《绩效考核体系策划书策划书人力资源绩效管理_人力资源-绩效管理.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效考核体系策划书策划书人力资源绩效管理_人力资源-绩效管理.pdf（70页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、 铁卫保全物业管理有限公司 绩 效 考 核 体 系 策 划 书 主办部门：行政人事部 二 O一三年三月 绩效考核体系目录 一、考核规则 4 二、各类人员的考核表 1.定性指标考核表考核表1 1.1.甲类人员定性指标评分表考核表1-1 7 1.2.乙类人员定性指标评分表考核表 1-2 8 1.3.丙类人员定性指标评分表考核表 1-3 9 2.定量（效果）指标考核表考核表 2 2.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表考核表 2-1 10 2.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表考核表 2-2 12 2.3.财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表考核表 2-22 34 2.4.办公
2、室主任对直接下属定量（效果）指标考核表考核表 2-5 15 2.5.培训中心主任对直接下属定量（效果）指标考核表考核表 2-6 16 2.6.业务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表考核表 2-8 18 2.7.人防部经理对直接下属定量（效果）指标考核表考核表 2-8 18 2.8.技防部经理对直接下属定量（效果）指标考核表考核表 2-9 19 三、考核评分计算表考核表 3 1.甲类人员考核分计算表考核表 3-1 35 2.乙类人员考核分计算表考核表 3-2 36 3.丙类人员考核分计算表考核表 3-3 37 四、考核分汇总表考核表 4 1.月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表考核表 4-
3、1 38 2.年终各岗位考核分汇总考核表 4-2 39 五、各岗位考核主体对照表考核表 540 六、考核指标、考核权重对照表 1.定性指标权重对照表考核表 6 1.1.甲类人员定性指标权重对照表考核表 6-1 44 1.2.乙类人员定性指标权重对照表考核表 6-2 45 1.3.丙类人员定性指标权重对照表考核表 6-3 46 二各类人员的考核表定性指标考核表考核表甲类人员定性指标评分表考核表乙类人员定性指标评分表考核表丙类人员定性指标评分表考核表定量效果指标考核表考核表总经理对直接下属定量效果指标考核表考核表常务副总对直接下指标考核表考核表培训中心主任对直接下属定量效果指标考核表考核表业务部经
4、理对直接下属定量效果指标考核表考核表人防部经理对直接下属定量效果指标考核表考核表技防部经理对直接下属定量效果指标考核表考核表三考核评分汇总表考核表月度季度半年度各岗位考核分汇总表考核表年终各岗位考核分汇总考核表五各岗位考核主体对照表考核表六考核指标考核权重对照表定性指标权重对照表考核表甲类人员定性指标权重对照表考核表乙类人员定性指标 2.定量指标与计算标准对照表考核表 7 2.1.人防部人员定量指标与计算标准对照表考核表 7-1 47 2.2.物流部门定量指标与计算标准对照表考核表 7-2 49 2.3.生产人员定量指标与计算标准对照表考核表 7-3 51 2.4.技术人员定量指标与计算标准对
5、照表考核表 7-4 56 2.5.质量管理部门定量指标与计算标准对照表考核表 7-5 58 3.效果指标对照表考核表 8 59 二各类人员的考核表定性指标考核表考核表甲类人员定性指标评分表考核表乙类人员定性指标评分表考核表丙类人员定性指标评分表考核表定量效果指标考核表考核表总经理对直接下属定量效果指标考核表考核表常务副总对直接下指标考核表考核表培训中心主任对直接下属定量效果指标考核表考核表业务部经理对直接下属定量效果指标考核表考核表人防部经理对直接下属定量效果指标考核表考核表技防部经理对直接下属定量效果指标考核表考核表三考核评分汇总表考核表月度季度半年度各岗位考核分汇总表考核表年终各岗位考核分
6、汇总考核表五各岗位考核主体对照表考核表六考核指标考核权重对照表定性指标权重对照表考核表甲类人员定性指标权重对照表考核表乙类人员定性指标 铁卫保全物业管理有限公司考核办法 第一章 总则 第一条 公司员工考核目的 1、对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行 分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；2、保障组织有效运行；3、给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。第二条 考核用途。人员考核的评定结果主要有以下几方面用途：1
