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1、采购汽车用线束应另辟蹊径还是依靠现有的供应商？上海大众应考虑 自制线束吗？1、企业必须致力于整个供应链应对日趋激烈的市场竞争，供应 链管理作为运营管理的重要内容，上海大众经过二十多年的信息流和资金流的合 理化和优化，与供应链上的企业结成联盟。上物流、基本上形成了一套较为科学 规范的管理体系。保持等环节中，从供应商的选择、评佔、积累和摸索，上海大 众的供应链体系具有以下儿个特点：一、对供应商的选择。上海大众仅发动机和车身是自制的，其它部件山大众自行设计或协同供应商共同 设计，外包完成。大众中国合资公司一般选择 2-3供应商，以避免单一供应商带 来的风险。二、价格是关键。在供应链管理中，价格的确定
2、是供需双方的核心问题。一般地，先山技术部门提 出技术标准，采购部门负责同供应商谈判确定价格。上海大众要求供应商提供报 价明细，之后分别在国内外供应商中比较价格，供应商的利润空间被大幅压缩。三、结算时间快。上海大众拖欠供应商的资金时间短（只有 20 天，比超市占用供货商的资金还短）。四、向供应商提供服务。上海大众较大需求量可以使供应商形成规模效应，同时，上海大众给供应商提供 服务支持。五、与供应商一起承担涨价负担。若供应商所需原材料涨价，上海大众会根据涨价材料在所在零部件中的使用量,按照一定比例与供应商共同负担。六、扩大价格决策范围，避免随意更改价格和私下交易。供应商的采购价格是在上海大众多部门
3、参与的会议上确定后进入信息系统，任何 个人无权对价格进行修改，若修改也要经过多部门参加的联席会议确认。这样就 使得供应商很难通过私下交易，如通过影响主管领导或经办人达到变更价格的 U 的。七、对供应商建立一套科学规范的管理体系。（-）设定物流供应链目标 1、在正确的时间将正确的零件按正确的数量送到正确的地点。2、在保证生产前提下将库存保持在合理水平，避免不必要的额外库存。3、在保证物流效率和供应的情况下降低物流费用。4、最大化仓库、载具和设备的利用率。5、整个物流过程的可视化和完全监控。（二）对潜在供应商进行评价及确定 对潜在供应商物流审核评分，然后进行定级，最终选择已经具备了一定的物流供 应
4、链管理体系及运作能力的供应商来保证零件供应体系的正常运转以保证向上 海大众的供货。（三）对供应商的要求 1、确定零件的供货方式。2、确定零件的交货条件、包装工艺和运输标准。3、确定零件的物流附加费用（即 AB-A价，包括包装费用、运输费用、仓储费 m 七rn 咨仝曲 rn 禾口咎干甲曲笹）4、在零活赣生沁准备阶段:供併商应按时间进度要求完成送样、PVS、NS 零件 的生产及送货以保证项 U 进度。按上海大众要求的格式提供零件生产能力.原料 采购周期、零件生产周期、应变能力等的书面说明，并明确是否能满足新项 LJ 的 起步生产需求。上海大众将对供应商提供的情况进行核实。3、零件批量供货阶段，供应
5、商应随时登陆 EDI-WEB,得到最新状态的要货计划 及预测信息；零件如山安吉天地运输的，供应商应登陆安吉天地的网站，确认安 吉天地的取货计划；供应商在发货前都必须登陆安吉天地的网站，在网上生成并 发送发货通知（ASN）,并打印条码贴于包装箱上；在发生一切可能影响到零件供 应的事件时，必须第一时间向上海大众进行通报。（四）物流评审 上海大众采用国际 ODETTE 组织岀版、发布的 VDA 17（version 2.2）作为供应商 审核依据。从以上分析可以看出，上海大众细致科学的供应链管理体系为该公司零件供应提 供了比较较可靠的保障，为完成生产任务提供了较好的基础，但是山于与供应商 在信息上不能
