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1、标后预算管理办法1目的规范公司在建项目成本管理工作，明确标后预算编制方法及流程，合理确定并下达项目经营经济指标。公司依据标后预算单价，定期按照项目计量情况进行产值划拨，收取项目应上缴的切块利润。2适用范围公司在建项目标后预算的编制、评审、下达、执行等各个阶段。海外项目标后预算管理参照局相关制度执行，局制度中未明确事项按照本办法执行。3工作流程标后预算管理流程：公司成本合同部负责项目标后预算的编制，公司相关部门、项目经理部配合提供相关成本信息资料。标后预算下达后，项目按照公司计算的产值划拨金额上缴切块利润。当标后预算在执行过程中出现较大偏差时，公司将对标后预算进行修订，各项指标实行动态管理。项目
2、竣工后公司对标后预算最终执行情况进行考核。4工作标准和要求4.1 构建标后预算管理体系4.1.1 建立标后预算管理体系（1） 成立标后预算领导小组，负责召开标后预算评审会议，对项目标后预算进行评审和审批。（2） 成立远程结算领导小组，负责将标后预算数据录入OA系统，根据项目每期录入的业主计量数据和标后预算单价进行产值划拨，经总经理审批后将产值划拨单提交公司财务管理部，作为项目经理部上缴公司切块利润的依据。4.1.2 明确编制依据和办法（1） 编制依据招标文件及补遗书、投标文件及澄清书、合同协议书、工程量清单、施工图等；项目实施性施工组织设计及单项工程施工设计方案；公司现行的施工技术和管理水平，
3、现行市场有关材料、机械租赁、人工的价格。（2） 编制办法 采取经验法和定额法相结合，以市场价和经验价为主进行编制。即按公司目前的施工和管理水平、市场行情，参照公司的成本价，通过经验法编制承包指导价或控制价及标后预算； 项目中标后，先由公司成本合同部根据项目初步施工组织设计，工地现场情况、当时市场的有关材料、机械租赁、人工的价格，编制项目承包指导价或控制价，用以指导项目初期的经营活动。承包指导价是指项目工程分包的最高限额，项目分包谈判一般不得突破，否则应上报公司审核。施工正常开展后，再根据实施性施工组织设计和市场价格等编制正式标后预算下达执行； 工程数量一般情况下以中标工程量清单和施工图纸为依据
4、。初步设计招标的，正式施工图下发后按调整后的工程量清单计算。以上工程量包括施工图工程量和预算定额中规定应计算的工程量； 人工、材料、机械台班单价。人工单价根据工程所在地实际情况采用。材料单价根据业主供应材料按其供应价为基本单价计算,自行采购材料按现场调查价为基本单价,自采加工材料按定额计算。材料运输耗损和采保费按公司经验值进行计算。机械台班单价根据公司自有设备按公司机械折旧和使用规定标准计算；租用设备按市场租赁价格加相关费用计算。4.1.3 明确标后预算费用的计算方法（1） 标后预算的费用应以合同清单分项单价为准，预算总费用一般应控制在合同总价以内。（2） 项目经理部承包的标后预算的费用包括：
5、 直接费：按定额、编制办法及实际测算等得到的工、料、机费用； 其他直接费：包括工地搬迁费、驻地建设费、临时设施费、施工增加费、生产工具用具使用费、检验试验费、场地清理费等； 间接费：根据局、公司的有关规定测算（包括项目管理人员工资及附加、保险费、福利费、劳动保护费、取暖降温费、办公用品购置费、邮电书报费、水费、电费、通讯费用、差旅交通费、工地宣传费用、管理车辆使用费、食堂伙食补贴、施工环保费、竣工资料费、工程保修费、不可预见费用等）。当采取测算方法时，间接费总额不得超过按编制办法规定的费率计算的费用总额； 管理费：招待费、印花税； 财务费用：利息、财务手续费、资金占用费等； 税金：包括营业税、
6、城市维护建设税和教育费附加等，按实际费率计算。4.2 标后预算编制4.2.4 合同交底及资料交接合同交底工作按合同管理办法有关规定执行。市场开发部应提交书面合同交底文件并将投标过程中的有关资料移交给标后预算人员，主要内容有：（1） 投标项目数据文件。（2） 投标项目清单数据。（3） 报价情况与降价幅度及特殊分项工程报价策略。（4） 预测可能变更设计的项目。（5） 招标文件、投标文件及澄清书、合同文件、工程量清单。4.2.5 下达劳务指导价或限价根据项目初步施工组织设计，工地现场、当时市场的有关材料、机械租赁、人工的价格，编制项目劳务指导价或限价并予以下达。4.2.6 标后预算编制（1） 项目实
