部对直（代）管项目经理部和所在子分公司上报的各项数据，在同一时点上必须保持一致。 对业主的工期安排、调整的工期，以及各类针对施工生产的部署、通报之类的信息，要将书面资料及时反馈至公司调度。 第十条 直（代）管项目经理部对施工生产过程中出现的工期、进度、质量、安全以及管理等问题，有权要求各项目分部加以整改，并有权要求参建单位提供人员、技术、物资、机械设备等方面的支持，保证施工生产工作的顺利进行。 第十一条 直（代）管项目中标后，由公司工程管理部拟定任务划分方案，经公司副总经理审核，总经理审批后执行。在施工过程中，为保证工程正常施工，需要对施工任务进行调整时，直（代）管项目
13、经理部对于施工任务的调整均应上报公司工程管理部审核，经公司主管生产副总经理审批后执行。 第十二条 按管理权限，公司及各参建单位的工程管理部门，应对直（代）管项目经理部施工生产管理给予及时有效的业务支持，同时，负有监督、检查、指导的基本职责。 第四章 工程技术管理 第十三条 直管项目经理部对项目的施工技术管理工作负责，其总工程师是项目技术负责人，领导直管项目经理部及项目分部技术部门并指导其工作，行政上受项目经理领导，业务上受公司总工程师指导。 代管项目经理部总工程师领导经理部及所属子分公司项目分部技术管理部门并指导其工作，对其他子分公司参建项目分部的技术管理工作负有指导、监督、协助对外联系协调等
14、职能；行政上受项目经理领导，业务上受上一级总工程师和公司技术中心双重指导。 项目分部对各自管段的施工技术管理工作负责，受直（代）管项目经理部和参建单位技术管理部门的双重指导。 第十四条 直（代）管项目经理部应贯彻落实有限公司施工技术管理办法(技2011314号)，结合项目特点，编制施工技术管理制度，明确各项技术工作的具体管理措施，组织各项目分部严格实施。 第十五条 结合直（代）管项目经理部职能定位，明确如下专项技术工作事项： 1技术交底：（1）直（代）管项目经理部负责协调组织设计交底，并及时将设计交底内容书面传达各项目分部。各项目分部派人参与设计交底会。（2）直（代）管项目经理部应在指导性施工
15、组织设计审批后，组织各项目分部召开技术交底会，确保施工组织设计得到贯彻执行。（3）项目分部对具体交底负责。 2设计文件审核：直管项目经理部对项目设计文件的审核质量负责，代管项目经理部对其所在单位参建项目的设计文件审核质量负责，项目分部对各自管段设计文件的审核质量负责。 直（代）管项目经理部负责编制设计文件审核计划，组织各项目分部进行设计文件审核，负责汇总审核结果，制定审核结果的处理方案，呈报相关单位，沟通督促处理结果的书面回复；及时将回复结果书面反馈相关项目分部。 3工程测量：直（代）管项目经理部负责直（代）管项目测量复核制度的落实，指导督促项目分部严格按照规范要求做好工程测量工作。 （1）
16、直（代）管项目经理部负责联系设计（相关）单位，组织实施交接桩工作，收集整理交接桩成果，及时向项目分部交底。参建单位及项目分部派人参加交接桩工作，并复核各自管段的交接桩成果。 （2） 直（代）管项目经理部组织制定测量方案，负责组织项目标段整体测量控制网的测设和每半年度测量复核工作，汇总编制测量成果，各参建单位、项目分部派人参加。测量成果由直（代）管项目经理部审核，公司技术中心审批，直（代）管项目经理部向项目分部书面交底后实施。 （3） 项目分部负责各自管段测量控制网的测设和每季度测量复核工作，季度复核测量成果报所在子分公司审批，报直（代）管项目经理部核备；项目分部负责各自管段测量桩橛的埋设和保护
