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1、1.岗位胜任力是指：根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征的结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。2.岗位胜任力分析（A）和工作分析（B）的区别：（1）研究对象不同，A 研究对象是人，B 研究对象是岗位 （2）分析能力不同，A 集中于杰出员工的优秀行为所表现的关键能力；B 集中于为完成该岗位工作而有效表现和应该达到的能力。(3)表现的内容不同，A 表现出该岗位杰出员工潜在的特征，B 列出该岗位工作的每一项任务。（4）战略意义不同，A 更强调企业的战略规划和企业文化对员工的要求和
2、引导作用，比 B 更有指导意义。3.岗位胜任力模型的基本内容包括：A.知识 B.技能 C.社会角色 D.自我认知 E.特质 F.动机 4.建立岗位胜任力模型的步骤：A.定义绩效标准 B.选取分析绩效标准的样本 C.获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料 D.建立岗位胜任力模型 E.验证岗位胜任力模型 其中：C 步骤中，一般采用行为事件访谈法。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，要求被访者列出他们在管理工作中发生的关键事例，一般采用问卷和面谈的方式进行。5.规划招聘策略，应注意以下几点：A.与企业战略相结合 B.分析目前招聘程序的现状，并对人力资源进行量化分析 C.把候选人分为积极
3、者、偶尔积极者和被动者三类 D.必须了解在每一类的候选人中，最好的人员的需求是什么 E.考虑现有员工，注重继任规划 6.招聘计划一般包括：(1)人员需求清单 (2)招聘信息发布的时间和渠道 (3)招聘团人选(4)招聘者的选拔方案 (5)招聘的截止日期 (6)新员工的上岗时间(7)招聘费用预算 (8)招聘工作时间表 (9)招聘广告样稿 7.对于招聘者应注重以下方面：A.企业主管应积极参与招聘活动 B.招聘人员应热情 C.招聘人员应公正 D.具有丰富的专业知识、心理学知识、社会经验，举止文明，办事 8.选择招聘地点和时间应注意以下方面：A.一般人才当地招，高素质人才全国招 B.就近选择以节省成本
4、C.选择地点应相对固定：在全国范围内招聘高级管理人才或专家、教授；在跨地区的市 场上招聘中级管理人员和专业技术人员；在招聘单位所在地区招聘一般工作人员和技 术工人。D.应在人才供应高峰期招聘并计划好招聘的时间 9.招聘实施步骤：（1）.分析单位的招聘要求 （2）.分析招聘人员特点（3）.确定适合的招聘来源：内招/外招；校园招聘/社会招聘（4）.选择适用的招聘方法：发布广告/上门招聘/借助中介等。（5）.选择对应的媒体发布信息 （6）.收集应聘者资料 10.内部招聘与外部招聘的利弊分析 研究表明（1）内外部结合容易产生最佳结果。（2）无论内部招聘还是外部招聘，对于高层管理人员尤其重要。（3）一个
5、不变的原则是，人员招聘最终要有助于提高企业的竞争能力和适应能力。11.内部招聘的方法（来源）包括：A.晋升 B.职务调动 C.工作轮换 D.面向企业内部公开招募 E.重新雇佣或召回以前的雇员 内部招聘的渠道包括：A.职位公告和职位投标 B.职位技能档案 C.雇员推荐 D.职位转换 E.管理层指定 12.外部招聘的渠道（方法）包括：A.人才交流中心 B.招聘洽谈会 C.在传统媒体上刊登广告 D.校园招聘 E.网上招聘 F.员工推荐 G.人才猎取 13.猎头公司的工作程序 (1).分析客户需要(2).搜寻目标候选人 内部招聘 外部招聘 优点 1、了解全面，准确性高；2、鼓舞士气，激励员工进取；3、
6、应聘者可更快适应工作；4、使组织培训投资得到回报；5、选择费用低。1、人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才；2、新雇员能带来新思想、新方法；3、当内部有多人竞争而难以作出决策时，向外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾；4、人才现成，节省培训投资。缺点 1、来源局限于企业内部，水平有限；2、容易造成“近亲繁殖”；3、可能会因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾。1、不了解情况，进入角色慢；2、对应聘者了解少，可能招错人；3、内部员工得不到晋升机会，积极性会受到影响。特质自我形象态度或价值观某领域知识认知或行为技能且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现岗位胜任力分析和工
7、作分析的区别研究对象不同研究对象是人研究对象是岗位分析能力不同集中于杰出员工的优秀行为所表的特征列出该岗位工作的每一项任务战略意义不同更强调企业的战略规划和企业文化对员工的要求和引导作用比更有指导意义岗位胜任力模型的基本内容括知识技能社会角色自我认知特质动机建立岗位胜任力模型的步骤定义绩效标型其中步骤中一般采用行为事件访谈法行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术要求被访者列出他们在管理工作中发生的关键事例一般采用问卷和面谈的方式进行规划招聘策略应注意以下几点与企业战略相结合分析目前(3).对目标候选人的接触和测评 (4).提交候选人的评价报告(5).跟踪与替换 14.与猎头公司合作的注