6、有效的互通，造成在市场需求量激增时出现供应不畅现象，大众线 束供应出现问题，就是这种原因造成的，从 LI 前的情况来看，依赖现有供应商提 供充足的线束显得有些困难，有两方面的原因：1、现有供应商生产能力有限并 不能有效供给。现有供应商与大众并未交义持股关系，在市场需求比较大的情况 下，不可能在有限的生产能力和同等条件下过度的倾向于大众。2、如果完全依 赖现有供应商，势必会推高线束采购价格，供应链的其他环节如果出现同样情况,定会提高生产成本。可是，如果线束不能及时得到供应，肯定会耽误生产任务的 完成，U 前可以釆取双管齐下的办法，先提高价格从现有供应商采购足够线束保 证生产，同时积极寻求与潜在的
7、供货商联系，拓宽供货渠道，也可以积极采取丰 田公司交义持股的办法，改善和稳定供应链。山于汽车行业对供应链的依赖很大，上海大众仅发动机和车身是自制的，其它部 件山大众自行设计或协同供应商共同设计，外包完成。这对于降低成本是比较有 益的，现有的大众采购体系，已经有效的降低了成本，如果选择自己生产线束,应该是生产效率的倒退，现有情况下时间不允许，成本也会提高，要是有更好的 选择，不应该选择自己生产。、上海大众的新产品开发和技术管理还有哪些提高空间？2.1、JIT 模式的应用有待完善。上海大众现有的 1100 吨和 600 吨的冲压设备换模时间分别是 25 分钟和 20 分钟，而丰田公司早在上世纪 7
8、0 年代就能做到把大型冲压设备的换模时间控制在单分 钟，即10 分钟之内。2、现场管理有待提高。工作场地的清洁状况不太理想，工人摆放工器具的随意性很大，3S 管理（即整 理、整顿、清扫、清洁、修养）不到位，有待提高。3、成本有降低空间。（1）用户维护成本高。上海大众公司认为先进技术和较高的使用成本应该是协 调平衡的。用户在使用大众的产品时的保养维护成本也要比非徳系车髙。（2）新车成本高。柴油发动机因转速较低，因而比汽油发动机更耐用可鼎，但 柴油趋激烈的市场竞争供应链管理作为运营管理的重要内容上海大众经过二十多年的信息流和资金流的合理化和优化与供应链上的企业结成联盟上物流基本上形成了一套较为科学
9、规范的管理体系保持等环节中从供应商的选择评佔积累和自行设计或协同供应商共同设计外包完成大众中国合资公司一般选择供应商以避免单一供应商带来的风险二价格是关键在供应链管理中价格的确定是供需双方的核心问题一般地先山技术部门提出技术标准采购部门负责同供应商谈判结算时间快上海大众拖欠供应商的资金时间短只有天比超市占用供货商的资金还短四向供应商提供服务上海大众较大需求量可以使供应商形成规模效应同时上海大众给供应商提供服务支持确定零件的物流附加费用即价包括包装费用发动机工作环境压力大，因而生产成本略高于汽油发动机。4、加强对经销商有效监控。（1）不能对经销商制定新车价格进行完全掌控。山于新车销售的价格透明度
10、高，加之竞争激烈，因此经销商制定的新车价格并不能完全反映销售成本和销售利润,实际的销售价格是某地市场竞争的均衡价格。不利于市场价格的维护。（2）对经销商的综合政策存在漏洞。山于经销商的利润主要来源有上海大众销 售返利、代理保险、新车装潢等。经销商为了在年底达到某一销售数量指标，从 而多拿上海大众提供的返利激励，会低于厂家规定的最低价出售新车。从而破坏 整个市场价格体系。3、请对比上海大众公司与丰田公司运营管理的差异。上海大众和丰田公司的差异体现在多个方面：1、供应链管理方面。大众中国合资公司一般选择 2-3供应商，以避免单一供应 商带来的风险，供应商并无义务向上海大众提供包括制造成本和利润在内