17、、施工放样和复核、仪器检定和保管等工作。 （4） 项目分部负责实施各自管段的竣工测量，直（代）管项目经理部汇总并审定竣工测量成果，履行报备手续。 4设计变更：直（代）管项目经理部负责组织项目分部研究整个管段的设计变更共性问题，编制设计变更资料，上报相关单位，并跟踪落实处理结果，及时下发已批复的设计变更；特别重大设计变更应报公司技术中心审核。项目分部负责各自管段具体设计变更工作，并配合直（代）管项目经理部上报处理，对批复的设计变更，做好图纸标识，进行技术交底。 5施工组织设计及技术方案：直（代）管项目经理部负责主持项目指导性施工组织设计的研讨、编制、报批、发放、交底工作，参建单位及项目分部应大力
18、支持，密切配合。 公司技术中心根据工程特点、难易程度、社会影响、业主要求等因素书面明确施工方案的审批权限。项目分部依据指导性施工组织设计，负责各自管段实施性施工组织设计和专项施工方案的编制；根据批准权限，由子分公司审批的，上报子分公司审批，报直（代）管项目经理部和公司技术中心核备；需公司审批的，经子分公司审核完善后，报公司组织评审批复，直（代）管项目经理部核备；直（代）管项目经理部根据建设单位及地方监管部门等需要，对核备的施工组织设计或专项施工方案进行审批。 直管项目经理部应定期监督检查各项目分部施工组织设计和专项施工方案执行情况；代管项目由项目分部和参建单位开展上述工作。 6工程试验：直（代
19、）管项目经理部负责建立项目试验管理体系，制定试验管理制度；负责规划工地试验室的设置，组织筹建工地中心试验室，配齐专业试验人员和必要的检测设备，组织工地中心试验室的资质认证。项目分部根据直（代）管项目经理部的规划，负责各自管段试验管理机构的设置（或工地试验室的建设与取证），开展具体试验检测工作。直（代）管项目经理部负责协调建设相关方试验管理工作，负责项目试验监督管理工作。 直（代）管项目经理部应制定项目计量管理制度，明确本部计量管理责任人，管理监督项目分部开展计量工作。 项目分部负责各自管段的计量管理，按照直（代）管项目经理部和所在单位管理办法要求，定期报送业务报表。 7技术文件及资料管理：直（
20、代）管项目经理部负责制定技术文件及资料管理制度，明确项目技术资料管理程序和管理形式，负责本部技术文件和资料的管理，督促项目分部及时填报各项技术资料；项目分部负责各自管段技术文件和资料的管理。 8科技开发：原则上公司与参建单位签订科技开发委托合同，项目分部具体实施涉及的科研、工法开发和专利申报；具体工作由参建单位负责管理。直（代）管项目经理部应参与科技研究与指导，督促项目分部落实科技合同。 9节能减排：直（代）管项目经理部应建立项目节能减排管理体系，负责项目节能减排工作的总体策划、监督管理等工作；协调处理施工过程中的重大投诉、重大环境影响事件。项目分部负责组织实施其管段节能减排的具体工作。参建单
21、位应向所属项目分部下达节能减排考核指标，指导监督管理项目分部持续开展节能减排日常工作。 10工程总结：直（代）管项目经理部应制定项目总体工程总结编制计划，指导督促各项目分部具体实施；负责组织项目总体工程总结的汇总整理编制工作。项目分部应加强原始施工技术资料的收集整理，负责具体编制各自管段的工程总结，并上报直（代）管项目经理部；参与编制总体工程总结。 11竣工文件与竣工交验：直（代）管项目经理部负责联系建设相关单位，确定竣工文件编制要求，制定下发竣工文件编制办法和编制计划，指导督促项目分部具体编制各自管段的竣工文件，组织项目分部进行竣工文件的汇总整理、移交、归档。 直（代）管项目经理部负责组织协
22、调项目竣工交验工作，项目分部参与配合并负责处理各自管段内的竣工交验事宜。 第十六条 直管项目经理部应每季度对各项目分部技术管理工作进行检查评比，促进技术管理水平的提升。代管项目经理部应对所属单位参建项目分部开展技术管理检查；项目分部应每月开展技术管理检查，召开技术例会。 第十七条 各参建单位负责参建管段的工程保修工作。 第五章 安全质量环保管理 第十八条 认真贯彻执行国家安全生产法、建筑法、建设工程安全生产管理条例、建设工程质量管理条例等法律法规和公司安全质量环保规章制度，在公司规章制度的基础上结合所辖项目实际制订针对性的安全质量环保管理办法。 第十九条 建立健全安全质量环保保证体系，建立健全
