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1、xxxx购物广场有限公司内部控制系列文件 030704 总分包管理xx 版批 准： xx-04-01发布 xx-04-01实施xxxx购物广场有限公司1.0目的 本程序规定了xx杉杉公司工程项目各类总分包管理的要求，旨在规范公司具体招标确认、项目人员审核、施工准备、施工阶段管理及竣工阶段管理等工作；加强对于工程项目总分包单位的管理力度，规避总分包管理中存在的潜在风险。2.0制度要求2.1总分包管理程序制定2.1.1公司的总分包管理程序应当对招标确认、项目人员审核、施工准备、施工阶段管理及竣工阶段管理等各项具体工作予以明确。2.1.2公司的总分包管理程序经总经办会议批准后方可执行，同时报集团内控
2、部备案。2.1.3公司总分包中标单位应当根据项目实际情况设立总分包项目管理小组，小组人员成员应包括但不限于财务、采购、工程负责人等。总分包项目管理小组全面负责工程项目的各项管理工作。2.1.4公司内控部人员应定期对本公司的总分包管理程序的执行情况进行监督检查，并将检查监督结果以书面形式递交公司总经理办公会。2.1.5统括部应当会同工程管理部、内控部等部门，对工程管理部全体人员和财务部及其他相关业务人员就总分包管理程序进行培训，并在培训后予以考核。2.2招标确认及人员审核阶段管理2.2.1总包单位经公司招标确定后，招标工作组书面通知中标单位。招标程序参照xx杉杉工程招标管理制度。2.2.2总包单
3、位确认后由招标小组建立相关管理档案，报工程管理部及总经理审批后归档。2.2.3总包单位根据分包需求选择分包单位。总包单位必须对分包单位进行资质审查，同时将资质审查资料提交工程管理部审核后报总经理批准。2.2.4总包单位提供的分包单位资料应包含但不限于以下内容： 公司资质情况 管理人员综合素质 工程业绩和在建工程管理水平 质量管理能力及装备情况 负责人的信誉情况 团队成员的专业性和稳定性2.2.5工程管理部负责对分包单位相关资料进行归档。2.2.6总包单位负责对分包单位进行全面协调、管理。2.2.7总分包单位一经确认，需在一周之内上交项目管理人员情况表，由工程管理部进行审核，出具人员审核报告，报
4、总经理审批。若工程管理部审核不通过，书面通知总包单位进行调整。2.2.8总包单位项目管理小组应包括项目经理、生产经理、技术负责人、质量负责人、商务负责人等人员，各主要人员的具体要求如下： 项目经理：中级职称以上，从事项目管理工作五年以上，有主管过类似项目建设的经历，大专以上学历，年龄35岁以上，一级项目经理，分包单位可放宽至二级； 技术负责人：专科以上学历，中级职称以上，从事施工技术工作10年以上，有主管过类似项目建设的经历，年龄30岁以上； 生产经理：从事施工生产管理10年以上，组织施工的项目5个以上，大专以上学历，年龄35岁以上； 商务负责人：大专以上学历，从事商务工作8年以上，取得造价师
5、证书或预算员证书，年龄30岁以上。2.2.9总分包单位项目管理人员审核通过后，人员审核报告交统括部进行归档。2.2.10工程管理部安排人员协助总分包单位办理开工前所需的各类证件，并监督总分包单位按照当地政府及业务管理部门的规定交纳所应交的各种费用。2.2.11总分包单位在施工过程中需要更换项目班子人员，必须经过工程管理部批准后方可执行。更换项目经理需经工程管理部及公司总经理批准后方可更换。2.3施工准备阶段管理2.3.1总分包单位在工程管理部要求的时间内进场，进行施工准备及编制施工组织设计工作。2.3.2总分包单位进行临时设施的搭设，并按工程管理部所划定的区域绘制临时设施布置图、现场施工布置图
6、，并对临时设施的拆除时间做出承诺，经工程管理部批准后上报总经理审批。2.3.3总分包单位在开工前需提交该工程项目的施工组织设计或方案，包括各阶段工期编制详细的施工计划、工程质量计划等，设计方案报监理单位、工程管理部及总经理审批，通过审批的施工组织设计或方案及审批意见下发工程管理部备案。2.4施工阶段管理2.4.1总分包单位接到工程管理部发出的开工通知后，应在规定的时间内进场展开施工，若在接到开工通知7日内无故不展开施工或有特殊情况而不申明原因，工程管理部书面致函总分包单位，并在管理档案内记录在档。2.4.2总分包单位必须按合同规定的工期要求，排出各阶段工期计划，确保在合同规定的工期内完成。在阶
