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1、公 司 启 动 计 划 书公司目标以强化工程咨询项目管理完善工程咨询管理体制推行所有权及财产权与经营权分离模式改变以往公司的传统人制管理模式逐渐形成法制管理的模式最终实现管理的流程化管理的制度化三组织架构四管理模式管理模式概述依体系公司暂设为三级管理模式以董事会决议总经理负责制为主下设业务部技术部技术与质量标准及培训工程咨询部负责监理工程咨询财务部综合部综合部办公兼后勤负责职责部门与岗位职责首先确定公司部门设置岗位设置然后确定理其中部门经理组长对外称咨询工程师可分为经理具有相应职称行业专家助理经理具有上岗证可担任报告书负责人职员助理主要为不具有上岗证人员试用期或实习人员关于部门责任的划分和人员
2、定编业务部负责业务开发与维护合同一、公司名称 二、公司目标 三、组织架构 四、管理模式 五、办公场所及人员配置 六、财务运作分析公司目标以强化工程咨询项目管理完善工程咨询管理体制推行所有权及财产权与经营权分离模式改变以往公司的传统人制管理模式逐渐形成法制管理的模式最终实现管理的流程化管理的制度化三组织架构四管理模式管理模式概述依体系公司暂设为三级管理模式以董事会决议总经理负责制为主下设业务部技术部技术与质量标准及培训工程咨询部负责监理工程咨询财务部综合部综合部办公兼后勤负责职责部门与岗位职责首先确定公司部门设置岗位设置然后确定理其中部门经理组长对外称咨询工程师可分为经理具有相应职称行业专家助理
3、经理具有上岗证可担任报告书负责人职员助理主要为不具有上岗证人员试用期或实习人员关于部门责任的划分和人员定编业务部负责业务开发与维护合同、公司名称:二、公司目标：以强化工程咨询项目管理，完善工程咨询管理体制，推行所有权 及财产权与经营权分离模式。改变以往公司的传统人制管理模式，逐 渐形成法制管理的模式，最终实现管理的流程化、管理的制度化。三、组织架构：四、管理模式：4.1、管理模式概述：依据目前工程咨询市场环境及公司自身现有资源，本着灵活适用 清晰明了责任到位的宗旨，尽量简化管理程序优化管理体系，公司暂 设为三级管理模式，以董事会决议，总经理负责制为主，下设业务部、技术部（技术与质量标准及培训）
4、、工程咨询部（负责监理、工程咨 询）、财务部、综合部（综合部办公室，兼后勤负责职责）。4.2、部门与岗位职责：首先确定公司部门设置、岗位设置，然后确定各部门、岗位职责。公司目标以强化工程咨询项目管理完善工程咨询管理体制推行所有权及财产权与经营权分离模式改变以往公司的传统人制管理模式逐渐形成法制管理的模式最终实现管理的流程化管理的制度化三组织架构四管理模式管理模式概述依体系公司暂设为三级管理模式以董事会决议总经理负责制为主下设业务部技术部技术与质量标准及培训工程咨询部负责监理工程咨询财务部综合部综合部办公兼后勤负责职责部门与岗位职责首先确定公司部门设置岗位设置然后确定理其中部门经理组长对外称咨询
5、工程师可分为经理具有相应职称行业专家助理经理具有上岗证可担任报告书负责人职员助理主要为不具有上岗证人员试用期或实习人员关于部门责任的划分和人员定编业务部负责业务开发与维护合同岗位（三级岗位）：监事长、总经理，目前设业务部、技术部、工程咨询部、综合部，适时设置部门经理（组长）、职员（助理）。其中部门经理（组长）（对外称咨询工程师）可分为经理（具有相 应职称、行业专家）、助理经理（具有上岗证、可担任报告书负责人）职员（助理），主要为不具有上岗证人员、试用期或实习人员。关于部门责任的划分和人员定编：421、业务部：负责业务开发与维护、合同签订、项目回款，客 服服务、市场调研、市场分析，行业形势分析。