23、安全质量环保责任制，各负其责，各尽其职。安全质量环保责任制须覆盖全体员工和岗位、生产经营和管理全过程。 第二十条 编制创建安全标准工地和优质工程规划，确定项目安全质量环保管理目标。 第二十一条 须设立独立的安全质量环保部门，配齐、配强专职安全质量管理人员，并做到持证上岗。工程造价一亿元及以上项目须配备安全生产总监。机构和人员应保持相对稳定，不得随意撤并机构和调换人员，确需变动时，需事先征得公司安全质量部的同意。 第二十二条 加强安全生产风险和环境因素的辨识和评估工作，制定针对性监控措施和管理方案，确保重大危险源和重要环境因素始终处于受控状态。 第二十三条 每月组织一次安全质量大检查。适时组织不
24、定期的安全质量专项检查和隐患排查治理工作，形成通报，予以考核。 第二十四条 为从业人员提供符合国家标准或行业标准的劳动防护用品，不得以货币或其他物品代替应当配备的劳动防护用品，有效预防职业病发生。 第二十五条 建立健全安全质量环保教育和培训制度，按照有关规定，协助人事部门做好对从业人员的安全质量环保教育、培训、考核及取证工作。 第二十六条 建立安全生产费用管理制度，足额提取安全生产费用，专户核算，保证安全生产费用投入的落实，保证安全防护设施完善和个体防护用品到位。安全生产费用由参建的子分公司统一提取、核销、上报。直（代）管项目经理部做好费用提取和使用监督工作。安全费用使用不到位，直（代）管项目
25、经理部对项目分部不予计量。 第二十七条 加强对特种设备的安全监督管理，确保特种设备使用安全性，预防设备安全事故，保证安全生产。 第二十八条 结合工程项目实际，由工程技术部门编制可操作性强的应急救援预案，并适时组织演练，应急救援预案要及时上报公司工程管理部、安全质量部备案。 第二十九条 做好项目标准化管理、安全标准工地创建、工程创优、文明施工、环境保护和水土保持工作。落实工程质量“三检”制度，监督做好隐蔽工程旁站工作。 第三十条 按公司有关质量管理办法和要求，明确人员负责质量创优、全面质量管理，做好工程质量创优工作,组织QC小组开展全面质量管理工作。 第三十一条 按时召开安全质量各种会议。发生安
26、全生产事故时，按国家和公司规定时限及内容报告事故。事故的调查处理由其参建子分公司安全质量委员会研究决定后书面上报公司安全质量委员会，超出权限的按国家规定执行。对事故责任追究和处罚，按以下规定进行： 1发生事故时，公司对直管项目部的处罚按有限公司安全质量环保奖惩办法（暂行）（安201126号）执行。 2代管项目所属项目分部发生事故时，公司对代管项目部的子分公司的处罚按有限公司安全质量环保奖惩办法（暂行）执行；子分公司对其隶属项目分部的处罚按照其子分公司管理办法执行。 3代管项目中其他参建单位项目分部发生事故时，公司对其子分公司的处罚按有限公司安全质量环保奖惩办法（暂行）执行。子分公司对其隶属项目
27、分部的处罚按照其子分公司管理办法执行。代管项目部的子分公司的主管领导、分管领导、责任人的处罚，按同一等级事故降一档次进行行政和经济处罚。 第三十二条 建立完善的安全质量环保指标考核体系，安全质量环保指标考核纳入直（代）管项目经理部年度兑现考核。有关安全质量环保奖励，按以下规定进行： 1公司对直管项目经理部的奖励按有限公司安全质量环保奖惩办法（暂行）执行。 2代管项目经理所属项目分部获得安全质量环保奖项时，公司对代管项目部的子分公司的奖励按有限公司安全质量环保奖惩办法（暂行）执行；其子分公司对隶属项目分部的奖励执行其子分公司的奖励办法。 3代管项目中其他参建单位的项目分部获得安全质量环保奖项时，