7、、合理调整和配置人员；2、职务升降；3、提薪与奖罚；4、员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。第三条 考核原则 4、定性考核与定量考核相结合原则；5、上级考核与下级（同级）考核相结合原则；6、工作结果与岗位目标相结合原则；7、不同岗位与不同权重相结合原则。第二章 考核对象和考核周期 第四条 公司全体员工均参加考核。第五条 考核分为月度考核、季度考核和年度考核。1、月度考核：月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作能力进行考核。月度考核结果与月度奖金直接挂钩；2、季度考核：季度考核是对被考核者每季度内的工作绩效、工作态度和工作能力进行考核。季度考核结果与季度奖金直接挂钩；3、半年度
8、考核：半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评价，并统二各类人员的考核表定性指标考核表考核表甲类人员定性指标评分表考核表乙类人员定性指标评分表考核表丙类人员定性指标评分表考核表定量效果指标考核表考核表总经理对直接下属定量效果指标考核表考核表常务副总对直接下指标考核表考核表培训中心主任对直接下属定量效果指标考核表考核表业务部经理对直接下属定量效果指标考核表考核表人防部经理对直接下属定量效果指标考核表考核表技防部经理对直接下属定量效果指标考核表考核表三考核评分汇总表考核表月度季度半年度各岗位考核分汇总表考核表年终各岗位考核分汇总考核表五各岗位考核主体对照表考核表六考核指标考核权重对照表定性
9、指标权重对照表考核表甲类人员定性指标权重对照表考核表乙类人员定性指标 计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者半年度绩效考核的最终得分；4、年度考核：年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况给予评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者本年度绩效考核的最终得分。第六条 各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源助理负责通知和组织。第七条 考核方法、考核主体、考核指标与考核权重设计 第八条 考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、考核主体、考核指标和考核权重。考核主体是指对被考核对象进行考核的人，各岗位的考核主体对照表（见考核表 5）。1、由于日常工作中被考
10、核对象的工作性质不同，其工作业绩的表现形式也不同，因此对于不同的被考核对象，考核方法也应不同；2、考核采用两级考核办法，即就某一岗位而言，分别由直接上级和直接下级（无下属改为同事）对其考核评分；3、根据员工的工作性质，对部分员工实行月度考核，对部分员工实行季度、半年度或年度考核；4、人员分类及其考核指标的设计：全体人员的考核指标根据考核指标的性质被分为，定性指标，定量指标，效果指标。公司对不同级别的员工考核的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级别确定相应的评分标准，评分标准分甲类人员，乙类人员和丙类人员三种评分标准：甲类人员：管理者代表、常务副总、总教练、办公室主任、
11、培训中心主任、行政人事部经理、财务部经理、督察室、业务部经理、人防部经理、技防部经理。乙类人员：出纳、成本会计、文员、后勤总务、大队长。丙类人员：中队长、分队长/班长、保安员、营销员、网络管理员、内勤。1、各类人员考核指标设计 定性指标设计 a)甲类人员的定性指标有，工作态度、计划能力、组织能力、培养下属能力、沟通协调能力、改善创新能力（见考核表 1-1）。b)乙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、组织纪律、服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和技能（见考核表 1-2）。二各类人员的考核表定性指标考核表考核表甲类人员定性指标评分表考核表乙类人员定性指标评分
12、表考核表丙类人员定性指标评分表考核表定量效果指标考核表考核表总经理对直接下属定量效果指标考核表考核表常务副总对直接下指标考核表考核表培训中心主任对直接下属定量效果指标考核表考核表业务部经理对直接下属定量效果指标考核表考核表人防部经理对直接下属定量效果指标考核表考核表技防部经理对直接下属定量效果指标考核表考核表三考核评分汇总表考核表月度季度半年度各岗位考核分汇总表考核表年终各岗位考核分汇总考核表五各岗位考核主体对照表考核表六考核指标考核权重对照表定性指标权重对照表考核表甲类人员定性指标权重对照表考核表乙类人员定性指标 c)丙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、改善创新能力、服从与执行