6、422、技术部：负责技术研发与管理、技术培训与交流、技术外 联与支持，报告书审核、政策法规研究、标准规范要求的收编与分析 研究。4.2.3、工程咨询部：负责工程咨询业务的具体实施，项目分配与 调度，咨询报告书编制与审批。4.2.4、综合部：定位为公司综合办公室，职责涵盖公司行政、人事、财务、后勤等，为公司综合服务部门，包括资质管理、档案管 理等。4.3、经营业务管理：4.3.1、由总经理负责，业务部辅助经营管理工作。4.3.2、业务部负责编制商务文件、审核回款、核算项目费用。4.3.3、业务部负责收集市场情况、信息资料分析、预测和评估后，在进行追踪。4.4、经营合同管理:441、经营性合同由总
7、经理代表公司对外签订，也可由总经理根据 具体情况授权其他签订，重大合同应报董事会决议，由总经理签订并 执行。公司目标以强化工程咨询项目管理完善工程咨询管理体制推行所有权及财产权与经营权分离模式改变以往公司的传统人制管理模式逐渐形成法制管理的模式最终实现管理的流程化管理的制度化三组织架构四管理模式管理模式概述依体系公司暂设为三级管理模式以董事会决议总经理负责制为主下设业务部技术部技术与质量标准及培训工程咨询部负责监理工程咨询财务部综合部综合部办公兼后勤负责职责部门与岗位职责首先确定公司部门设置岗位设置然后确定理其中部门经理组长对外称咨询工程师可分为经理具有相应职称行业专家助理经理具有上岗证可担任
8、报告书负责人职员助理主要为不具有上岗证人员试用期或实习人员关于部门责任的划分和人员定编业务部负责业务开发与维护合同4.4.2、生效合同送达部门：业务部（原件）、财务部（复印件）、工 程咨询部（复印件），其他部门根据需要经总经理批准后复印。4.4.3、合同的起草审核监督及执行：由技术部负责技术资料、策划 方案的组织设计的起草、审核、监督，工程咨询部负责工资咨询业务 的具体实施，项目分配与调度，咨询报告书编制与审批。4.4.4、业务部负责项目费用指标下达、成本利润指标控制和项目的 具体实施监督。4.4.5、综合部（财务方面）负责应收账款、利税、成本核算、审计 等。4.5、财务、行政综合管理：4.5
9、.1、财务管理 4.5.1.1、财务负责人、协助总经理管理公司的财务工作。4.5.1.2、综合管理部是公司财务管理的职能部门，受董事会的指挥 与监督并受总经理的协管。4.5.1.3、公司各种财务报表、财务分析、财务评价报告应按规定时 间报送董事会，根据总经理的需要及时做好并送报各种报表。4.5.1.4、开支主要分两类：（1）经营性开支：工资、补贴、合同内 应付款、批准的计划购物款、日常办公费用（租房、水电、电话、消 耗办公用品）、差旅费、招待费、特别咨询费用、节假日费用、奖励 费、加班费用以及其他经营性以外费用。（2）非经营性开支：借款、大额固定资产购置费、合同外开支、超计划开支及其他非经营性
10、开支。4.5.1.5、开支权限：（1）对外投资、借款、大额固定资产购置费用、合同外开支、超计划开支及其他非经营性开支由总经理起草报告、报 公司目标以强化工程咨询项目管理完善工程咨询管理体制推行所有权及财产权与经营权分离模式改变以往公司的传统人制管理模式逐渐形成法制管理的模式最终实现管理的流程化管理的制度化三组织架构四管理模式管理模式概述依体系公司暂设为三级管理模式以董事会决议总经理负责制为主下设业务部技术部技术与质量标准及培训工程咨询部负责监理工程咨询财务部综合部综合部办公兼后勤负责职责部门与岗位职责首先确定公司部门设置岗位设置然后确定理其中部门经理组长对外称咨询工程师可分为经理具有相应职称行