28、公司对其子分公司的奖励按有限公司安全质量环保奖惩办法（暂行）执行；子分公司对其隶属项目分部的奖励按照其子分公司的奖励办法执行；公司另外对代管项目部的主管领导、分管领导、责任人按安201126号文件规定奖励总额的20%进行奖励（该部分奖励另行列支）。 第三十三条 加强项目内业资料管理，完善安全质量环保内业资料并及时归档。直（代）管项目的日常报表、资料由各参建项目分部报其子分公司汇总、审核后，由子分公司上报公司安全质量部。 第六章 物资管理 第三十四条 在严格执行有限公司物资采购供应管理办法（工2011102 号）的基础上，直管项目经理部应着力加强物资集中采购与供应管理，实现整个项目物资的统管和主
29、要物资的统供；代管项目经理部应在公司工程管理部及本公司物资主管部门的指导下，负责做好本公司所属项目物资集中采购工作。 第三十五条 建立以直管项目经理部物资设备部为龙头，所属各项目分部物资设备部、物资采购供应站共同协作的物资供应管理体系。 第三十六条 为了便于实施物资集中采购供应工作，公司将视项目具体情况确定是否在直管项目单独设立物资采购供应站。对于不具备条件的项目，公司授权直管项目经理部建立物资采购供应站，不单独设立采购供应站的，由直管项目经理部物资设备部担负此项工作，同时配齐相应的专业物资管理人员。 第三十七条 根据建设单位、公司、各子分公司对项目物资工作的管理要求，针对市场环境与施工环境制
30、定整个项目物资采购供应方案及各项管理制度和办法，并通过日常指导、监督、检查，确保物资采购与供应管理工作在制度范围内受控。直管项目经理部物资采购供应方案及管理制度须报公司工程管理部核备；代管项目经理部及参建单位项目分部的物资采购供应方案及管理制度须报所属子分公司物资主管部门核备。 第三十八条 直管项目经理部物资管理职能：负责甲供物资（合同中明确由建设工程发包方、投资方或业主提供的物资）的计划、催料、核销、统计、进场质量监督工作；组织甲控物资（合同中明确由建设工程发包方监控的物资）和自购主要物资的集中采购；负责审批各项目分部提报的物资申请（采购）计划，向物资采购供应站下达主要物资供应计划；负责对各
31、项目分部和物资采购供应站的物资管理工作进行指导、协调、管理、监督、检查、考核、评比。 代管项目经理部物资管理职能：负责整个经理部甲供物资的计划、催料、核销、统计、进场质量监督工作；组织本公司所属项目甲控和自购主要物资集中采购。负责审批各项目分部提报的物资申请（采购）计划，向甲方报送甲供料需用计划；负责对本公司所属项目分部的物资管理工作进行指导、协调、管理、监督、检查、考核、评比；对非本公司所属项目分部的物资管理进行指导和协调。 第三十九条 直管项目经理部通过主要物资采购招标做好合格物资供方的评价和选择，建立合格物资供方名录，并报公司工程管理部核备。对合格物资供方进行定期复评，对于不合格的供方列
32、入不合格物资供方名录，及时更新合格物资供方名录。代管项目经理部配合所属子分公司通过主要物资采购招标做好合格物资供方的评价和选择，建立合格物资供方名录，并报所属子分公司物资管理部门核备，对合格物资供方进行定期复评，对于不合格的供方列入不合格物资供方名录，及时更新合格物资供方名录。 第四十条 直管项目经理部建立内部采购价格、采购行为监督机制。定期组织物资采购供应站、各项目分部物资设备部负责人共同进行市场调查，及时发布物资采购限价。对大宗物资实行招标采购，招标采购实施前须将采购招标计划报公司工程管理部审批，单品种1000万元以上的物资采购招标事项，须报请公司采购管理领导小组派员参加，钢轨、道岔及 1