13、、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和 ih 技能（见考核表1-3）。定量（效果）指标设计由于岗位性质不同，定量（效果）的考核指标也各不相同。效果指标和定量指标根据具体工作岗位来确定。岗位的工作绩效能够量化的用量化指标（见定量指标与计算标准对照表即考核表 7-1到考核表 7-5），不能量化的就采用效果指标（见效果指标对照表即考核表 8）。定量（效果）指标由被考核对象的直接上级进行考核，并由直接上级根据有关部门提供的数据填写定量（效果）指标考核表（见考核表 2-1到考核表 2-22）。b)考核权重设计：月度、季度、半年度或年度定性考核中，被考核人的直接上级与下级（或同事）所占的评
14、分比例为 5：5。各类人员或各岗位的定性指标权重和定量（效果）指标的权重应有所不同，具体权重的设置由公司决策层讨论决定。（定性指标权重对照表见考核表 6、定量指标权重见考核表 7、效果指标权重见考核表 8）第九条 考核表设计 考核表的设计分三级：第一级是定性指标考核评分表。定性指标考核评分表由考核指标、指标内容、评分标准等级、评分值组成，按人员类别分别甲、乙、丙类人员设计定性指标考核表（见考核表 1-1、考核表 1-2、考核表 1-3）。第二级是考核分计算表。考核分计算表由定性考核分（由上级考核分和下级（或同事）考核平均分组成，并设置不同比重计算出各指标考核分）、定量（效果）考核分和奖罚分组成
15、。定性考核和定量（效果）考核的指标均设置权重，根据定性指标综合得分和定量（效果）指标综合得分，得出每一岗位最终考核分，即岗位最终考核分=定性指标综合得分+定量（效果）指标综合分+奖罚得分。此考核分计算表由人力资源助理进行计算填写。（见考核评分计算表，考核表 3-1、考核表 3-2、考核表 3-3）。第三级是岗位考核分汇总表。各岗位考核分汇总表是根据每一岗位的月度、季度、半年度、年终考核分，列出每个被考核对象的月度（季度、半年度）、年终考核汇总表（见考核表 4-1、考核表 4-2）。第十条 考核程序 1、被考核者分别由直接上级和直接下级（同事）对其定性指标进行考核评分，并分别二各类人员的考核表定
16、性指标考核表考核表甲类人员定性指标评分表考核表乙类人员定性指标评分表考核表丙类人员定性指标评分表考核表定量效果指标考核表考核表总经理对直接下属定量效果指标考核表考核表常务副总对直接下指标考核表考核表培训中心主任对直接下属定量效果指标考核表考核表业务部经理对直接下属定量效果指标考核表考核表人防部经理对直接下属定量效果指标考核表考核表技防部经理对直接下属定量效果指标考核表考核表三考核评分汇总表考核表月度季度半年度各岗位考核分汇总表考核表年终各岗位考核分汇总考核表五各岗位考核主体对照表考核表六考核指标考核权重对照表定性指标权重对照表考核表甲类人员定性指标权重对照表考核表乙类人员定性指标 填写甲、乙、
17、丙类人员定性指标评分表（见考核表 1-1、考核表 1-2、考核表 1-3）。上级还要根据有关部门提供的数据对直接下属的定量（效果）指标进行考核，即填写定量（效果）指标考核表（见考核表 2-1到考核表 2-22）。2、行政人事部在规定时间内收集定性指标考核表（考核表 1-1、考核表 1-2、考核表1-3）、定量（效果）指标考核表（考核表 2-1到考核表 2-22）和员工奖罚记录，填写考核评分计算表（考核表 3-1、考核表 3-2、考核表 3-3）中各项考核指标的得分，并统计考核期内各员工的最终得分。3、行政人事部分别统计填写月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表（考核表 4-1）和年终各岗位考核
18、分汇总表（考核表 4-2），再根据员工的最终考核分和考核期内绩效奖金总额，计算每个员工的月度、季度或半年度、年度应得奖金，并把计算结果交财务部，以便年终一次性发放奖金。第十一条 申诉及其处理 1、被考核人如对考核工作或结果有重大疑义，可以向主管经理或行政人事部经理提出申诉。2、行政人事部经理会同部门主管对被考核人的申诉意见进行调查核实，重新核算，重新核实的考核分即为最终考核分。二各类人员的考核表定性指标考核表考核表甲类人员定性指标评分表考核表乙类人员定性指标评分表考核表丙类人员定性指标评分表考核表定量效果指标考核表考核表总经理对直接下属定量效果指标考核表考核表常务副总对直接下指标考核表考核表培
