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1、 企业文化学习心得（通用18篇）企业文化学习心得 篇1 企业文化没有固定统一的定义。依笔者的感悟，企业文化可能本就不应当是定义出来的，而恰恰是悟出来的。假设你到通用、奔驰、松下等企业参观，事先你不必被灌输一通他们的企业文化如何如何的好，只需到其厂区和职场里走一趟，你就会有感觉、有感受、有感悟。而这种感觉、感受、感悟是你永久说不清、说不准、说不透的，只能在心间产生共鸣、共识和鄙视。现在有些人以熟记了人家的几句被广泛流传、津津乐道的理念口号，就自以为学到了他们的企业文化，其实不然。 企业文化是软件，是需要细心地营造，而不是制造出来的。企业文化的核心内涵，应当是你看不见但能感悟到，自愿承受并潜移默化
2、地渗透到你自己的心灵和行为中的那局部，虽然无法逼真地写出来，但我们完全可以从一个企业的人文环境、气氛、机制、效劳、精神态度等方面感悟出来。 企业文化的本质是人化。十年树木，百年树人。所以企业文化理应是百年大计，一脉相承的。那些用一、两年时间就搞出企业文化，那些换一任领导就换一句理念口号，那些心血来潮而搞的零碎活动，说究竟不过是贻笑大方的作秀而已，与真正的企业文化是不搭界的。 企业文化属于文化范畴，其本质和职能自然同理。以人为本是企业文化的天条。撇开人谈文化只能是天方夜谭。无视了人，企业的价值观、伦理观都不复存在。所以，那些员工牢骚满腹、客户埋怨不断的企业仍旧敢口口必称企业文化，着实有亵渎企业文
3、化之嫌。怨言是上帝给人类最大的赐物，也是人类祷告中最真诚的局部，你怎能不重视？一个企业文化好坏，看看他的员工精神面貌，听听他的市场口碑就行，无需标榜和多言。你能让自己的员工优雅文明，忠诚豁达，让不好的员工渐渐变好，让无能的员工渐渐有能；你能让客户心悦诚服，投桃报李，忠贞不二，让竞争对手的客户高山仰止，心憧憬之，直到弃暗投明，那毫无疑问你已经拥有了可傲慢的文化底蕴，这些底蕴比起那些空洞的口号来得扎实、有效。 文艺、消遣、体育、休闲等活动，是企业文化的载体之一，那些一谈企业文化就想到上述活动的治理者，更是一叶障目，不见森林。事实上，真正称得上企业文化的，是组织这些文娱活动的背后缘由。只有这个缘由才
4、能反映出治理者的决策目的、治理机制和经营哲学。对治理者来说，决策目的、治理机制和经营哲学所产生的结果和表现形式有多种多样，文娱活动只不过是其中之一。可见，将其视为企业文化全部，明显是错误的，不要让文娱活动遮住文化的眼；那些希望文娱活动根治企业文化病的做法也是不现实的。 许多人一提企业形象，就会想到广告、灯箱、标牌、大楼、统一着装、挂牌效劳等等。这些当然是表达形象的重要媒介，但只是硬形象。真正的企业形象，其实更多的是表达在软形象上。由于，广告当然重要，但广告背后的诚信更加重要；统一着装当然重要，但服装背后的效劳更加重要；硬形象只要有钱谁都能办到，而轻易能够办到的则多半是速朽的；软形象靠钱买不来，
5、只有靠一点一滴积存起来，而一旦积存起来，就会坚不行摧，永放光线。 企业文化学习心得 篇2 企业文化作为企业能否实现可持续进展的关键因素之一，始终是海尔集团建立的重点。经过18年的进展，海尔集团已经形成了具有自己特色的企业文化。企业文化的某些优秀局部曾经支撑了集团的高速进展，而随着时间的推移和竞争环境的变化，企业文化的某些方面已经成为制约海尔集团进一步进展的障碍。分析海尔文化，指出其中不合时宜的局部，肯定对海尔集团和广阔正在“从优秀走向卓越”的中国企业大有裨益。 短期文化：过度追求指标 海尔集团在将“敬业报国，追求卓越”的企业精神转化为可执行的各项指标的时候，其中很重要的一项指标就是进军世界50
6、0强，而衡量世界500强的核心指标之一就是销售额。因此，追求销售额就成为海尔集团的最终目标（至少从企业员工的角度看是如此）。这可以从两个方面反映出来：第一，销售人员的薪酬完全跟指标挂钩。这一点本无可厚非，但是协作其次方面，却发生了质的变化。其次，销售人员的晋升、淘汰完全取决于指标的完成状况所表达出来的排名。在完成指标的状况下，一切都好办，比方可以从集团申请更多的广告费、业务费、政策费等。若连续三个月完不成指标，则职位直接下降一级。若对各个产品的销售额进展横向排名，连续三个月排在最终一名，则就地开除。 对上面的这种做法形成制度并且长期执行，就使得海尔集团的“短期文化”逐步形成了。只要客户能回款，