8、意事项 1）选择猎头公司应对其资质进行考察 一般应选择比较好的背景和声望，并有较强能力在市场寻找人才和将委托方的岗位进行推销的猎头公司。2）约定双方的责任与义务：费用、时限、候选人标准、保证期的承诺、后续责任 3）选择猎头公司中最好的顾问为你服务 建立长期合作，避免与过多的猎头公司接触；另外，应试图选择这家猎头公司中最好的猎头顾问为你服务。15.不同招聘方法适用的招聘对象 招聘方法 适用对象 不太适用 发布广告 中下级人员 借助一般中介机构 中下级人员 热门、高级人员 猎头公司 热门、尖端人员 中下级人员 上门招聘 初级专业人员 中下级人员 熟人推荐 专业人员 非专业人员 16.结构化面试是指
9、：面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。结构化面试题目包括：背景型、智能型、情景型、行为型、意愿型、作业型 结构化面试是通过与应聘者正式交谈来了解其素质和成就因素的测试方法，主要涉及：逻辑思维（分析问题的能力）、管理技能和个性成熟特征。17.面试实践中主要有以下四种追问方式：（1）态度型追问：面试者对应聘者所谈到的涉及到态度方面的语词进行追问，与面试的主要问题关系不大，但能够反映应聘者的动机、兴趣和价值观。（2）学习型追问：对应聘者提到的知识方面的语词进行追问。（3）假设型追问：采取情景假设，反映出应聘者的应变能力。包括类推假设追
10、问和反面假设追问。（4）激发型追问：在面试过程中有意讲一段感人的经历，设置一个令人悲伤或兴奋的情境，请应聘者谈自己的感受，并穿插提问，通过应聘者的反应来观察其表达和控制自我情感的能力。18.评价中心是一种综合性的人员测评方法，综合使用了各种测评技术，其主要组成部分以及它的最突出的特点是使用情境性的测评方法对被评价者的特定行为进行观察和评价。特质自我形象态度或价值观某领域知识认知或行为技能且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现岗位胜任力分析和工作分析的区别研究对象不同研究对象是人研究对象是岗位分析能力不同集中于杰出员工的优秀行为所表的特征列出该岗位工作的每一项任务战略意义不同更强调企业的
11、战略规划和企业文化对员工的要求和引导作用比更有指导意义岗位胜任力模型的基本内容括知识技能社会角色自我认知特质动机建立岗位胜任力模型的步骤定义绩效标型其中步骤中一般采用行为事件访谈法行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术要求被访者列出他们在管理工作中发生的关键事例一般采用问卷和面谈的方式进行规划招聘策略应注意以下几点与企业战略相结合分析目前评价中心技术具备以下十个方面的特征：A.模拟性 B.综合性 C.动态性 D.预测性 E.真实性 F.行为性 G.标准化 H.整体互动性 I.全面性 J.公正性 评价中心常用的测试方法包括：文件筐处理、小组讨论、角色扮演、案例分析、模拟面谈、即席演讲、管
12、理游戏、事实判断等。19.文件框测试（又称公文处理操作），是指将工作情境中可能遇到的各种典型问题设计成信函、请示、备忘录等书面形式，让受测试者在规定时间内写出书面处理意见或决定。按具体内容可分为三种形式：A.背景模拟 B.公文处理模拟 C.处理过程模拟 20.无领导小组讨论（LGD），是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人（6-9 人），在规定时间内（约 1 小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导人或主持人。20.设计评价中心应注意的问题：A.首先进行系统的工作分析，选择评价维度和评价标准 B.根据评价的维度选择适当的任务 C.评价中心的
13、任务在时间安排上应相对集中 D.评价中心的各种任务的选择应遵循经济性的原则 E.保证测验的保密性 F.正确选择和培训评价者 21.制定人力资源测评方案，应做好以下工作：A.确定测评指标 B.选择测评方法 C.设计测评程序 22.选择人才测评方法应遵循下列原则：A.科学原则，即人才测评的科学化，强调测评内容、测评方法的科学和规范。B.人本原则，强调员工潜能和价值的展现、员工的培训和发展、组织目标和个人目标的协调统一以及尊重个人的选择和权利。C.权变原则，强调情境因素对人才测评的影响及人才测评有效的条件差。23.人才测评的选择、实施的主要程序如下：(1)进行工作分析 (2)选择一项专业的人才测评
