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1、*工程公司 重大项目管理办法 编号：JY-17批准： 制订部门： 生产经营部、技术质量部 批准日期： 年4月 1 总 则 1.1 为加强重大项目的协调和管理，保证重大项目的顺利实施，有效防范风险，提高项目实施能力，维护和提高公司在行业中的地位和信誉，特制订本办法。 1.2重大项目除执行公司的其它管理办法的规定外，重大项目在经营、生产实施（组织）、后期服务等阶段全过程的经营管理中还应执行本管理办法的规定。 1.3本办法适用于公司本部重大项目的管理。 2 职 责 2.1 生产经营部是重大项目确认、管理、协调、考核与分配归口部门，对重大项目实施监控。 2.2 技术质量部负责核定项目设总、设计人、校对
2、人、审核人、审定人员名单，负责组织重大项目的技术评审和施工图审定工作；总师办负责重大项目的技术指导及项目疑难问题的解决。 2.3生产部门是项目实施的责任单位。 3 重大项目的认定 3.1 认定原则 根据项目规模大小、在行业中的影响力和技术复杂程度等因素来认定重大项目。符合下列条件之一的，可认定为重大项目。 3.1.1 工程设计咨询项目 1） 具备一定规模（合同额在 1000 万元及以上）且在行业中具有重大社会影响力的项目； 2） 具备一定规模（合同额在1000万元及以上）且具有行业开拓性的项目； 3） 具备一定规模（合同额在1000万元及以上）且公司未承担过的技术复杂的项目； 4） 大型（合同
3、额在1000万元及以上）的国际业务项目； 5） 合同额特别大（工程设计费在2000万元及以上）的项目； 6） 公司领导认为需要按照重大项目进行管理的项目。 3.1.2 工程总承包、项目管理、设备承包等项目 1） 合同额在2亿元及以上的工程总承包项目和设备承包项目； 2） 合同额在2000万元及以上的项目管理项目； 3） 公司领导认为需要按照重大项目进行管理的项目。 3.2 认定程序 根据重大项目认定的原则，在项目承担部门及项目设总（或项目经理）提出项目在行业内的影响力、是否具有行业开拓性以及项目难点和重点解决技术问题等的基础上，由生产经营部认定，必要时可以由生产经营部会同技术质量部共同认定。
4、生产经营部对重大项目进行动态认定，并将认定的项目纳入公司重大项目管理范围；经认定为公司重大项目的，由生产经营部通知项目所在部门和项目经理。 4 重大项目管理 4.1 项目经营阶段 项目经营主办部门及时就项目重点、难点通报生产经营部、技术质量部，生产经营部视项目具体情况，会同技术质量部及时介入项目经营工作。 按照质量管理体系程序文件要求需进行会议评审的重大项目合同草稿的评审，由生产经营部组织，公司主管领导主持，公司有关领导、技术质量部、资产财务部、审计法律部等部门负责人、相关生产中心及生产部门负责人、项目经理、项目设总、经营经理、有关专家参加。生产经营部负责评审记录、整理会议纪要及分发。经营经理
5、按合同评审意见与顾客沟通、协商一致。特殊情况，经公司主管领导同意，可进行会签评审。 对技术复杂、难度大的重大项目，合同签订前，由技术质量部组织专家进行技术评审，以确认在技术上我方是否具有履约能力。 4.2 生产实施阶段 4.2.1 生产组织 对重大项目，必要时，在全公司范围内组织资源来完成，发挥公司的综合能力，体现公司整体水平。 对合同主办生产中心及生产部门专业配置不全、无法单独完成的，由生产经营部协调其他生产中心及生产部门的专业人员进入项目工作班子；必要时由技术质量部聘请外单位专家提供技术咨询。 各相关生产中心及生产部门应积极配合生产经营部的协调、调度，及时安排相关人员承担相应工作，保证项目