7、段工期内由于承包商原因没有按要求完成工作，公司有权按照相关法律法规及合同条款进行处罚，在支付工程款时扣除罚金。 拖期在1个月以内者，由工程管理部发出书面警示； 拖期在1个月以上者，工程管理部会同成本管理部草拟书面材料，经总经理批准后致函总分包单位总部，且记录在档； 阶段工程延期，总工期未拖延者，待整个工程竣工后，于支付应支付款项时，相关责任单位应将阶段工期的罚金返还。2.4.3总包单位应按合同的规定向分包单位提供施工区域、仓储房间、提升设施、搭设脚手架、机具、电照、给水点等，若因总包单位不提供而导致工程进度受到影响，由总包和分包单位承担连带责任。2.4.4分包单位应积极与总包单位沟通，协商解决
8、施工中的有关问题，按照总包工程所要求的计划完成工作。若不与总包配合，不按总包计划完成工作造成的工期拖延，由总包和分包单位承担连带责任。2.4.5总分包单位应当根据工程进度和质量需要制定施工进度计划和质量计划，交监理单位和工程管理部审核批准。2.4.5总分包单位应将审批后的施工进度计划分解到月、周以便执行落实，监理单位、工程管理部定期不定期的进行检查，发现相关问题及时处理并记录在案。2.4.6总分包单位应将审批后的工作质量计划分解到各施工阶段及各工序，以确保合同对工程质量等级的要求。监理单位、工程管理部定期不定期的进行检查，发现相关问题及时处理并记录在案。2.4.7总包合同中应明确，总包单位对现
9、场所有施工单位的成品保护负有管理责任，对现场所有的施工安全、成品保护及财产安全等负有管理责任。若有伤亡、偷盗、损坏，违反当地城市管理规定、环保要求、河道管理规定等，均由总包单位负管理责任。2.4.8总分包单位应当建立完善的安全管理体系，由项目经理全权负责安全管理，严格按照安全施工的相关标准要求进行施工,避免安全事故的发生。2.4.9施工现场若出现事故，使得公司的社会形象或经济利益受到影响，公司对于责任单位进行处罚，工程管理部书面致函总包、分包单位总部，并记录在档。2.4.10公司工程管理部定期召开总分包单位项目经理会议，沟通工程施工过程中的情况及相互协调决定问题，通报各总分包单位所发生的不良行
10、为。2.5竣工验收及维修阶段管理2.5.1总包单位应在施工过程中收集、整理技术资料，记录施工过程，报监理单位、工程管理部审核。待工程施工完成后，将工程相关资料报政府相关监督机构接受审查，验收完成后，相关施工资料报政府相关监督机构备案。2.5.2分包单位在分包工程完成后一周内，整理完整的施工资料交总包单位审查，对所缺的资料或不符合要求的资料，要在总包单位要求的时限内整理完成，总包单位有义务督促分包单位按时提交所有资料，出现任何问题由总包、分包单位共同承担，并由工程部记录在档。2.5.3总包单位应积极组织空气检测、电气检测，配合消防施工单位做好消防检测和消防验收工作。由于不配合消防施工单位的工作而
11、造成验收工作滞后，影响竣工备案，总包单位需根据合同承担责任并赔偿因此导致的其他损失。2.5.4总包单位应积极配合公司办理工程竣工备案手续，竣工备案期间，应将所需办理工程竣工备案的相关资料经工程管理部、总经理审批，盖单位公章后交相关政府部门备案。2.5.5工程竣工备案完成后，工程管理部书面通知总包单位移交工程，总包单位在规定的时间内完成工程移交。2.5.6工程竣工备案完成后，工程管理部应在规定时间内将工程所有相关设备、资料移交给物业管理部，内控人员负责监督移交过程。移交后，维修工作由物业管理部负责联系施工单位，原工程管理部相关人员应给予协助，物业公司配合现场维修工作。2.5.6工程在保修期内出现
12、的维修工作，物业管理部应书面通知总包单位或分包单位，相关责任单位在规定的时间内到达现场展开工作，如果在规定的时间未到场展开工作，各公司雇佣他人进行维修，发生的所有费用均从工程保留金中扣除。3.0流程图（无）4.0政策4.1未经各相关公司工程管理部批准，总分包单位不得更换项目管理小组成员。4.2禁止各总分包单位未进行详细的项目施工设计即开始施工。4.3禁止各总分包单位在施工期间出现违规违章施工行为，一经查处立即予以严处。4.4工程项目未经公司工程管理部及相关政府监督机构验收，不得办理竣工交接手续。4.5各相关公司的总分包施工材料为公司与总分包单位的机密资料，只有授权人员才能接触和使用。禁止执行总分包管理的相关授权人员向非授权人员与公司及总分包单位外的人员泄露工程项目总分包信息。4.6禁止各工程总分包经办人员和授权管理人员在执行总分包管理过程中不按程序处理业务，对责任人员必须按照有关奖惩管理程序予以相应的处分。4.7原则上，本制度必须每年修订一次，遇特殊情况时经授权审批后可随时进行修改。本制度最终解释权归属于xx杉杉公司总经办。5.0 相关制度和表单（无）030704-工程管理-总分包管理 6 / 6