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1、投标金额满足500万以上投标阶段中标、完工阶段订单成本管控工作流程图与最近五周投标情况进行对比分析与公司确定的年度目标利润率进行对比分析项目投标后，市场部投标报价科在1日内须将项目投标信息准确的输入到订单成本管控投标阶段台账（简称投标台账）。企管部在对投标阶段分析表审核后，确认信息无误，上报股份公司企管部领导查阅。市场部部长根据及时更新的投标台账，对本周投标情况进行分析，形成订单成本管控投标阶段分析表。每周周五下班前报公司企管部项目中标后，根据企管部每月月初下发的产前技术准备计划，财务部和技术中心从中采集上月中标项目信息。财务部要立即启动订单执行阶段的成本管控工作，在每月15日前完成订单成本管
2、控执行阶段台账（简称执行台账）及订单成本管控执行阶段分析表；并根据技术中心提供的产品设计材料单，在产品开工前制定并下发“三单”（即产品采购成本控制单、制造体系产品成本控制单、财务单台产品成本控制单）分别至采购部、项目公司、销售公司。技术中心要在财务部联络单规定的时间内，形成产品设计材料单上交至财务部。一方面技术中心要从公司价格库中提取采购部及时更新后的价格，制作产品设计材料单。另一方面，对价格库中无法比较或没有的价格，技术中心要求采购部询价后给予提供报价。采购部要在3日内及时向有关厂家询价并督促其在规定时间内予以答复，并在技术中心联络单规定的时间内给予反馈完毕。如遇确实无法询到的特殊组部件价格
3、信息，采购部要在一周内组织技术中心、财务部进行价格讨论，最终由三部门人员联合确定该特殊组部件的价格。跟踪阶段财务部要在产品完工前要加强对“三单”的落实、检查、控制和指导工作。跟踪产品完工后（以存栈单为准），财务部立即启动完工阶段成本管控工作，完成订单成本管控完工阶段台账（简称完工台账）。企管部要加强这期间的监督、检查、考核工作，确保“三单”能顺利执行。阶段由项目公司每月13日前，根据单台产品对应的实际人工及制造费用，填写制造体系实际成本单，按时转交给财务部。由采购部每月10日前，根据实际采购价格填写产品采购实际成本单，计算出实际材料成本率，按时转交给财务部。由销售公司每月8日前，根据单台产品实际发生的销售费用，将相关数据（运输及保险费、中标费及代理费）反馈给财务部。上报股份公司企管部，并同时抄报公司企管部备份。财务部根据上述“三单”和执行台账，及时更新订单的完工台账，并继而进行产品完工的成本分析，形成订单成本管控完工阶段分析表。