11、业专家助理经理具有上岗证可担任报告书负责人职员助理主要为不具有上岗证人员试用期或实习人员关于部门责任的划分和人员定编业务部负责业务开发与维护合同董事会批准、由监事会授权由总经理执行。（2）般经营计划内开支，由总经理根据有关制度流程批准执行。（3）奖励开支（如董事会认可 提成奖励范围内的开支），经董事会授权批准的职工特殊奖励开支，属总经理权限。（4）不属于前（1）（2）项目中的开支应由总监理预 审，董事会核准后开支。（5）特殊情况下的经营开支，由董事会批准 后单独列账开支。（6）经营性、办公性开支由经办人按财务规定进行 报批、制单后由总经理批准报销或支付。4.5.1.6、出差规定：（1）公司各级
12、人员因公出差，需先填报出差申 请（出差事由、出差计划费用等），经主管部门审核签字，财务预审 后，总经理批准执行。（2）鉴于公司在创业期，提倡公司管理人员及 员工尽量节约差旅费用，非因工作需要，一般不住高档酒店和乘坐飞 机（特殊情况报总经理批准）。（3）差率费报销标准按财务部相关规 定执行，原则上实行包干制。（4）报销程序：由报销人按要求填写事 由，计算价额（填小写），交部门经理（负责人）签字确认，然后报 财务预审，符合要求后由财务统一交总经理审核批准后支付，对计划 开支、特殊性开支附相应批准报告或有关附件。财务人员由疑问的地 方，经手人应解释清楚，对不符合报销要求的，财务人员应严格执行 财务纪
13、律，予以拒绝。4.5.2、行政管理:2.521、证件、印鉴的管理：（1）公司证照、印鉴由综合管理部（指 定专人）负责保管及年检。（2）公司证照、印鉴的使用一律由总经理 签字许可后，管理证照、印鉴人员做好记录（用印记录表）方可使用 和发出。如有违公司目标以强化工程咨询项目管理完善工程咨询管理体制推行所有权及财产权与经营权分离模式改变以往公司的传统人制管理模式逐渐形成法制管理的模式最终实现管理的流程化管理的制度化三组织架构四管理模式管理模式概述依体系公司暂设为三级管理模式以董事会决议总经理负责制为主下设业务部技术部技术与质量标准及培训工程咨询部负责监理工程咨询财务部综合部综合部办公兼后勤负责职责部
14、门与岗位职责首先确定公司部门设置岗位设置然后确定理其中部门经理组长对外称咨询工程师可分为经理具有相应职称行业专家助理经理具有上岗证可担任报告书负责人职员助理主要为不具有上岗证人员试用期或实习人员关于部门责任的划分和人员定编业务部负责业务开发与维护合同反此项规定造成后果由直接责任人员负全责。（3）公 司所有需要盖印鉴的介绍信、说明以及对外开出的任何公文，管理人 员应统一登记，以备查询、存档。（4）公司一般允许开具空白的介绍 信、法人授权书，特殊情况必须经总经理签字方可开出，持空白介绍 信外出工作，归来必须向公司汇报其介绍信的用途，未使用者必须交 回。4.5.2.2、人事管理：（1）人员招聘：用人
15、部门要招聘人员，先到综 合管理部领取申请表，填表后交综合管理部，报总经理签字批准后，由综合管理部下达招聘计划指标负责具体工作，专业人员的聘用应有 相关部门负责人参与。（2）人员解聘与招聘程序相同。4.5.2.3、劳动合同管理：（1）劳动合同：公司所有人员的劳动合同、招、解聘通知等均有综合管理部负责，并报送总经理签字后生效。（2）公司人员保险：公司人员保险的缴、撤报总经理签字后生效，并由综 合管理部负责办理，其保险费用依据财务规定支付。4.5.2.4、公文管理：（1）公司公文，实行统一管理，公文的管理，要做到规范、准确、及时、安全。（2）公司发文的程序为：拟稿人拟 稿 各部门负责人初审并加注意见
16、 总经理签发 综合管理 部统一打印相关部门催办（3）所有文件的发放，一定要有登记、签收手续。（4）各部门负责 人对送来的公文要及时阅批。4.5.3、办公用品的管理：（1）由公司综合管理部指定专人指定每月 办公用品计划及预算单送财务、经总经理审核签字批准后（作为财务 报销依据）负公司目标以强化工程咨询项目管理完善工程咨询管理体制推行所有权及财产权与经营权分离模式改变以往公司的传统人制管理模式逐渐形成法制管理的模式最终实现管理的流程化管理的制度化三组织架构四管理模式管理模式概述依体系公司暂设为三级管理模式以董事会决议总经理负责制为主下设业务部技术部技术与质量标准及培训工程咨询部负责监理工程咨询财务