33、000 万元以上的物资招标定标审核表须报公司采购管理领导小组核批，招标文件、评标报告同时报公司工程管理部核备。 代管项目经理部及其它参建单位项目分部对项目开展的大宗物资集中采购招标工作受所属子分公司的管理和监督，招标采购实施前须将采购招标计划报所属子分公司物资管理部门审批，并由子分公司报公司工程管理部核备。单品种1000万元以上的物资采购招标事项，须报请公司采购管理领导小组派员参加，钢轨、道岔及1000万元以上的物资招标定标审核表须报公司采购管理领导小组核批，招标文件、评标报告同时报公司工程管理部核备。 第四十一条 做好物资采购合同的评审及备案工作。直管项目经理部 1000 万元以上的采购合同
34、报公司评审；代管项目经理部及其它参建单位项目分部1000万元以上的采购合同由子分公司评审后报公司评审。直管项目经理部采购金额在300万元以上的采购合同报公司工程管理部核备。 第四十二条 直（代）管项目经理部组织各项目分部实施以单工号核算为基础的物资消耗核算管理，指导和监督各项目分部物资设备部、物资采购供应站广泛深入地开展物资责任成本管理工作，建立整个项目物资总控台帐，定期进行量价成本盈亏分析。 第四十三条 直（代）管项目经理部定期召开物资工作例会，及时布置和总结业务工作，加强工地物资管理，定期组织物资人员进行工地物资管理检查活动，推广经验，表彰先进，提高物资管理水平。 第四十四条 严格执行建设
35、单位相关物资管理规章制度，督促各项目分部做好信誉评价、审计等工作； 第四十五条 积极贯彻公司物资管理工作的各项标准，完善业务程序，强化工地物资标准化、规范化管理，积极推进中国物资管理系统在物资管理中的应用，加强物资信息化管理。 第四十六条 直（代）管项目经理部及时上报集中采购报表。直管项目经理部每月向公司上报物资集中采购月报表（集中招（议）标采购情况月报表、重点项目集中采购供应月报表）；代管项目经理部及参建单位项目分部按所属子分公司要求及时上报各类报表。 第七章 机械管理 第四十七条 贯彻落实公司机械设备管理各项规定，结合项目特点，制定直（代）管项目经理部设备管理制度，合理使用设备，及时维护保
36、养并提供资金来源，确保设备和施工安全，使项目设备管理处于可控状态。 第四十八条 直（代）管项目经理部必须配备专（兼）职设备管理人员。合同金额超过1亿元的项目部必须配备专职设备管理人员。合同金额超过3亿元的项目部必须成立设备管理机构。对于大型设备直接影响工程工期、质量、安全的项目，设立项目分管设备副经理。 第四十九条 直管项目部负责本工程施工机械的管理工作，各项目分部的机械管理工作接受直管项目部的统一管理。 代管项目部负责本公司的机械管理工作，其他子分公司的参建项目部机械管理工作接受代管项目经理部的监督和指导。 第五十条 根据项目施工情况，本着满足施工、节约成本的原则，加强机械设备配置计划、机械
37、设备准入、机械设备统一租赁限价，有计划地做好施工机械设备进退场组织工作，及时组织项目设备成本分析，动态管理设备资源。 第五十一条 注重施工机械设备操作人员、现场管理人员的技术教育培训工作，坚决执行持证上岗等各项制度，强化施工机械设备安全使用的管理。认真开展项目设备专项检查和设备安全管理、成本管理工作。处理好制度规范、措施跟进、执行到位、管理有序的关系，以充分提高机械设备的使用效率和使用效益。 第八章 劳务管理 第五十二条 直（代）管项目经理部要成立相应的外部劳务队伍管理领导小组，指定主责管理部门，根据项目规模配备专（兼）职劳务管理员并督促各项目分部配备或指定专（兼）职劳务管理员，同时制定本项目