19、训中心主任对直接下属定量效果指标考核表考核表业务部经理对直接下属定量效果指标考核表考核表人防部经理对直接下属定量效果指标考核表考核表技防部经理对直接下属定量效果指标考核表考核表三考核评分汇总表考核表月度季度半年度各岗位考核分汇总表考核表年终各岗位考核分汇总考核表五各岗位考核主体对照表考核表六考核指标考核权重对照表定性指标权重对照表考核表甲类人员定性指标权重对照表考核表乙类人员定性指标 考核表 1-1 甲类人员定性指标评分表 岗位：被考核人：考核日期：年 月至 月 评分标准：10090 优秀；8980 良；7970 中 6960 合格；600 差 定性指标 指标内容 满分 评 分 值 小计 工作
20、态度 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情。20 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。25 警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要）离开公司。15 乐于接受任务，积极提合理化建议，主动改进工作，向困难挑战。10 能够客观、公正地评价下级，奖罚分明。20 计划能力 能结合公司的工作计划和发展目标，制定明确的工作目标，制定切实可行的工作计划、预算、行动方案、日程安排表等。50 合理安排自己和下属工作，人员没有闲置，工作能有序地开展。50 组织能力 善于给下属订立明确合理的工作目标和标准。30 能合理安排工作，合理使用人才，使全体员工都愿意协同工作。40 善于引
21、导下级积极主动地工作，并引导其完成工作任务。30 培养下属能力 能够仔细、耐心地聆听部属的意见，并能及时发现有潜质的下属。20 能悉心指导员工工作，帮助提高工作能力，而且下属进步较快。30 能够调动员工不断提高工作能力的积极性。30 能给员工各种学习锻炼的机会，提供各种培训和技能开发的机会。20 沟通协调能力 具有出色的谈话技巧和书面表达能力，容易说服别人接受其看法。20 能很好的倾听别人的倾述，并能关心体谅他人、感知别人的想法。20 能正确领会上级指示，及时了解下情，并能相互沟通解决矛盾。30 能够与各部门很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系。30 改善 善于发现工作中的薄弱环节，把握问
22、题所在，并不断改进。20 二各类人员的考核表定性指标考核表考核表甲类人员定性指标评分表考核表乙类人员定性指标评分表考核表丙类人员定性指标评分表考核表定量效果指标考核表考核表总经理对直接下属定量效果指标考核表考核表常务副总对直接下指标考核表考核表培训中心主任对直接下属定量效果指标考核表考核表业务部经理对直接下属定量效果指标考核表考核表人防部经理对直接下属定量效果指标考核表考核表技防部经理对直接下属定量效果指标考核表考核表三考核评分汇总表考核表月度季度半年度各岗位考核分汇总表考核表年终各岗位考核分汇总考核表五各岗位考核主体对照表考核表六考核指标考核权重对照表定性指标权重对照表考核表甲类人员定性指标
23、权重对照表考核表乙类人员定性指标 创新能力 善于解决困难，并能提出切实可行的解决方案，开创工作新局面。30 能把握工作方向，积极制定改进措施和提出合理化建议。30 工作中能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐意求新。20 发现问题解决问题能力 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问题，辨明问题的内在关系，并能防微杜渐，及时有效地解决问题。40 对于突发业务事件能快速拿出解决方案，并从容安排。30 能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法。30 专业知识和技能 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。20 具有胜任本职工作经验。30 熟悉本岗位工作流程。3
24、0 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。20 团队协作 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围。40 积极促进下属团结协作，并能引导团队达到组织目标。30 下属很团结，下属在团队作用和影响力下，积极性和主动性很高。30 二各类人员的考核表定性指标考核表考核表甲类人员定性指标评分表考核表乙类人员定性指标评分表考核表丙类人员定性指标评分表考核表定量效果指标考核表考核表总经理对直接下属定量效果指标考核表考核表常务副总对直接下指标考核表考核表培训中心主任对直接下属定量效果指标考核表考核表业务部经理对直接下属定量效果指标考核表考核表人防部经理对直接下属定量
25、效果指标考核表考核表技防部经理对直接下属定量效果指标考核表考核表三考核评分汇总表考核表月度季度半年度各岗位考核分汇总表考核表年终各岗位考核分汇总考核表五各岗位考核主体对照表考核表六考核指标考核权重对照表定性指标权重对照表考核表甲类人员定性指标权重对照表考核表乙类人员定性指标 考核表 1-2 乙类人员定性指标评分表 岗位：被考核人：考核日期：年 月至 月 评分标准：10090 优秀；8980 良；7970 中 6960 合格；600 差 定性指标 指标内容 满分 评 分 值 小计 团队协作 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围。50 能够与别人很好地沟通，建立