17、部综合部综合部办公兼后勤负责职责部门与岗位职责首先确定公司部门设置岗位设置然后确定理其中部门经理组长对外称咨询工程师可分为经理具有相应职称行业专家助理经理具有上岗证可担任报告书负责人职员助理主要为不具有上岗证人员试用期或实习人员关于部门责任的划分和人员定编业务部负责业务开发与维护合同责将办公用品购回，根据实际工作需要有计划的分发给 各部门，由部门负责人（或授权人）领回。（2）除正常配置的办公用 品外，若需要其他特殊办公用品须经总经理批准方可领用。（3）负责 采购办公用品的人员要做到办公用品齐全、量足优质、开支适当，用 品保管好。（4）负责办公用品人员建立账簿，办好入库、出库手续，出库需由领取人
18、签字。4.6、项目分配制度：461、签约项目由业务部转入工程咨询部，由工程咨询部经理负责 项目分配；4.6.2、项目分配结合个人专业背景及综合技术水平为主进行；4.6.3、拟定公司员工技术技能综合能力分析表，体现优先权，辅助 项目分配；4.6.4、采取业务部经理分配与工程咨询经理主动竞争的双层分配模 式;4.6.5、分配结果全程公示。4.7、项目管理制度：4.7.1、该章侧重项目过程控制与管理制度 4.7.2、主要包括各项工作程序（形成流程图）、过程控制办法、部门 间工作衔接、工作汇报与反馈制度，执行相关表格；4.7.3、执行项目全过程、分阶段责权（责任状）签字制度。4.8、质量审核与管理制度
19、：481、形成的工程咨询报告质量审核办法（三级审核制度）；4.8.2、工程咨询报告原则由项目组人员共同形成，由项目组长进行 审查、公司目标以强化工程咨询项目管理完善工程咨询管理体制推行所有权及财产权与经营权分离模式改变以往公司的传统人制管理模式逐渐形成法制管理的模式最终实现管理的流程化管理的制度化三组织架构四管理模式管理模式概述依体系公司暂设为三级管理模式以董事会决议总经理负责制为主下设业务部技术部技术与质量标准及培训工程咨询部负责监理工程咨询财务部综合部综合部办公兼后勤负责职责部门与岗位职责首先确定公司部门设置岗位设置然后确定理其中部门经理组长对外称咨询工程师可分为经理具有相应职称行业专家助
20、理经理具有上岗证可担任报告书负责人职员助理主要为不具有上岗证人员试用期或实习人员关于部门责任的划分和人员定编业务部负责业务开发与维护合同工程咨询部审核、技术部复核无误后，交由项目组长向委托方 发出工程咨询报告。4.8.3、形成技术研究、技术管理、技术培训制度；4.8.4、该章制度执行由技术部负责。4.9、绩效核实与分配制度：4.9.1、业务开发绩效管理办法，以项目渠道和合同额为主要考评参 数，区别对待大客户、管理房、自主开发等项目渠道分类设定提取比 例；4.9.2、工程咨询报告编审绩效管理办法，结合项目行业、特点以编 审实际工作量和难易程度为主要考评参数；4.9.3、其他岗位绩效核算。4.10
21、、项目经理制度：4.10.1、项目经理，等同于现行的项目负责人、项目组组长；4.10.2、项目经理，可考虑细分高级项目经理、项目经理，可称高级 工程咨询师；4.10.3、形成项目经理的任职条件、产生办法、责权划分。4.11、项目部（组）制度：4.11.1、项目经理产生后，由项目经理负责组建项目部（组）4.11.2、项目部（组）针对具体项目组建，因项目组建、项目完结而 结束；4.11.3、项目经理负责组内分工、工作量核算，项目过程控制，为第 一负责人。4.12、考评与奖惩制度：4.12.1、包括业务考评、日常考评、月度考评、年度考评、岗间考评 等；公司目标以强化工程咨询项目管理完善工程咨询管理体