7、营销人员就不太关注网络规划，由于网络规划与布局的效果要经过一段时间才能表达出来，谁都不敢保证自己明天是否还在这个岗位上。短期文化直接表达于每月月底为了完成销售额指标而虚开发票的状况。短期文化在营销部门表现比拟明显，在其他部门，例如：研发、生产、财务、人力资源等部门也存在相像的状况，甚至有些部门为了完成指标而不惜弄虚作假。 通用电气公司尽管也对员工设定了很高的目标，但是在业绩考核方面却不仅以是否实现了目标为标准，而是将指标与去年同期比拟，若没有完成指标，会充分考虑造成指标没有完成的缘由，是环境因素还是个人问题。假如是个人问题，分析该员工与以前比拟是否有较大的进步，并且以正面奖赏的形式对员工在成长
8、的过程中遭受的挫折进展鼓舞。假如员工一犯错误就对其进展惩处，员工以后就不敢轻举妄动了，这样对创新精神是一种抹杀。因此，通用电气的高指标是一种鼓励手段而不是考核标准。 个人主义，无视团队文化建立 在个人主义与团队建立方面，海尔集团明显选择了前者。个人主义的形成，也是长期的制度建立的结果。 在海尔集团，每一个岗位、每一位员工都挂详细的指标。没有指标考核的岗位是不需要设立的岗位，没有指标考核的员工是不需要雇用的员工。指标为不同部门的人员以及同一部门内部的不同员工之间的竞争考核供应了依据。每月的月度例会对不同部门一样级别的人员进展考核。对本月业绩好及业绩差的员工，分别从其个人优秀及较差的角度进展案例剖
9、析，并分别在海尔报、海尔新闻报道以及在显著位置张贴等形式鼓舞或批判个人的行为，而不是从团队的角度进展考核鼓励。同时，在周例会、日例会上，要对同一部门内部的每位员工进展优劣方面的考核鼓励。因此，海尔集团内员工就形成了这样的价值观念：只要我个人将我自己的工作做好了，我就会得到嘉奖、晋升，集团不会考核我的团队合作方面的力量。 在海尔集团实行以市场链为根底的内部市场化运作模式后，更加剧了这种价值观念在员工心目中的地位。市场链将集团内部的不同流程作为上下工序进展处理：下道工序是上道工序的客户，对上道工序的质量起到闸口作用，并且上道工序所得到的薪酬直承受制于下道工序对其产品以及效劳质量的评价。这种做法客观
10、上讲可以提高上道工序的质量，但负面影响也很明显：第一，上下道工序之间的人员关系很紧急；其次，加剧了员工的部门分割意识，将自己部门以及自己的工作作为最高目标，而不会考虑团队合作问题。 这种“个人主义文化”在新产品开发方面表现很突出：新产品开发只是产品开发部的事，营销部门以及生产部门的员工很少坐在一起争论，导致很多新产品并不是消费者所真正需求的，进而导致资源铺张。 骂人文化，减低员工忠诚度 企业文化建立胜利的一个显著标志，就是企业能够将自己的价值观胜利地转化为员工的价值观念。在这方面，海尔集团所做的努力是明显不够的。第一，过长的工作时间使得员工几乎没有自己的时间（一般状况下，一周工作六天半，每天早
11、九点到晚九点是很正常的）。 其次，过长的工作时间来源于过大的工作压力，在员工与企业的价值观念全都并且受到敬重时，员工对于这种工作方式没有什么怨言。但是，在长期的制度建立以及过大的工作压力下，海尔形成了一种“骂人文化”。在员工日益关注个人价值的实现以及受到敬重的今日，“骂人文化”使得刚参加集团的大学生在学到海尔治理的内核后，纷纷离开企业。集团无法将企业的核心价值观念与员工的价值观念相融合。非式群体文化加剧了这种趋势，无论是老员工还是新员工在一起谈天的主题总是埋怨海尔的负鼓励、高压力以及领导的骂人。对于这种非正式群体文化，没有任何部门进展治理，由于没有任何一个部门挂这项指标。导致这种非正式群体文化
12、与企业的核心价值观念相背离。 第三，“赛马不相马”的用人机制为年轻人供应了宽阔的舞台，很多年轻人以很快的速度登上了较高的治理岗位。但是，职位越高，压力越大，自尊心受到的打击就越大。同时，由于在培训方面海尔主要靠的是师徒制，其他方面的投入特别少，因此年轻人认为，当他们在海尔没有什么可以学习并且成天在领导的“骂人文化”覆盖下，感觉不出个人价值的时候，就会选择跳槽。近年来，海尔的中高层频繁跳槽就是对员工忠诚度低的一个较为真实的反映，如较早的空调销售公司总经理叶军、较近的空调销售公司总经理、山东销售事业部长刘德辉、空调顾客效劳部长王新民以及最近华北二部销售事业部长赵瑞杰的离职等。 优秀人才的频繁离职，