6、按计划完成。 4.2.2 技术质量管理 1） 重大项目的人员资格要求 项目设总：应由具备高级工程师及以上职称，具有10年以上实际工作经验的技术骨干担任，亦可根据工程实际情况特聘业绩优秀者担任。 设计人：一般由具备助理工程师及以上职称，具有3年以上工作经验的人员承担。专业设计负责人：由具备工程师及以上职称，具有 5 年以上本专业实际工作经验的人员担任；对有注册执业要求的专业，应同时满足其要求。 校对人：由具备工程师及以上职称，具有5年以上本专业实际工作经历的人员担任。审核(审定人)：由具备高级工程师及以上职称，具有10年以上本专业实际工作经历的人员担任；对有注册执业要求的专业，应同时满足其要求。
7、 2） 人员资格的核定 工程咨询设计项目设总人选在合同签订后，由生产部门提出人选，报技术质量部核准；生产部门应及时组织项目设计组，并提出设计、校对、审核、审定人员名单，报技术质量部核准；核准后人员原则上不可更换，若因特殊原因更换，需经过重新核准。 工程总承包和项目管理项目的项目经理和项目设总人选在合同签订后，由生产部门提出人选，项目经理经人力资源部核准并办理项目经理聘任手续，项目设总经技术质量部核准。 3） 项目的设计管理 项目设总负责做好项目策划，并将设计计划、设计要则等基础资料报送技术质量部备案。 重大项目必须由公司主持对项目初步设计或方案进行评审；对 EPC 项目重点关注方案的合理性、经
8、济性、提出优化建议，设计人员需根据优化建议进行优化设计；重大项目由总师办组织施工图审定或施工图抽查，对审定和抽查发现的设计问题应及时修改，必要时对EPC项目的重点专业进行经济性抽查或全面复核。 EPC工程总承包项目鼓励采用三维设计；总承包部门需要时可对设计部门提出特殊的深度要求。 对于能源板块的 EPC 工程总承包项目，设计出图顺序推荐地管先行；设备材料采购清单由设计提出并经审核后提交采购部门，由采购人员负责采购，设备技术资料由采购人员负责、设计人员配合催要，设计人员必须第一时间对设计技术资料核定认可，如不满足设计要求，需写明具体要求，由采购经理再次催要。 4）设计的施工配合 项目管理规划至少
9、应包括以下内容： a) 项目概况； b) 项目管理班子的组织及其职责； c) 项目建设主要技术经济目标（进度、质量、安全、成本及特色项目管理等）； d) 总体工作计划； e) 进度管理，包括进度计划和进度控制措施，其中进度计划包括：总体进度计划、设计进度计划、物资采购计划、资源配置计划、施工进度计划、资金使用计划等； f) 质量管理，包括质保体系、质量计划和质量控制措施； g) 职业健康安全和环境管理计划及控制措施； h）成本管理； i）招标和发包的工作程序； j）项目风险管理计划； k）项目现场平面布置图；等。 4） 项目管理规划编写、评审和审批的时间要求 项目经理组织项目部完成项目管理规划
10、编写后，经所在生产部门内部审校后，报公司生产经营部审核、公司主管领导批准；必要时由生产经营部组织评审；项目管理规划的编写、内部审校及报送公司审批工作，应在合同签订后两个月内完成。 4.2.3.2项目管理的控制技术及日常管理 1） 项目管理的控制技术 要求使用P6或Microsoft Project管理软件作为进度计划管理工具；推荐使用赢得值法进行费用、进度综合分析控制。 2） 项目部的日常管理 a) 项目部应采取有效措施督促项目实施资源的投入，保障项目的正常实施，并安排专人对项目计划的实施过程进行跟踪、检查。 b) 项目部应通过周、月工程例会的形式对项目的实施进行部署、检查及总结。 3）公司的