26、相互信任与良好的协作关系，协调处理工作中问题。50 发现问题解决问题能力 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问题，并及时报告上级，提出合理建议。50 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预防措施。50 专业知识与技能 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。30 具有胜任本职工作经验。20 熟悉本岗位工作流程。30 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。20 二各类人员的考核表定性指标考核表考核表甲类人员定性指标评分表考核表乙类人员定性指标评分表考核表丙类人员定性指标评分表考核表定量效果指标考核表考核表总经理对直接下属定量效果指标考核表考核表常务副总对直接
27、下指标考核表考核表培训中心主任对直接下属定量效果指标考核表考核表业务部经理对直接下属定量效果指标考核表考核表人防部经理对直接下属定量效果指标考核表考核表技防部经理对直接下属定量效果指标考核表考核表三考核评分汇总表考核表月度季度半年度各岗位考核分汇总表考核表年终各岗位考核分汇总考核表五各岗位考核主体对照表考核表六考核指标考核权重对照表定性指标权重对照表考核表甲类人员定性指标权重对照表考核表乙类人员定性指标 考核表 1-3 丙类人员定性指标评分表 岗位：被考核人：考核日期：年 月至 月 评分标准：10090 优秀；8980 良；7970 中 6960 合格；600 差 定性指标 满分评分 值 小计
28、 责任心 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完成工作。30 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。30 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。20 对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。20 积极进取 乐于接受任务，勇于向困难挑战。40 有追求完美不断改善现状的工作态度和高昂的工作热情。30 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上司学习。30 忠诚敬业 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。30 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。30 警惕泄露公司秘密，不携带技术秘密（非工作需要）离开公司。40 服从与执行 坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，
29、主动做好工作。50 能及时、准确地执行上级下达的计划和任务，并及时复命。50 服务态度 言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服务。50 主动协助上级、同事做好工作。50 团队协作 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围。50 能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系，协调处理工作中问题。50 改善创新能力 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。30 善于解决困难，能提出切实可行的解决方案，开创工作新局面。30 善于把握工作方向，积极改进工作中的问题。20 二各类人员的考核表定性指标考核表考核表甲类人员定性指标评分表考核表乙类人
30、员定性指标评分表考核表丙类人员定性指标评分表考核表定量效果指标考核表考核表总经理对直接下属定量效果指标考核表考核表常务副总对直接下指标考核表考核表培训中心主任对直接下属定量效果指标考核表考核表业务部经理对直接下属定量效果指标考核表考核表人防部经理对直接下属定量效果指标考核表考核表技防部经理对直接下属定量效果指标考核表考核表三考核评分汇总表考核表月度季度半年度各岗位考核分汇总表考核表年终各岗位考核分汇总考核表五各岗位考核主体对照表考核表六考核指标考核权重对照表定性指标权重对照表考核表甲类人员定性指标权重对照表考核表乙类人员定性指标 能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐意求新。20 发现