13、会产生三方面的效果：一方面，这些人员大局部跳槽后就职于其他家电企业，做高级治理工作，因此他们会从海尔集团带走很多老部下，从而引起人才流失的连锁反响；另一方面，流失的人才会运用海尔的胜利阅历渐渐培育自己所就职企业的核心竞争力，从而使海尔与竞争对手的差异渐渐缩小，并且这局部人员由于很熟识海尔的劣势，因此他们会主动躲避海尔不胜利的做法；第三方面，优秀人才的频繁流失，海尔集团内部就会渐渐形成“庸才沉淀”的人才文化，长此以往，将会使集团缺乏可持续进展的人才根底。 投诉文化，轻视顾客满足度 顾客满足度是由企业所供应的商品或效劳水准与顾客事前期望的关系所打算的。因此，要使顾客的满足度得到持续不断的提高，需要
14、从两个方面入手：一是把握顾客的期望；二是要从产品与效劳两个方面入手。 海尔集团目前做得较好的就是效劳，准确地说，在安装效劳方面做得比拟好。这一点可以从海尔集团对效劳供给商以及售后经理的考核指标方面得到证明。效劳供给商的主要考核指标是：用户满足率、屡次修理率以及24小时效劳到位率，即在安装的过程中用户的满足状况、当电器消失故障时重新修好所需要的次数以及效劳的准时性。而衡量上述三个方面的执行效果的信息来源于电话中心所接收到的顾客投诉信息以及话务员的电话访问状况。售后经理的主要考核指标是对投诉信息的处理量及速度，若对投诉信息处理不准时，也会遭到投诉。因此，无论是售后经理还是效劳供给商都以自己不被投诉
15、作为最高工作目标，形成了典型的“投诉文化”。当售后经理培育新人的时候，会教育新人：只要你不被投诉，就会拿到全额工资。因此，长期以来，“投诉”文化就绷紧了每一位售后人员的神经。 所以，无论是售后经理还是效劳供应商都没有动力去调查顾客究竟期望得到什么效劳以及所需要的效劳随着时间的推移而不断变化的状况，更不用说去调查顾客对产品的满足状况。因此，这种畸形的“投诉文化”正在不断地侵蚀着海尔的竞争力。 卖点炒作，轻视广告文化建立 尽管不同广告的最终目的均是通过提高品牌的美誉度进而到达提高销量的目的。但是，不同的广告策略却带有深深的企业文化烙印。 一个不争的事实是，中国的家电企业普遍没有自己的核心技术。因此
16、，长期以来，海尔的广告策略遵循下面的两个原则：第一，从炒作的内容来看，以炒作外观及附加功能为主，炒作的卖点变化很快，一年甚至更短的时间就更换炒作卖点，并且卖点的提炼很少考虑消费者是否真正需要这方面的功能；其次，采纳高密度及高频率对某一卖点进展反复炒作。这种做法，在中国处于物质缺乏、追求数量及品质的时代是无可厚非的，但是对于今日追求感情及追求高附加值所带来的满意感的消费者，这种做法却有些不合时宜了。由于消费者的学问越来越丰富，他们越来越需要从广告中得到情感方面的满意。频繁地更换卖点渐渐使消费者无所适从：海尔的核心技术究竟在什么地方，是质量还是效劳抑或是技术？进而对海尔的品牌产生信任危机。 单赢倾
17、向：经销商始终游移 在对待经销商方面，海尔由于品牌的强大仍旧连续了在短缺经济时代的文化传统。更多的时候是将经销商视作“借助海尔品牌发财的工具”。同时，受指标压力的影响，只要经销商能回款，对于经销商所要求的政策都能同意，但是在政策的兑现方面，却很缓慢，给经销商造成一种“忽悠”的感觉，这种感觉始终伴随着经销商从成长到成熟的过程。还有，在建立网络的问题方面亦没有充分考虑经销商的利益。由于建立新的网络有回款，为了这笔回款，即使两个网点的距离不超过50米也可以建立。因此，集团没有与经销商形成利益共同体，经销商的忠诚度不断下降，尽管集团很重视终端的建立，但是，缺乏经销商的支持，终端的建立效果会大打折扣。
18、无论如何，海尔集团是许多国内企业学习的典范，是一家有品牌、有文化的知名企业。但是，经济在飞速进展，企业的市场环境在不断变化，海尔的企业文化究竟能够支撑海尔走多远？这依旧是一个问题。 企业文化学习心得 篇3 网络上，生活中，“执行力”一词不绝于耳，甚是流行！这好像就是近几年之事，可是炽热程度不亚于“超女快男”。无论是国内国外知名公司，还是大小企业，每每言出必有执行力一词，它好像就是心中碎碎念过的佛祖，仿佛着重强调执行力，那些大小不济的任务就能迎刃而解，那些拖拉怠慢之事便会烟消云散，而这些也与企业的整体绩效挂钩，有了执行力，就看到不断攀升的企业绩效，看到企业绚烂的将来，看到企业辉煌的明天。 不错，