22、制推行所有权及财产权与经营权分离模式改变以往公司的传统人制管理模式逐渐形成法制管理的模式最终实现管理的流程化管理的制度化三组织架构四管理模式管理模式概述依体系公司暂设为三级管理模式以董事会决议总经理负责制为主下设业务部技术部技术与质量标准及培训工程咨询部负责监理工程咨询财务部综合部综合部办公兼后勤负责职责部门与岗位职责首先确定公司部门设置岗位设置然后确定理其中部门经理组长对外称咨询工程师可分为经理具有相应职称行业专家助理经理具有上岗证可担任报告书负责人职员助理主要为不具有上岗证人员试用期或实习人员关于部门责任的划分和人员定编业务部负责业务开发与维护合同4.12.2、技术考评、报告质量考评、项目
23、（组）考评；4.12.3、制定奖励与奖惩细则，其中奖罚含调岗位、辞退制度等。4.13、会议制度：4.13.1、会议类型包括公司例会、技术例会、市场例会、部门例会、专题会议等；4.13.2、内容包括会议通知拟定下发、议题设定、主持、会议记录及 纪要落实。4.14、培训制度：4.14.1、培训类别包括技术培训、专题培训、考试培训、工程师继续 教育培训；4.14.2、内容包括培训需求、计划、执行、反馈及效果测评等。五、办公场所及人员配置：5.1、办公场所配置：序号 房间 面积 座位数 备注 1 总经理室 10.5 m2 1 2 综合办公室 24.5 m 4 3 洽谈室 9 m2 1 5.2、人员配置
24、:序号 部门名称 人员 数量（员）暂估工资（月薪）备注 1 P总经理 2 综合管理部 行政人员 总计 注：以上工资包含个人承担保险部分，不含通信及补贴费用 六、财务运作分析 公司目标以强化工程咨询项目管理完善工程咨询管理体制推行所有权及财产权与经营权分离模式改变以往公司的传统人制管理模式逐渐形成法制管理的模式最终实现管理的流程化管理的制度化三组织架构四管理模式管理模式概述依体系公司暂设为三级管理模式以董事会决议总经理负责制为主下设业务部技术部技术与质量标准及培训工程咨询部负责监理工程咨询财务部综合部综合部办公兼后勤负责职责部门与岗位职责首先确定公司部门设置岗位设置然后确定理其中部门经理组长对外
25、称咨询工程师可分为经理具有相应职称行业专家助理经理具有上岗证可担任报告书负责人职员助理主要为不具有上岗证人员试用期或实习人员关于部门责任的划分和人员定编业务部负责业务开发与维护合同6.1.1、资金来源：公司股东投资及员工融资。员工融资可提高主人地位和意识，与 公司共进退、共荣辱。1、第一批到账0万元；2、第二批到账0万元；3、第三批到账0万元。股东人员 6.2、经营费用预算:详见附件 6.3、公司收入 根据董事会2018年公司经营目标，净利润30万元要求。按照利 润率计算公式：（利润宁成本）X 100%即：30万元宁（83万元+30 万元）X 100%=26.5%。经调查，工程咨询类利润率大概
26、在 10%15%之间。综合所述，2018年度工程咨询业务量估计为 200万元300万 丿元。公司目标以强化工程咨询项目管理完善工程咨询管理体制推行所有权及财产权与经营权分离模式改变以往公司的传统人制管理模式逐渐形成法制管理的模式最终实现管理的流程化管理的制度化三组织架构四管理模式管理模式概述依体系公司暂设为三级管理模式以董事会决议总经理负责制为主下设业务部技术部技术与质量标准及培训工程咨询部负责监理工程咨询财务部综合部综合部办公兼后勤负责职责部门与岗位职责首先确定公司部门设置岗位设置然后确定理其中部门经理组长对外称咨询工程师可分为经理具有相应职称行业专家助理经理具有上岗证可担任报告书负责人职员助理主要为不具有上岗证人员试用期或实习人员关于部门责任的划分和人员定编业务部负责业务开发与维护合同