31、问题解决问题能力 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问题，并及时报告上级，提出合理建议。50 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预防措施。50 专业知识与技能 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。20 具有胜任本职工作经验。30 熟悉本岗位工作流程。30 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。20 二各类人员的考核表定性指标考核表考核表甲类人员定性指标评分表考核表乙类人员定性指标评分表考核表丙类人员定性指标评分表考核表定量效果指标考核表考核表总经理对直接下属定量效果指标考核表考核表常务副总对直接下指标考核表考核表培训中心主任对直接下属定量效果指标考核
32、表考核表业务部经理对直接下属定量效果指标考核表考核表人防部经理对直接下属定量效果指标考核表考核表技防部经理对直接下属定量效果指标考核表考核表三考核评分汇总表考核表月度季度半年度各岗位考核分汇总表考核表年终各岗位考核分汇总考核表五各岗位考核主体对照表考核表六考核指标考核权重对照表定性指标权重对照表考核表甲类人员定性指标权重对照表考核表乙类人员定性指标 考核表 2-1 总经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准：10090 优秀；8980 良；7970 中 6960 合格；600 差 考 核 对象 效果指标 权重 评分值 小计参考依据 管 理 者代表 健全并监督执行质量管理体系。25 协调各
33、部门因质量问题而引起的矛盾，效果好。25 落实质量管理措施，确保通过质量认证年审。25 详尽而真实地反映公司内部管理的各类信息，当好上级参谋。25 督察室 公平、公正处理考核实施过程中的各种问题，不隐瞒、不偏袒，不掺杂个人感情。25 对职工反映的各种问题及时受理，查明事实和责任，并及时把处理结果反映给当事人。25 员工对督察室的工作态度和工作处理结果有较好的评价 25 能及时分析并改进绩效考核中的各项不适用条款，提高绩效考核体系的实用性。25 财 务 总监 及时筹措和合理调配资金，提高资金营运效果。20 相关财务数据、财务报表。财务部的工作计划与预算。及时、准确地提供财务数据，为管理决策提供依
34、据。20 执行财务制度和财务预算，有效控制各部门的费用。20 编写的财务分析报告对于控制成本和费用富有参考价值。20 合理筹划税务计划，充分利用国家税收优惠政策。20 考 核 对象 定量指标 指标计算公式 目标值完 成 值 完 成 率 得分计算标准 营 销 副总 销售收入 实际销售额*100%计划销售额 每 1%为 1 分 货款回收额 货款实际回收额*100%计划货款回收额 每 1%为 1 分 销售费用 实际销售费用 *100%计划销售额 每 1%为 1 分 坏帐准备金率 坏帐金额 *100%实际销售额 每 1%为 1 分 新增客户数 增加新客户数 *100%计划新增客户数 每 1%为 1 分
35、 常 务 副总 生产计划完成情况（台）实际完成产量 *100%计划完成产量 每 1%为 1 分 费用控制情况 实际费用开支 *100%计划费用开支 每 1%为 1 分 年研发新产品完成率 实际研发新产品数 *100%计划研发新产品数 每 1%为 1 分 二各类人员的考核表定性指标考核表考核表甲类人员定性指标评分表考核表乙类人员定性指标评分表考核表丙类人员定性指标评分表考核表定量效果指标考核表考核表总经理对直接下属定量效果指标考核表考核表常务副总对直接下指标考核表考核表培训中心主任对直接下属定量效果指标考核表考核表业务部经理对直接下属定量效果指标考核表考核表人防部经理对直接下属定量效果指标考核表
36、考核表技防部经理对直接下属定量效果指标考核表考核表三考核评分汇总表考核表月度季度半年度各岗位考核分汇总表考核表年终各岗位考核分汇总考核表五各岗位考核主体对照表考核表六考核指标考核权重对照表定性指标权重对照表考核表甲类人员定性指标权重对照表考核表乙类人员定性指标 新产品销售额占总销售额比重 新产品销售额 *100%销售总额 每 1%为 1 分 生 产 副总 生产计划完成情况（台/件）实际完成产量*100%计划完成产量 每 1%为 1 分 产品返工返修率 返工返修产品数量*100%实际生产量 每 1%为 1 分 用户投诉率（生产原因造成）产品投诉数*100%产品销售数 每 1%为 1 分 原材料消