38、的“外部劳务队伍管理实施细则”。 第五十三条 直管项目经理部负责对各项目分部外部劳务队伍准入工作进行监督，保证本工程项目所使用的外部劳务队伍均在公司办理了准入证。 代管项目经理部负责本公司项目分部外部劳务队伍的资格准入初审工作，初审合格上报子分公司汇总后，由子分公司上报公司工程管理部办理准入证，同时督促其他项目分部做好外部劳务队伍的准入工作。 第五十四条 直（代）管项目经理部负责督促各项目分部做好劳务招标工作，监督采用议标形式确定劳务队伍是否经过集体评审并留有评审记录。 第五十五条 直管项目经理部应配合公司工程经济部定期公布本工程项目区域内的劳务分包指导价，并监督其执行情况。负责各项目分部合同
39、额超过1000万元的劳务分包合同、专业分包合同的初次评审工作，并把初审通过的合同上报公司工程管理部组织评审。 第五十六条 直管项目经理部负责本工程项目的外部劳务队伍的效能监察，定期对各项目分部劳务管理工作进行检查，对各项目分部劳务管理实施奖罚。 代管项目经理部负责本公司项目分部的外部劳务队伍的效能监察，定期对各项目分部劳务管理工作进行检查，并对检查情况进行内部通报。 第五十七条 直（代）管项目经理部应建立健全本工程项目外部劳务队伍管理的台帐、报表，组织各项目分部对外部劳务队伍进行定期检查评价。 第五十八条 直（代）管项目经理部负责监督、检查各项目分部对农民工工资支付情况，并进行有效的监控，及时
40、掌握外部劳务队伍的资金外欠情况。 第五十九条 对于符合推行架子队模式的工程项目，直管项目经理部负责本工程项目的架子队建设，遵循铁道部关于工程项目实施架子队管理的要求，对符合实行架子队管理条件的项目分部的架子队管理实施情况进行监督。架子队的组建和管理按照有限公司架子队管理办法（工2011259号）的要求执行。 代管项目经理部负责本公司项目分部的架子队建设，督促其他项目分部遵循铁道部关于工程项目实施架子队管理的要求，配齐“1152”人员要求的“九大员”，做好其他与架子队相关的工作。 第九章 工程经济管理 第六十条 合同价款分劈依据 1公司与业主签订的承包合同。 2项目招投标文件（含补遗书和澄清资料
41、等）。 3公司市场营销部的投标交底资料。 4公司工程管理部对项目施工任务划分的文件和纪要。 5经公司技术中心审核批准的实施性施工组织设计。 6现场调查资料。 7公司相关文件和规定。 第六十一条 合同内价款分劈原则：合同内价款分劈以参建子分公司为分劈单元。各参建单位分劈的合同价款（含收益计取）之和，不大于公司与业主签订的中标合同价款总额；各章节的分劈费用控制在合同工程量清单各章节范围之内；综合单价不需要分解的单位工程或工程子目，按投标工程量清单单价进行分劈。对部分清单以“元”、“项”、“合价包干”等为单位的子目能够明确界定的，直接按合同清单进行分劈。 但有下列情况之一时，需按照投标报价编制原则和
42、降造率，对合同清单中的综合单价进行分解，重新组价。 1当工程量清单中同一工程子目由两个及以上参建单位施工，且各参建单位之间分劈单价与投标综合单价差异较大时（如土石方工程、涵洞工程等）。 2由于投标策略引起的重大不平衡报价，公司根据投标交底资料研究决定后予以调整。 第六十二条 临时工程应根据合同清单报价原则，并结合公司技术中心批准的实施性施工组织设计进行分劈。 安全生产费根据投标报价的计算原则进行分劈； 总承包风险费按合同清单报价原则分劈，实行总额包干控制，并根据业主批复的结果进行内部计量和末次清算。 其它以费率方式计算的子目按投标报价原则进行分劈。 第六十三条 施工图量差分劈原则：施工图正负量
43、差（施工图数量大于清单数量为正量差，施工图数量小于清单数量为负量差）能够明确界定归属某个参建子分公司的，直接以合同清单数量进行分劈；不能直接界定的可按施工图工程量比例进行分劈。施工图正负量差最终以业主批复的外部计量作为对各参建单位办理内部计量和末次清算的依据。 第六十四条 合同外价款分劈原则：合同外增加的变更索赔、政策性价差调整等费用的分劈本着公开透明、公平合理的原则，依据业主规定的计算方法和计量金额对各参建单位进行分劈。 第六十五条 合同价款分劈时间：对投标时已具备分劈条件的项目，应在中标后1个月内完成；对不具备分劈条件的，可根据施工图到位情况分阶段实施。 第六十六条 直（代）管项目经理部组