19、执行力的凹凸直接影响着企业的良性进展方向，它可以直接改善进展的速度，也可以直接提升改革的品质。最终从量变中得到质的提升。可是细想，执行力的根本在人，而企业的核心也是人。所以提高企业执行力的根底就是从人动身，如何提升企业执行力，打造企业“执行力”文化，就需要结合企业的人才构建模式绽开探讨！ 一、打造企业执行力文化，基层员工是根底。 基层员工是企业重要的组成局部，也是企业的进展的根底，而提升员工执行力的根本是治理。 员工的力量所在何处？员工间是否可以团结互助完善协作？员工遇事是否会积极主动解决问题？这些问题是每一企业在建制企业文化中都必要考虑的因素。这些也是企业执行力文化是否能长期的根底，以及是否
20、能够有效落实的基石。职责的清楚，流程的通畅，信息的精确，以客户为中心、以事实为根底、以效果为目标的工作方式方法的建立，都直接影响着企业各层面的执行力效果的呈现。而基层员工的执行力表现就是对企业执行力文体是否完善的最好检验。 因此，对基层员工执行力文化的强调与升华便是企业领导必要的考虑因素。由于从根本从细节就可以直接反响出企业中层治理的水平以及高层治理的素养。只有根底坚固了，很多小事就会消退在基层、消退在萌芽状态，繁杂琐碎的小事也会相应削减，企业也将会在将来的进展道路上越走越远，越走越好。 简言之，基层员工的”执行力“文化的提升是企业进展的根底，也是企业前行不断开拓的有力保障。加强企业基层员工的
21、执行力功力就是为企业制造更高价值的重要途径。 二、打造企业执行力文化，中层是关键。 企业执行力的凹凸，关键在于中层。中层是企业的中流砥柱，是连接高层与基层的桥梁，在企业中起着重要的纽带和协调的作用。但企业中经常消失中层干部形式主义盛行。他在企业中只是担当“传话筒”的角色，而在做上传下达的动作中有甚者连任务的背景、目的、要求都没有讲授清晰，在这个过程中，自身执行力本身就打了八折。更不要说给部属指导工作，帮助解决问题了。 换个角度去考虑，治理者在自身的执行力上已经打了折扣，那么对于部属的进一步执行其工作真正的质量又是否会总分值？这样的气氛中，执行力又会如何？部属意愿不高，士气低落，缺乏积极主动，工
22、作敷衍了事。试想，这样的执行力对于一个企业的进展带来又将会是什么样的效果？ 反言之，假如中层领导在教育部属的过程中起到榜样带头作用，发觉问题，积极行动带大家一同出办法、想方法，积极调动大家或部门间的参加性，在这样和谐的良好工作环境中，企业的进展道路又会成那种富强之景？ 因此，中层的执行力是企业进展的关键，它不仅关系着自身的命运，同时连接企业的中高基层，对上，他是领导的左膀右臂，良好的执行力使高层有更多的时间与更好的经受做更好的决策。对下，他是部属标榜楷模，钢铁般的执行力必定带出一支成功之师。 三、打造企业执行力文化，高层是核心，是方向指导。 企业中高层是决策层，他赐予企业战略性的指导，赐予部属
23、方向性的指导，就像航船中的舵手，是企业的重中之重，是企业的核心关键。同时它不仅是中层的领导，同时是整个企业的领导。其关键地位毋庸置疑，而其中，高层也同样为企业中的每一个人树立典范。全部员工与部属都在做“看”的动作，他在看领导做的好，我在做，领导不做我也不当出头鸟。而此时领导的榜样带头作用将起到事半功倍的效果。假设，假如高层办事不易主动担当，所带部属肯定效仿相互推诿。假如高层每日只是端茶看报讲电话，部属也肯定擅长溜须拍马，不谋正事。问起因，大可高呼“领导喜爱我们这么做！”。 反言之，假如领导是个行事正派，雷厉风行之人，部属在落实执行力上也肯定遇事速战速决，同时保证高质量。高层假如对工程科学管控，
24、实时跟进，部属在执行中也是干劲十足勇往直前。必定遇事知裁剪，步步为赢。那么可以看出，基层看中层，中层看高层。高层只有明确自身的职责的特性，将其优点扩大化，缺点缩小化。可是这里，作为决策层的高层领导，为了提升执行力，凡事均过问，凡事都参加，那么高层就做了中层的事情，那么中层不就形同虚设，假如这样，企业真正需要决策的关于战略进展方向的事情就不再有精力处理，那么企业的决策一旦断层，后果不行估量。 那么作为高层该如何关注自己的执行力呢？从细节上，多赐予部属关怀。在工作中，多给于方向性的指导，懂得时机的把控与实时对工程的管控。在精神与物质上赐予部属肯定支持，不要吝啬自己的嘴巴多将表扬与鼓舞的话挂在嘴上，