11、监督检查 生产经营部根据项目进展情况适时对项目现场进行监督检查，检查内容包括：安全保障措施、工程实体质量、工程进度、工程资料及现场文明施工等方面内容。 4.3重大项目监控 公司实行重大项目监控制度，对列入公司重大项目的工程由生产经营部对项目实施全过程的监控。 4.3.1资料的报送 1） 合同签订后，项目部应在2个月内完成项目管理实施规划的编写、审批工作。 2） 项目实施过程中，项目部在每月25日之前将当月项目实施情况报送生产经营部，报送信息至少应包括：工程形象进度、工程款支付情况、采购情况、存在问题、偏差及纠偏措施，等。（填报内容见附件：重大项目月报表） 4.3.2监控报告 生产经营部根据重大
12、项目的月度实施情况，比照计划进行分析总结，每月形成重大项目监控报告。 4.3.3项目纠偏 1)项目部的偏差管理 a） 项目部应建立项目进度动态管理机制，安排专人对项目计划的实施过程进行跟踪、检查。对项目实施过程中出现的偏差，项目部应及时分析偏差形成的原因。对于非我方原因造成的工期延误，应根据合同约定及时提出工期和费用索赔；由我方原因引起的工期延误应及时采取相应措施予以纠偏调整；并不断预测未来的进度趋势情况，制定有针对性的纠偏措施； b） 项目部应根据现场实际情况及合同实施的需要，在人力资源和物资保障上做好纠偏措施的落实，保证纠偏措施的顺利实施。 c） 项目部应将纠偏措施随项目月度建设情况报送生
13、产经营部。 2)公司的纠偏管理 a）生产经营部根据需要定期到项目实施现场进行检查，并及时对项目月度建设资料进行分析，掌握项目进度情况。 b)当项目实际情况出现较大偏差时，生产经营部应及时以工作联系单的形式向项目部提出项目实施过程中存在的问题，项目部应在收到工作联系单后及时制定有针对性的纠偏措施；并于收到工作联系单后的十日内，将采取的纠偏措施报生产经营部；纠偏措施的落实情况及纠偏效果应在月度建设报表中予以反馈。 c）生产经营部对纠偏效果进行跟踪、检查。 4.3.4项目考核 1)生产经营部是项目考核管理部门。 2）对于项目管理实施规划审批不及时、不按审批的项目管理实施规划组织项目实施，无视工作联系
14、单、不积极采取纠偏措施，给项目实施和公司信誉造成损失的项目部，生产经营部将在年底对项目所在部门予以处罚。 4.4 后期服务阶段 项目承担部门要切实重视重大项目的后期服务，根据需要适时派出现场施工配合人员，并加强与业主、施工单位的沟通，及时解决施工现场提出的修改意见和相关技术问题。 5 重大项目收入分配 对生产主办部门独立完成的项目，由生产经营部根据收款情况，全额记入该生产部门计奖收入。 对跨部门的项目，由项目设总（或项目经理）负责，根据各专业工作量分阶段提出分配比例建议报生产经营部，由生产经营部负责核定并计入相关生产部门计奖收入。 由技术质量部组织的初步设计评审、总师办各专业总工参与的施工图审
15、定等工作的成本由公司承担，不计入项目成本。 附件： 重大项目月报表 部门： 填报日期： 年 月 日 项目名称 项目经理 项目设总 1工程形象进度 （按子项填写） 2工程款收支情况 2.1本月收款：xx万元，累计收款xxx万元。 2.2本月付款：xx万元，累计付款xxx万元。 3合同采购情况 3.1本月签订采购合同xx份，合同金额xxx万元；对应的预算控制金额 xxx万元。 3.2截止本月底，累计签订采购合同xx份，合同金额累计： xxx万元；对应的预算控制金额：xxx万元。 3.3本项目标包计划xx个，截止本月底完成xx%。 4进度偏差及其原因分析 4.1进度偏差 与合同工期相比较，目前实际进度滞后x个月。 4.2进度偏差原因 。 5目前存在的主要问题 6拟采取的纠偏措施 审核人： 填报人： 年 月 日