44、织各参建单位对合同价款进行分劈，将分劈结果报公司工程经济部审核，经分管领导审批后行文下达，作为对各参建单位内部计量的依据。 第六十七条 末次清算分劈由直（代）管项目经理部组织各参建单位共同编制，分劈结果报公司工程经济部复核，分管领导审核，并经总经理批准后行文下达，作为对各参建单位末次计量的依据。 第六十八条 计量管理按有限公司工程计量管理办法（经201114号文）执行，其中第十三条第1款内部计量审批程序调整为：季度内部计量由公司工程经济部审批，年度内部计量由公司分管领导审批，末次内部计量由公司总经理审批。 第六十九条 项目收益计取按有限公司收益计取办法（经201182号文）和有限公司收益计取办
45、法补充规定（经2011312号文）执行。 第十章 财务管理 第七十条 直（代）管项目经理部主营业务收入、成本、费用、利润确认原则： 1主营业务收入 竣工决算收入是最终主营业务收入，不得以任何理由减少、肢解该收入；施工过程中，以批复各分部工程计量单上载明工程价款与公司收益之和确认为主营业务收入。 2主营业务成本 根据公司有关规定批复分部工程计量单中工程价款确认为成本；直管项目经理部管理费用由公司按预算管理有关规定分年核定下达，其费用列入直管项目现场经费；代管项目经理部管理费用，由参建单位按合同总收入的 1%向经理部上交，不足部分自行列支，不得以任何借口再向参建单位分摊费用。 3期间费用 发生的财
46、务费用等确认为期间费用。 4利润 主营业务收入减去确定的成本、费用及相应税金后的余额为利润，归公司所有。 第七十一条 项目收益分配的基本原则 1直（代）管项目经理部收益应按照经业主批复的工程计量单一定比例上缴公司，上缴比例按公司收益计取管理办法执行。 2子分公司从项目上获得的收益包括所属各分部实现的利润、责任成本管理收益及“变更、政策性调差、索赔”收益。 第七十二条 直（代）管项目经理部要严格按照与公司签定的项目管理目标责任书确定的公司收益，实行“月预交、季清算”，及时完成公司上缴款项。 第七十三条 直（代）管项目经理部资金实行“A、B”户（账）管理。 1A 户（账）所有权归公司所有，仅用于收
47、取业主拨付工程款资金及经公司财务部批准向B户（账）拨付资金。 2B 户（账）使用权归项目部所有，仅用于收取 A 户（账）拨款及向各分部拨付工程款、项目经理部经费支出和资本性支出。 3直（代）管项目经理部拟定每次拨款分配意见后，填报直（代）管项目拨款审批单报公司财务部，月度由公司财务部审批、季度由公司总会计师审批、年度由公司总经理审批后付款。 第七十四条 直（代）管项目经理部对分部拨款的基本原则 1对分部的资金拨付不应超过批复分部工程计量单载明的金额并扣除相应的保证金等。 2具体拨款时间由项目经理部根据分部的实际施工进度和公司与业主签订的施工合同中的支付条款等掌握，与实际施工进度相匹配。 第七十五条 业主预付款的分配和回收 1根据施工合同中有关条款的规定，及时足额的收取各种预收款。 2根据施工合同中有关条款和公司有关规定以及施工现场实际情况提出预收款的分配、扣回方案，按当季产值计划的30%拨付预付款，均应报经公司财务部审核、经公司总会计师签署后执行。 第七十六条 直（代）管项目经理部实行资金集中管理 1应于合同签订后，办理项目预付款保函或履约保函之前，在公司资金结算中心开立内部结算账户。 2应要求、约束分部必须在公司资金结算中心开立“内部结算账户”，用于办理资金集中及结算支付业务。项目经理部、各分部在公司资金结算中心“内部结算账户”的可支配资金正常使用。 3直（代）管项目经理部