7、施性施工组织设计经批准后，成本合同部应组织有关人员到现场编制标后预算，一般情况下标后预算应在项目进场后一个半月内编制完成。（2） 编制人员在编制前应熟悉合同文件、图纸、计量规则及有关资料，了解现场情况，详细核对工程数量。（3） 调查、核对原材料单价，收集有关数据及资料。（4） 在此基础上以施工图和实施性施工组织设计、施工方案为依据，认真填写数据，进行初步计算。再经复核、修正后形成标后预算正式资料打印输出。有关数据要尽量符合实际，不得简单套用投标时的数据。（5） 对无定额套用的项目，可按实际情况测算确定；也可参照市场价确定。（6） 标后预算编制完成后应根据预算单价和合同工程数量编制标后预算工程量
8、清单（细目表和汇总表），该清单细目名称与合同清单相对应。4.2.7 标后预算评审（1） 标后预算编制完成后，应写出标后预算成果报告，对有关编制情况进行说明、分析，附标后预算有关资料提交标后预算领导小组进行评审。（2） 报告的主要内容包括工程概况、编制依据、施工方案、主要工料机单价和数量、合同价、各项费用、情况比较分析，并提出经营承包的建议。（3） 评审时应考虑的因素 项目的合同价格水平、合同条件、合同环境； 公司在当地的市场经营策略； 当地工料机价格、分包队伍情况及市场价格； 公司对项目的投入情况； 工程的技术复杂程度，新工艺、新技术、新材料使用、研究试验等。4.2.8 标后预算修订 成本合同
9、部根据标后预算评审小组的意见对标后预算进行修改调整，标后预算领导小组审核通过报公司总经理批准后下达。4.3 标后预算的下达与执行4.3.9 标后预算指标的确定总经理根据成本合同部修正后的标后预算确定最终下达指标。4.3.10 标后预算的下达成本合同部依据确定的标后预算指标，编制项目标后预算文件。标后预算文件作为项目承包经营合同的附件，在项目承包经营合同签订后正式下达。下达时间应在项目进场后3个月内。4.3.11 标后预算的执行（1） 项目经理部在执行标后预算时，应将标后预算费用分解到各部门，明确责任人、落实责任制、加强施工过程控制，确保工、料、机费用及现场经费不突破标后预算所确定的额度。（2）
10、 项目经理部应加强施工经营全过程的成本控制，及时准确地做好成本核算,定期进行经济活动分析，找出存在的问题和产生的偏差，查找分析影响成本的因素和产生偏差的原因，结合实际制订加强管理的措施，并落实到具体部门和责任人。（3） 项目经理部要定期进行经济活动分析，与标后预算对照，总结项目标后预算的执行情况。4.3.12 标后预算的动态管理（1） 成本合同部应对标后预算执行情况进行调研，验证标后预算的合理性和准确性。调研的主要内容是：分项工程的综合单价是否有偏差，是否按标后预算确定的成本指标进行控制，标后预算是否按规定进行细化和分解，有无重新申报的单价，工程结构设计是否发生重大改变等。（2） 在标后预算执
11、行情况抽查过程中，项目经理部应予积极配合，按要求提供相关数据和资料，资料数据要求完整、真实。（3） 在公司下达标后预算一年之内，若项目收入或成本发生较大变化，已影响到标后预算的执行，项目可根据真实的收入或成本向公司提出调整标后预算的申请。公司成本合同部复核之后，经标后预算领导小组审核通过报公司总经理批准后予以调整。（4） 项目执行批准调整后的标后预算文件，根据项目成本控制实际做好项目标后预算文件执行情况的反馈工作。4.3.13 标后预算执行效果评价（1） 竣工时按标后预算清单单价与实际完成的工程量计算出承包总价，合同清单总价与承包总价相减即为项目应向公司上缴的利润额，项目实际利润额与上缴利润额
12、之差即为项目超额利润。（2） 工程竣工后，项目根据工程成本支出情况核算项目最终盈亏结果，与标后预算下达指标对照，检验标后预算的合理性、准确性。（3） 成本合同部及时掌握项目标后预算执行效果，分析预算与实际形成的偏差，积累、总结标后预算管理经验。4.3.14 定额的补充与完善（1） 项目经理部在执行标后预算的过程中，要收集工程项目实际消耗和工程成本有关资料，测算新增施工项目的工料机消耗，以便做好定额的补充和完善。（2） 公司成本合同部应建立工程造价资料数据库，对不同地区、分项工程综合单价、标后预算单价、实际发生的单价及工程决算单价进行统计汇总和分析，以指导今后标后预算和市场开发工作。4.4 切块
13、划拨 公司对项目部的结算，简称为产值划拨。通过产值划拨，公司动态、全面地掌握了各在建项目的计量收入情况、标后预算执行情况、公司应收取的切块利润等项目成本合同管理的动态情况。4.4.15 按时上传计量支付证书项目合同工程师根据计量周期及时的将批复的计量证书和计量数据上传OA系统。4.4.16 计算应上缴切块利润成本合同部合同工程师复核OA系统切块划拨的数据后，计算项目本期和累计应上缴的切块利润，制定产值划拨单。4.4.17 收缴项目切块利润产值划拨单经公司分管领导审核和总经理审批同意后，提交公司财务管理部。公司财务管理部根据产值划拨单中应上缴的切块利润向项目收取相关费用。5记录控制（1） 标后预算文件（2） 产值划拨单6附则本办法自下发之日起实行，其解释权和修订权属公司成本合同部。