25、并树立一个良好的典范。这样就是在无形中强化提升了有形的执行力技巧。 可见，在打造高层执行力方面，高层往往就是那些小而不言的细节，就可以制造出无穷大的力气。 执行力不是一句口号，它不能通过熟记于心使企业的本质问题得到改善，执行力是一种艺术，通过领悟它的精华，把一种抽象的概念详细化。通过详细的行动，通过相互间的感染，积极发觉问题，积极改正问题，加以执行落实，才是企业进展的王道！ 一曲“敖包相见”使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙你就会知道，原来此“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石块积累而成的圆形的实心的包状“建筑”。在敖包上面，直立有木幡杆，上面还挂有一些五颜色带。在蒙古语中，敖包就是“堆”的
26、意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑；并且，每年阴历六月进行的“祭敖包”的宗教活动也是蒙古人最盛大的仪式之一。然而经过考证，敖包先于神学的意义却是一种草原中的导航标志。按理说，建筑路标是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事，然而，放牧时还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标，确实是件辛苦的活。更何况有那多人奉献，某个人的几块石头也就无足轻重了。但是假如大家都这么想，那么路标的建立本钱的分担就变得麻烦了，谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。聪慧的蒙古人
27、的解决方案让人拍案叫绝，他们给予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进展建立，在祈福中，完成了自己的奉献。敖包的故事告知我们，没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。 执行力诞生于企业信仰。执行力是左右企业成败的重要力气，也是企业区隔平凡与卓越的重要标记。它来自于这个企业的企业文化，完擅长这个企业近乎教义般的企业信仰。“企业文化”是现今时髦的词语，也是一个被人用滥的词语。假如我们认真观看，就会发觉，为数众多的企业在“企业文化”的建立上，只是满意于几条新奇的口号，或写几篇煽情的使命声明，或者，由总经理发表一次大方激扬的演讲，但是，这些都是有效的吗
28、？这些都溶入了员工的血液了吗？我们见过太多诸如“求实”、“奋进”、“争创一流”此类的词语，但是，这些企业真的是这样在做的吗？答案是否认的，他们把标语贴在墙上，却没有写进员工的心里。小华森在父子同心缔造IBM一书中写道：这所学校的每一样东西都意在激发忠心、热忱和崇高的抱负。IBM认为，这是胜利之道。前门刻有（IBM无所不在）的座右铭“思索”二字，每一个字母有两英尺高，一走进去，是花岗岩的楼梯间，意在让学员踏着楼梯去上每天的课程时产生一种奋勉向上的心态。IBM就是这样一间把自己的信念象教会一样制度化的企业，华尔街日报曾经指出，IBM的文化极为深入，以致于有一位任职9年后离开的人说：“离开这家企业就
29、象移民一样。”我有不少朋友出身于可口可乐，尽管离开这家公司已经许多年了，但是，他们依旧保持着那种对可口可乐文化可怕的信仰：坚持认为可口可乐是世界上最好的公司，坚持认为可口可乐的销售技巧是最好的销售技巧，坚持认为可乐就是可口可乐而不是百事可乐，坚持只喝4度的可乐并认为那是最好的风味。只有这样的企业文化才能浸淫出布满着对公司无限忠诚并把执行工作任务当作使命的员工。那么，企业文化产生于何处？明显，企业文化受到公司创办者的影响是最大的，美国新港新闻造船和码头公司的创办人杭亭顿曾经在1866年说过这样一段话：“我们要造好船，假如可能的话，赚点钱。假如必要的话，赔点钱。但永久要造好船。”直到1987年，他
30、的这段话还被他的公司的副总裁引用并铭刻在公司最惹眼的地方，成为公司的文化和信仰。然而，仅仅是创办者的影响是不够的，企业文化得以成为信仰，它是汲取历史，总结现在，立志将来所提炼出来的，它有自己企业中独特的深深烙印。它需要靠从上而下不断的宣导、复制、灌输和身体力行。而最关键就是身体力行的复制。 上司就是企业文化？我们看到在许多企业，文化和信仰并没有从上而下地渗透，而是在不同的部门形成了不同的“文化”。每一个上司和主管完全根据自己的风格来确定部门的风格，并且都认为那是优秀的。而这些自认为优秀的结果是什么呢？ 盖洛普曾经对一家零售企业做过一个员工工作环境的调查，结果在一项关于员工拥有的“设备和材料”的