11、的公司 财务信息。丰田通过交义持股的单一供应商策略，山于同供应商是交义持股的关 系，因此公司各方面的信息是互通的。2、大众有限度的学习了丰田公司首创的 JIT 模式。虽然上海大众对内部的运营 系统比较自信，但丰田公司首创的 JIT 模式在这个徳系车厂仍然得到重视。上海 大众既学习丰田 JIT 模式，同时也保持着自己的特点。丰田公司的“一个流”（即单件小批量）在上海大众被有限度地采纳，生产线上整车装配质量的保证体 系也有所不同。当出现问题时，员工不轻易地被允许停止主产线的运转，而是在 有问题的车型的问题部位做标记，“问题车”仍然在生产线上移动，完成生产线 的装配后，这些“问题车”被停放在指定区域
12、（大众称 Rework Area,通用汽车 称 Clinic Area）,经返工，消除问题后成为合格车。3、在向 JIT 模式转化的过程中，可以看出上海大众离丰田公司尚有距离。以更 换模具为例，分钟，而丰田公司 20分钟和 25 吨的冲压设备换模时间分别是 600 吨和 1100上海大众现有的.早在上世纪 70年代就能做到把大型冲压设备的换模时间控制在单分钟，即 10 分钟之内。4、大众生产线的现场管理与丰田还有差距。上海大众整车生产线效率还算令人 满意，但现场管理改善的空间还很大，表现在工作场地的清洁状况和工人摆放工 器具的随意性。这是日本工厂首创并强调的 5S 管理（即整理、整顿、清扫、清
13、 洁、修养），日系工厂在此方面的做法堪称行业典范，3、主流车系设计理念不同。大众的汽车设计和汽车生产过程中处处能体现出德 国人的严谨，德系车设计和制作扎实耐用，不求内饰的奢华,注重汽车的操控性，在汽车内部消费者看不到的地方丝毫不马虎，做好任何细节。大众甚至有“懂车 的人买大众车，不买大众车的人不懂车”思维。大众公司甚至指责丰田公司正在“谋杀驾驶兀趣 S 而丰田车在设计上更强调人性化设计，对消费者的消费心里 研究更深入，表现在内饰精致，车内空间比德系车更大，加之同排量的轿车比德 系车质量轻，因而油耗比德系车要稍低。以上丰田车的特点很有市场，尤其非常 能够取悦中国这个汽车新兴市场的消费者。但丰田车
14、在高速稳定性以及车内隐蔽 工程的扎实程度不及徳系车。同徳系车强调丄程方面的质量需求不同，丰田车对 消费者的消费心理研究深入，以顾客需求为导向。趋激烈的市场竞争供应链管理作为运营管理的重要内容上海大众经过二十多年的信息流和资金流的合理化和优化与供应链上的企业结成联盟上物流基本上形成了一套较为科学规范的管理体系保持等环节中从供应商的选择评佔积累和自行设计或协同供应商共同设计外包完成大众中国合资公司一般选择供应商以避免单一供应商带来的风险二价格是关键在供应链管理中价格的确定是供需双方的核心问题一般地先山技术部门提出技术标准采购部门负责同供应商谈判结算时间快上海大众拖欠供应商的资金时间短只有天比超市占
15、用供货商的资金还短四向供应商提供服务上海大众较大需求量可以使供应商形成规模效应同时上海大众给供应商提供服务支持确定零件的物流附加费用即价包括包装费用6、发展方向有差异。在新能源技术方面，在可以预见的未来的一段时间里，大 众将以清洁柴油技术为主攻方向，并把现有的技术发挥到极致，并积极储备技术,为“后化石时代”汽车做准备。日系车厂在油电混合动力车型开发捷足先登。.趋激烈的市场竞争供应链管理作为运营管理的重要内容上海大众经过二十多年的信息流和资金流的合理化和优化与供应链上的企业结成联盟上物流基本上形成了一套较为科学规范的管理体系保持等环节中从供应商的选择评佔积累和自行设计或协同供应商共同设计外包完成大众中国合资公司一般选择供应商以避免单一供应商带来的风险二价格是关键在供应链管理中价格的确定是供需双方的核心问题一般地先山技术部门提出技术标准采购部门负责同供应商谈判结算时间快上海大众拖欠供应商的资金时间短只有天比超市占用供货商的资金还短四向供应商提供服务上海大众较大需求量可以使供应商形成规模效应同时上海大众给供应商提供服务支持确定零件的物流附加费用即价包括包装费用