37、耗率 原材料实际消耗额*100%原材料消耗定额 每 1%为 1 分 辅助用品消耗率 辅助用品实际消耗额*100%辅助用品消耗定额 每 1%为 1 分 事故损失额（万元）生产过程中造成的人身、财产损失额 每 200 元扣 1 分 物 流 副总 采购合格率 采购不合格次数*100%总采购次数 每 1%为 1 分 发货出错率 发货出错次数 *100%总发货次数 每 1%为 1 分 库存周转率 考核期内出库物资总值 *100%期初库存占用资金+期末库存占用资金 每 1%为 1 分 采购延误生产 情况 采购不及导致生产延误次数*100%总采购次数 每 1%为 1 分 技 术 副总 技术问题投诉解决率 产
38、品技术投诉解决次数*100%总投诉次数 每 1%为 1 分 新产品研制按时完成率 实际研制新产品完成数*100%计划研制新产品数 每 1%为 1 分 考核表 2-2 常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表 二各类人员的考核表定性指标考核表考核表甲类人员定性指标评分表考核表乙类人员定性指标评分表考核表丙类人员定性指标评分表考核表定量效果指标考核表考核表总经理对直接下属定量效果指标考核表考核表常务副总对直接下指标考核表考核表培训中心主任对直接下属定量效果指标考核表考核表业务部经理对直接下属定量效果指标考核表考核表人防部经理对直接下属定量效果指标考核表考核表技防部经理对直接下属定量效果指标考核表考
39、核表三考核评分汇总表考核表月度季度半年度各岗位考核分汇总表考核表年终各岗位考核分汇总考核表五各岗位考核主体对照表考核表六考核指标考核权重对照表定性指标权重对照表考核表甲类人员定性指标权重对照表考核表乙类人员定性指标 评分标准：10090 优秀；8980 良；7970 中 6960 合格；600 差 考核对象 效果指标 权重 评分值 小计参考依据 办公室主任 健全和完善公司的行政管理制度。20 工作计划与预算。了解相关人员看法。行政部的计划与预算。有效监督、执行公司的行政管理制度。20 公司办公环境和生活环境清洁、安全、有序。20 不断宣传和提高公司形象。20 有效控制行政费用。20 微机室主任
40、 公司局域网运行稳定，没有出现重大的网络故障。25 浏览公司网站，查看网站数据。了解公司局域网使用人员的看法。微机室的计划与预算。公司网站内容的准确、合理，网站形式新颖。15 公司网站客户的访问量不断提高，通过网络，公司与客户、公司员工之间的联系不断加强。15 及时维修网络出现的问题，不影响公司各部门的工作。25 能及时汇总局域网上相关部门数据，正确编制相关报表，及时上报总经理。20 工程服务部经理 客户及其购买产品信息齐全。25 访问相关客户和经销点。工程服务部的计划与费用预算。售后服务反馈单。售后服务态度好，服务时间短，服务水平高。25 用户满意度提高，客户服务投诉减少。25 有效控制售后
41、服务费用。25 工程服务部副经理 客户及其购买产品信息齐全。25 访问相关客户和经销点。工程服务部的计划与费用预算。售后服务反馈单。售后服务态度好，服务时间短，服务水平高。25 用户满意度提高，客户服务投诉减少。25 有效控制售后服务费用。25 二各类人员的考核表定性指标考核表考核表甲类人员定性指标评分表考核表乙类人员定性指标评分表考核表丙类人员定性指标评分表考核表定量效果指标考核表考核表总经理对直接下属定量效果指标考核表考核表常务副总对直接下指标考核表考核表培训中心主任对直接下属定量效果指标考核表考核表业务部经理对直接下属定量效果指标考核表考核表人防部经理对直接下属定量效果指标考核表考核表技
42、防部经理对直接下属定量效果指标考核表考核表三考核评分汇总表考核表月度季度半年度各岗位考核分汇总表考核表年终各岗位考核分汇总考核表五各岗位考核主体对照表考核表六考核指标考核权重对照表定性指标权重对照表考核表甲类人员定性指标权重对照表考核表乙类人员定性指标 考核表 2-3 考核表 2-4 工程服务部经理对直接下属定量（效果）考核表 评分标准：10090 优秀；8980 良；7970 中 6960 合格；600 差 考 核 对象 考核内容 权重评分值 小计参考依据 内勤 做好在外维修服务人员的后勤工作。30 及时满足在外维修人员的合理要求。40 客户信息齐全且查找容易。30 外修员 服务形象、服务态
43、度状况。25 访问用户。满意度调查表。费用预算表。用户对其维修质量、速度、态度满意状况。30 外修服务发生的费用真实、合理。25 及时安排销售商品出库，满足营销部门的要求。20 市 场 调研员 按市场调研计划执行调研任务。25 调研计划。调研报告。调 研 费 用 预算。能准确、及时地收集到公司所需要数据。30 及时处理相关数据，提供有参考价值的调研分析报告。25 有效控制调研费用。20 二各类人员的考核表定性指标考核表考核表甲类人员定性指标评分表考核表乙类人员定性指标评分表考核表丙类人员定性指标评分表考核表定量效果指标考核表考核表总经理对直接下属定量效果指标考核表考核表常务副总对直接下指标考核