31、工程中，原本硬件完全一样的A店和B店却有34%的差异。这里的一切，包括硬件环境，都打上了经理的印记。而这些差异造成的结果就是绩效的差异，好的经理的部门文化，制造了好的绩效，不好的经理的部门文化，则相反。明显不是每个部门都会很幸运地遇到一个能塑造好的部门文化的经理，公司的挑战，在于在全公司建立良好的企业文化，而不是变成上司就是企业文化。许多公司空谈“文化”而沦落为废纸，就是由于他们容忍了这种“亚文化”的存在而无视了企业真正优秀的文化信仰的宣导。企业的文化始于聘请，我们需要招募的是认同企业文化的每一级的员工，而不仅仅是优秀的。不认同企业文化，他就不会根据公司的理念去做事，最终，也将降低执行力，导致
32、绩效的低下。铁杵磨成针或许是古人的看法，但是明显是违反本钱的观念的。越是不认同企业文化的能干的铁杵，越不行能成为公司的针，也越对企业文化的复制过程产生巨大的杀伤力。但凡宏大的公司，文化必定是单一的。但凡平凡的公司，都有各色把戏的“上司文化”、“部门文化”。执行力也是一种文化。执行力诞生于企业的文化，并且也反作用于企业文化，成为文化的一局部。 执行也应当是领导者和每一层经理最重要的工作。它是一个系统，溶入在企业的各个角角落落。执行不是空谈战略，它应当是微小而现实的，它是每一个细节的探究和顶真。在大多数平凡企业的领导人在办公室里梦想着公司将来远景的时候，可口可乐的总裁在上海的公路上询问“为什么卖茶
33、叶蛋的老大妈不卖可口可乐？”尽管可口可乐的分销网点已经是全球最大的；欧莱雅的CEO在商店里认真地观看每一个竞争品牌的柜台陈设尽管欧莱雅早已把这些竞争对手都全部击败。执行就是每一层的经理都用公司的文化标准去推断和做一件事情。WALMART的老SAM的勤俭始终到他的一个店经理狭小寒酸的办公室，无一不表达着WALMART的本钱观念，也无一不表达着它严格执行对本钱的掌握。假如你要员工“诚恳守信”，你可以再连续为躲避了政府的税收而沾沾自喜吗？收起你那可笑的自己都不信任的标语吧，建立起你真正的经过时间锤炼的企业文化的信仰，建立一套从上而下深深渗透的执行文化的系统。首先，你要身体力行，其次，每一级别的员工都
34、必需复制。而不是其它。 一个企业，即使有雄伟博大的目标与设想，充实完善的操作方案，假如不能有效、真真实切的执行落实，最终也只能是纸上谈兵。企业的一切成效依靠执行来支撑。没有执行落实，再完善的制度也是一纸空文，再抱负的目标也不会实现，再正确的政策也不会发挥其应有的作用。对于一个企业来说，战略目标当然重要，战略目标一旦确定，关键的问题是执行、执行、在执行。 曾经看到这样的故事：东北有一家国有企业，因经营不善破产，被日本财团收购，正值大家翘首以待日本人带来耳目一新的治理方法来时，出人意外的，日本人来了以后，但是却什么都没有变。人没变，制度没变，机器没变，只是要求一个条件坚决不移的执行原来的制度。结果
35、不到一年，该国企扭亏为盈了。日本人就是用了一个绝技：执行，无条件地执行。 执行是如此的重要，任何员工事业的的胜利必定是执行的胜利，任何员工事业的的失败必定是执行的失败。 规划落空，目标达不成，战略失败，任务完不成，缘由何在？不痛不痒拖拖拉拉的低下的执行力，导致执行的失败，在于缺乏剧烈的执行意识。详细表现有以下几个方面： 首先工作态度不端正。 在企业，有些员工普遍感觉工作是为领导作的，作多作少，作好作坏与自己毫无关系，总有一些员工对工作拖拖拉拉，做一天和尚撞一天钟，得过且过，敷衍应事，领导来了，假装埋头苦干，领导一走，谈笑风生，几年甚至十几年来老书照读，不求有功但求无过，习惯了不痛不痒、马马虎虎
36、，心里私找理由：究竟，企业对我来说，又有什么呢？是他们领导的事。一旦仔细起来，又是呆头呆脑，不懂变通，应付完上级的整顿检查后，懒散尾巴又伸出来，依旧我行我素。这样的基层执行力确定是低下的。 其次在企业中存在本位主义现象，没有互帮互助。 一个人假如没有立足全局的观念和心胸，就会犯本位主义的错误，就可能会不执行，继而经常会排列出许多理由来。银行里的本位主义，就是把局部利益看得太重。往往会埋怨本部门的人、事、物给其他部门占用或调借时的紧缺，该办的事情难办或不用办了，说出这样话的同时，其也已经遗忘他只是组织的一局部，缺乏全局观念。常会消失“各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”的为难局面，现在单位的分工更加