14、（3）对所有相关研究进行分析（4）进行独立的评估 （5）确定成功实施测评的企业 （6）正确对测评进行管理（7）使用正确的标准 （8）进行准确的选择决策 （9）评估人才测评的投资回报 24.招聘风险包括以下几个方面：A.招聘成本的回报风险 B.招聘渠道的选取风险 C.人才判别的测评风险 D.招聘回复的速度风险 25.控制招聘风险的方法包括：A.履历分析 B.背景调查 特质自我形象态度或价值观某领域知识认知或行为技能且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现岗位胜任力分析和工作分析的区别研究对象不同研究对象是人研究对象是岗位分析能力不同集中于杰出员工的优秀行为所表的特征列出该岗位工作的每一项任
15、务战略意义不同更强调企业的战略规划和企业文化对员工的要求和引导作用比更有指导意义岗位胜任力模型的基本内容括知识技能社会角色自我认知特质动机建立岗位胜任力模型的步骤定义绩效标型其中步骤中一般采用行为事件访谈法行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术要求被访者列出他们在管理工作中发生的关键事例一般采用问卷和面谈的方式进行规划招聘策略应注意以下几点与企业战略相结合分析目前雇前背景调查包括以下几个方面：A.学历调查 B.个人资质调查 C.个人资信调查 D.雇员忠诚度调查 可以根据调查内容把目标部门分为三类：a.就读的学校学籍管理部门 b.曾经就职过的单位 c.档案管理部门 背景调查表的主要内容包
16、括：a.工作时间 b.职位：调整/晋升的过程 c.岗位职责 d.最终薪资：如何上调至最终水平 e.个人品行 f.工作表现 g.人际关系 h.离职原因 26.员工调配的作用包括：1）实现组织目标；2）人尽其才；3）实施 HR 规划；4）激励员工；5）改善组织气氛 员工调配的原则包括：1）因事设人；2）用人所长；3）协商一致；4）照顾差异（性别/年龄/气质/能力/兴趣）员工调配的类型包括：1）工作需要；2）调整优化；3）照顾困难；4）落实政策 员工调配的程序：1）.本人提出 2）.组织审核 3）.调入调出部门洽商 4）.发调动通知 5）.办调动手续 27.员工晋升的意义包括：（1）.经常保持人事相
17、宜 （2）.激励员工进取 （3）.使队伍充满活力 员工晋升的原则，美国采用“功绩晋升制”；日本采用“年功序列制”我国企业遵循以下原则：1)德才兼备 2）机会均等 3）民主监督 4）阶梯晋升与破格提拔结合 5）有计划替补和晋升 员工晋升的方式包括：1）.选任制 2）.委任制 3）.聘任制 4）.考任制 28.离职员工的关系管理时，应建立程序化沟通，第一步是要建立 CRC，所有面谈内容应用规范化的文件表格将它们保存下来，以便于周期性地统计分析和改善人力资源管理。导致员工离职的关键要素集中体现在如下方面：（1）领导层与员工之间的相互信任程度 （2）员工工作/任务的影响（获得认可），工作挑战及工作的兴
18、趣（3）员工与上司，同事，客户或下属等多维度的人际关系（4）组织文化与员工自我实现的要求的一致性（5）实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡（6）获得晋升、成长、训练和学习的机会（7）薪酬因素 员工的离职原因可以概括为：个人原因、组织内部原因和组织外部原因。29.控制员工流动应从招聘开始，注意以下问题：（1）因事设岗 （2）应聘资格的确定与考察 （3）工作环境的适应性培训 （4）合理利用试用期 （5）转正考评 特质自我形象态度或价值观某领域知识认知或行为技能且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现岗位胜任力分析和工作分析的区别研究对象不同研究对象是人研究对象是岗位分析能力不同集中于杰出员
19、工的优秀行为所表的特征列出该岗位工作的每一项任务战略意义不同更强调企业的战略规划和企业文化对员工的要求和引导作用比更有指导意义岗位胜任力模型的基本内容括知识技能社会角色自我认知特质动机建立岗位胜任力模型的步骤定义绩效标型其中步骤中一般采用行为事件访谈法行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术要求被访者列出他们在管理工作中发生的关键事例一般采用问卷和面谈的方式进行规划招聘策略应注意以下几点与企业战略相结合分析目前30.稳定人才的物质激励措施主要包括：支付高工资和改善福利措施。减少员工流失的精神激励措施主要包括：（1）满足干事业的需要 （2）强化情感投入 （3）诚心诚意留员工 其中，为强化情
20、感投入，创建大家庭氛围，企业可采取以下具体措施：（1）直接沟通 （2）提供社交机会 （3）使工作成为乐趣 特质自我形象态度或价值观某领域知识认知或行为技能且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现岗位胜任力分析和工作分析的区别研究对象不同研究对象是人研究对象是岗位分析能力不同集中于杰出员工的优秀行为所表的特征列出该岗位工作的每一项任务战略意义不同更强调企业的战略规划和企业文化对员工的要求和引导作用比更有指导意义岗位胜任力模型的基本内容括知识技能社会角色自我认知特质动机建立岗位胜任力模型的步骤定义绩效标型其中步骤中一般采用行为事件访谈法行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术要求被访者列出他们在管理工作中发生的关键事例一般采用问卷和面谈的方式进行规划招聘策略应注意以下几点与企业战略相结合分析目前