44、表考核表培训中心主任对直接下属定量效果指标考核表考核表业务部经理对直接下属定量效果指标考核表考核表人防部经理对直接下属定量效果指标考核表考核表技防部经理对直接下属定量效果指标考核表考核表三考核评分汇总表考核表月度季度半年度各岗位考核分汇总表考核表年终各岗位考核分汇总考核表五各岗位考核主体对照表考核表六考核指标考核权重对照表定性指标权重对照表考核表甲类人员定性指标权重对照表考核表乙类人员定性指标 考核表 2-5 办公室主任对直接下属定量（效果）考核表 评分标准：10090 优秀；8980 良；7970 中 6960 合格；600 差 考 核 对象 考核内容 权重评分值 小计参考依据 人 力 资源
45、 管 理助理 公司各部门的人员数量、知识结构、种类和层次符合公司需要。25 了 解 相 关 部门 负 责 人 的看法。及时招聘到用人单位满意的新员工。25 执行培训计划，培训内容实在，培训效果良好。20 及时安排各部门进行考核，并准确计算考核结果。30 公 关 助理 公司对外形象宣传效果。25 与新闻媒体、政府部门的沟通效果。25 重要任务完成情况。25 公关策划效果与费用控制。25 后 勤 管理助理 有效执行后勤管理制度。25 食堂管理整洁、卫生。25 确保公司财产、人身安全。25 严格按计划定额采购、消耗物资，节约使用资金。25 文员 按规章制度、程序办事，圆满完成工作计划。15 及时、准
46、确地向上级传递信息。20 能快速处理文字、电脑录入、数据收集、记录等工作。20 部门办公环境整洁、有序，办公文件、资料、表单摆放整齐、有序，查找迅速、准确。25 及时为相关部门或人员提供各类行政服务。20 二各类人员的考核表定性指标考核表考核表甲类人员定性指标评分表考核表乙类人员定性指标评分表考核表丙类人员定性指标评分表考核表定量效果指标考核表考核表总经理对直接下属定量效果指标考核表考核表常务副总对直接下指标考核表考核表培训中心主任对直接下属定量效果指标考核表考核表业务部经理对直接下属定量效果指标考核表考核表人防部经理对直接下属定量效果指标考核表考核表技防部经理对直接下属定量效果指标考核表考核
47、表三考核评分汇总表考核表月度季度半年度各岗位考核分汇总表考核表年终各岗位考核分汇总考核表五各岗位考核主体对照表考核表六考核指标考核权重对照表定性指标权重对照表考核表甲类人员定性指标权重对照表考核表乙类人员定性指标 考核表 2-6 营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准：10090 优秀；8980 良；7970 中 6960 合格；600 差 考 核 对象 定量指标 指标计算公式 目标值 完成值 完成率 得分计算标准 内贸部经理 销售收入 实际销售额*100%计划销售额 每 1%为 1 分 货款回收额 货款实际回收额*100%计划货款回收额 每 1%为 1 分 销售费用 实际销售费用
48、 *100%计划销售费用 每 1%为 1 分 新增客户数 增加新客户数 *100%计划新增客户数 每 1%为 1 分 外贸部经理 销售收入 实际销售额*100%计划销售额 每 1%为 1 分 货款回收额 货款实际回收额*100%计划货款回收额 每 1%为 1 分 销售费用 实际销售费用 *100%计划销售费用 每 1%为 1 分 新增客户数 增加新客户数 *100%计划新增客户数 每 1%为 1 分 二各类人员的考核表定性指标考核表考核表甲类人员定性指标评分表考核表乙类人员定性指标评分表考核表丙类人员定性指标评分表考核表定量效果指标考核表考核表总经理对直接下属定量效果指标考核表考核表常务副总对
49、直接下指标考核表考核表培训中心主任对直接下属定量效果指标考核表考核表业务部经理对直接下属定量效果指标考核表考核表人防部经理对直接下属定量效果指标考核表考核表技防部经理对直接下属定量效果指标考核表考核表三考核评分汇总表考核表月度季度半年度各岗位考核分汇总表考核表年终各岗位考核分汇总考核表五各岗位考核主体对照表考核表六考核指标考核权重对照表定性指标权重对照表考核表甲类人员定性指标权重对照表考核表乙类人员定性指标 考核表 2-7 内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准：10090 优秀；8980 良；7970 中 6960 合格；600 差 考 核 对象 定量指标 指标计算公式 目标值
50、 完成值 完成率 得分计算标准 地区经理 销售收入 实际销售额 *100%计划销售额 每 1%为 1 分 货款回收额 货款实际回收额 *100%计划货款回收额 每 1%为 1 分 销售费用 实际销售费用 *100%计划销售费用 每 1%为 1 分 新增客户数 增加新客户数 *100%计划新增客户数 每 1%为 1 分 营销员 销售收入 实际销售额 *100%计划销售额 每 1%为 1 分 货款回收额 货款实际回收额 *100%计划货款回收额 每 1%为 1 分 二各类人员的考核表定性指标考核表考核表甲类人员定性指标评分表考核表乙类人员定性指标评分表考核表丙类人员定性指标评分表考核表定量效果指标