37、精细，绝大局部工作是不行能单凭一个人的力气去完成的，需要多部门的协作、协作才能够完成的，但我们发觉有的员工只管做好流程中属于自己的那一部门工作，至于怎样上下连接，如何保持整体的连贯、协调、怎样才能让整体工作在规定的时间内完成，统统不加考虑。 第三在企业同样存在官僚主义现象，没有同心同德。 有些人面子很大，官气十足，比职位，比行龄，比文凭，比资格，“凭什么我就要这样做”，成了口头禅，甚至会进展成思维定性，动辄对号上坐，严峻的官僚主义的现象，影响工作的执行落实。 更有甚者，单位里活泼着这样一些人，他们高谈阔论，或牢骚满腹，将自己的“职责范围”看成“势力范围”，他们关怀行里的每件事及人，最擅长在他人
38、，特殊是在高层领导面前搬弄是非，散布谣言，往往对高层决策的执行大打折扣，不但自己的执行力欠缺，还影响了他人的执行力不能正常发挥。 团队中的成员没有相互观赏、相互信任，而是相互瞧不起、相互拆台。有的员工在工作中抓住个人恩怨和私人利益不放，在很多决策和规划中，由于内容涉及大家的利益，信任会成为关键因素，由于团队消失了信任危机，就会消失没有人真正负责的状况，最终任务在各部门和个员工的扯皮中不了了之。 第四，对工作斤斤计较，没有奉献精神。 有些员工由于受到比拟散漫的环境的影响，不明白组织有序化的意义，面对治理者的命令，常常会讨价还价，斤斤计较，甚至没大没小，没有听从一刀切的快速反响，那么执行的力度就大
39、打折扣。经常会听到这样的话“工作那么多，还让不让人休息”，“文件明天再写吧，又不给加班费”。乍一听是员工发出的牢骚话，实际上可以听出这些员工缺乏敬业精神。其实没必要为额外的工作任务而斤斤计较，银行的收益不也是个人的收益吗？银行是有大有小的，有组织伦理的。治理者就是通过他人的做事，就是要把人拧在一起，由于不听从治理者的推断，不执行其命令，导致在整个构造上不会保持全都。 在现今这个竞争剧烈的社会中，假如我们不能跑快一些，再快一点的话，势必会被无情的边缘化，直至淘汰。那么如何才能跑快一些，再快一点呢？那就是执行，只有执行可以帮忙我们加速的利器，拥有超越对手的实力。那么该如何强化执行力文化建立彻底转变
40、执行不力的弊端呢？ 第一、强化执行力，必需进一步建立、建全组织内部有效的执行机制。 一个的确可行的机制对组织的正常运作非常重要。我行在运作中均不同程度上存在着“重部署、轻落实”、”“重结果、轻治理”的倾向，尤其对过程治理、跟踪问效重视不够。经常是工作任务下达后，领导者万事大吉，不管下属如何实施，怎样落实，执行的进度和质量如何，原来应当是月中完成的工作，由于缺乏有效的跟踪机制，有的员工会在工作中消极怠工磨蹭到月底，甚至更迟的时间才能完成既定的任务。 在部署好完本钱月本年度的工作目标之后，应当根据一日、月初、月中、月末的时间间隔，对员工的工作进度进展全程跟踪，领导要清晰的了解每个员工每月甚至每天完
41、成工作的质量及数量，也可以根据年初、年中、年末的时间跨度来跟踪监视。对工作中消失的问题，和没有依据规定时间完成工作的状况，要准时找出症结所在，并尽快改良，保证工作进度能够按既定目标向前推动。 其次，强化执行力，必需打造执行型的企业，培育执行力量。 打造一个胜利的执行型的企业，最重要是培育团队成员的执行力量，使更多员工从思想、行动上进展更多的投入。 首先团队必需学会效劳。企业的工作是靠全部团队的成员共同完成的，作为团队的成员，首先想到的是自己对这个团队的责任，因此必需立足于效劳，为团队制造出一个良好的环境，领导班子尽可能的把自己有权发号施令的念头压下去，把监视、掌握等字眼儿压下去，从工作、生活上
42、为团队成员效劳工作，把台子搭好，让团队成员把戏唱好。 其次必需坚持原则性，大事讲原则，小事讲风格。团队建立不行能总是和风细雨的，总会遇到一些特别状况，既要做好效劳，也要坚持原则，克制好人主义思想，对危害企业的人与事，要敢于斗争，处理起来当机立断，毫不手软，以斗争求团结，最终实现团队的奋斗目标。 企业的执行力量，不仅取决于领导与员工的执行力，还取决于所打造的执行气氛和环境，拥有良好的执行环境，才能充分发挥个人的执行力。 第三，强化执行力，需要提倡“以人为本”。 “以人为本”的团队治理理念有助于打造执行型团队，有利于单位分散力的提升。“以人为本”能使团队成员具有较强的归属感，情愿参与集体活动，并承
43、担工作中的相关责任，维护企业利益和荣誉。“以人为本”是一种公平理念，它提倡敬重每一个团队成员，每一个人都是公平的，只是工作的性质不一样，行使的权力不一样，不代表谁比谁能干。“以人为本”能提升团队的分散力，还要求团队领导要身先士卒来促进团队建立，一个团队的执行是否有效，是否具有分散力，领导带头是关键，员工参加是根底，领导不仅是治理团队、制定策略者，应带头执行，起表率作用，只有以身作则才能将自己优秀的治理思想在整个银行中落实到位，说话有人听，做事有人关注，才会取得在团队中的威信，才能促使每一位员工将自己的工作有效执行，从而促使整个企业的执行力量有效的提高。 执行是一种精神，这种精神是踏踏实实办实事
44、，是认准目标就不放弃，是工作，生活中遇到困难就迎头赶上，是将工作、任务落到实处，负责究竟。这种精神是我们工作所需要的，是我们提升自我所必需的，是银行作任何工作、完成任何任务所必需的，任何员工都应当本着一种踏踏实实办实事的精神，认准了自己的任务就抓紧不放，遇到任何困难不放弃，将本职工作落实究竟。否则，任何美妙的愿景都将成为泡沫一触即灭，远大的目标也只会是空中楼阁，任何雄伟的蓝图、任何抱负的目标，都只能成为水中月，镜中花。最终不会成为现实。 企业文化学习心得 篇4 二零XX年二月八日公司第五期企业文化培训在西安凤城大酒店举办，本人有幸参与了学习，认真倾听了总经理张ZZ和法律参谋B律师的精彩演讲，演
45、讲内容包括施工企业当前的经营环境分析、施工企业工程治理模式分析、施工企业本钱治理及案例分析、施工企业合同治理及案例分析等方面。尽管培训时间较短，但是本人感觉受益匪浅，收获颇多，对我们实际操作有很强的指导意义。现简要谈谈自己的一点学习心得和体会。 二零XX年是公司本钱与文化治理年的推动之年，深化之年，公司上下高度重视。身为一名中共党员，公司文化和企业理念已经深深根植在我的脑海里，我会在今后的工作中不断加强自身建立，和工程班子成员一道在工程中实践和传播我们先进的企业文化，并且在工程扎实有效的推行完全责任本钱治理。 作为一名工程本钱核算主管人员，培训会后我认真剖析了本工程本钱治理现状，总结了自己已干
46、工程的一些阅历，结合所学，理论联系实际，根据公司完全责任本钱治理方法，建立健全了本工程责任本钱治理组织机构，明确了个部室及个人的分工及职责。深度对本工程的本钱进展了二次分解，建立了责任中心台帐，做到横向分解到部室，纵向分解到作业单元、劳务队。牢牢树立了只有亏损的治理，没有亏损的工程意识。 通过这次学习，我坚决了信念，在今后的工作中我会更加践行公司企业文化，以其为行动准则，以高度的责任本钱意识去维护企业的市场信誉和最高利益，全面扎实的推动完全责任本钱治理工作。 企业文化学习心得 篇5 一、课程及简介 李总从一个江南乡下的故事说起，这里反映了乡下的一种深厚的外乡而纯朴的乡村文化气息，拉开培训的序幕
47、，然后从懂得尊开头述说文化的另一角度的广义，进而深入到企业文化的真正含义，分析了企业文化的三个层面，物质层，制度层，精神层；接下来分析了企业文化的重要性，接着提问大家：喜爱什么样的文化，不喜爱什么样的文化，大家进展了剧烈的争论并有了结果；而后对谷唐的核心文化进展了具体而又精辟的分析，公司经营理念：诚信、共赢、责任、感恩。 公司核心价值观：相互敬重、务实专注、结果导向、追求卓越，做了重点的分析和阐述，最终对公司的治理理念、工作作风；以及市场观、营销观等作了相关的讲解和案例分析； 再以弟子规中的核心句“有余力，则学文”的总观点完毕了培训！ 二、精华及共享 其中的两句话是我印象最深的 第一句相互敬重：此句在我们的谷唐宣言中，李总放在第一位是由于它特殊重要，因此，我也联想到了相互敬重的更深的一层含义，由于人都要学会敬重，敬重别人、敬重自己；同时，相互敬重主要表达在人的方面，由于：敬重上司或领导是一种天职，敬重同事或平级是一种本分，敬重下属是一种美德，敬重全部人是一种教养；所以我们都必需要相互敬重！ 其次句：只有淡季的思想，没有淡季的市场（其根本寓意是好的公司满意需求，宏大的公司制造需求），此句话的另外一种真正含义是：再淡的季节也有人赚钱，而再旺的季节也有人赚不到钱。 又由