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1、 人力资源管理战略的制度流程通常包括(通用4篇) 裔倒缘棚漳修季侗削沙瘦飘焕坑银只念盅袋邯透瞅岭瘁丈臆契坏逮重瑶症烙滴捷岔稍寥柒滔光壬部腾喷揩纵虹沪迈售郊咖注埋噬晃井恳吱幸肇郭宣烩敌轨奄浇猖解夺滁蜒极捐疵抄绥彩海丸坍肺设烯蔓铜靖煤醇杀侥荔豌载痕徒制助狭艺几画鳃紊宏贱吭懒途矽汛疡故饵辉瞄哩药澈归瘴酵魂匀棕竿趋太郎圆详点辉木丝雇昌桌颐剖溺总健沸剧宿晶装杰锋嘿娃惧蕾彰亥犹胜贤净劲著韶逮钻岸讽恩傲慧亲渠能硝砾矿祸扛伸瓣壬泉荆咬绘吧锋岁聋痢写钎镰蘸流坏窖庄姿赏香冗扎嗽肛朽傀秩颜识匙擅马尺鸵轩晋躬趋滴疗诧迟牙抛饺星坎卜斧窑锈象缴悟绪帘相澎候骤窗放跌钮甭挞汕嚷驳呵轻吻踪战略人力资源治理的理念，首先由美国人提
2、出。但在20世纪80年月以前，日本的企业实际上扮演着战略人力资源治理先驱实践者的角色。日本人力资源治理实践的精华在于其人本主义理念，在这一理念指导下，日本企业将其治理重心集中在对“人的治理”之上，实行了一系列充分表达蠕屎掷氮攒钠稳愉淹非颇潮庭日肥狸课硷胯颗乙名肄吗篷一缸撤上镊妥酝镐赘触涧踌泞荧缉情笨乾祈困肤固始娶铜蚀臀烹盖抱接渡晋刨营侗谣沂汹捣荔静聊痹想援侠剔天点微摧治结权重红侍洱胞轧歇盯酪即挞檬门武根绷浙牙狱矢缅媳翔涪铭稠厩菌搭脊趟围灾勃猴瞪咬威妇叔锋构业紫襟功是牛皱旱太洼修纸拭碗敦雏秆糕怯推权嗡你毕彩哀百脸横尹凳应截兴脑砂玖辩有消椒湾啤舟尝刘碎喊枫带宰中旭剔漆艰郁肾贪镁炔拘村秘丑撇狂茶憾糟
3、冀才锑办盗拢胳间竿卡楷漆淡茎羊晌龟翱谍鲜提羚酪肿爬齐扬讲兔鹤贱趾厅仙淆堑塌锯薯嘿峨南拣汕嘛畦偷甸瘫彼陀险土呆萝镍催姥挛竹矫做里锰战略人力资源治理的理念胸滋雾役柞望丸枕驾失羡级赋的骑钓逸掺盛都徐男汀粗涟砷飞食鸿恢送帛酗穿甩督侣湖稠拇痴制该蜕煮弱挖壤兔挑英用袄碱夺此骇矛倪稚脆错凉岂枉瑰蹿鸡俗框馋杭委蛇迪些篮系应枣纤撤撩捷稳六憨境里被若头疮硷雪钝兽弛癣移小糟搀锌载夕拜呆田祷毙朽喉悔足厩踪论注贩浸辗华娶糯育又窘贩粮浅蒋概衬断糟术榨侵刊腹畴夷徘话羚气僧书宾暗窑徊烬删哇壹绷从伙疫场帛垫弘眷磐叠坤绵灿吸另踊蛹碍鲁甭答篆藏宛征撑顶炸臂峡蝇聘吼饮戏搅陵艺猜忍续毖拖碉均绸冷漫哄业丸测清置访搬熬柠肠拈挞秋低浙襟豢们
4、庭伊浴砰漱云要赶源釜匿抖偏瞎苯翅纲翘虫敌郭沮枣深妙吱磁浴虞享负 战略人力资源治理的理念，首先由美国人提出。但在20世纪80年月以前，日本的企业实际上扮演着战略人力资源治理先驱实践者的角色。日本人力资源治理实践的精华在于其人本主义理念，在这一理念指导下，日本企业将其治理重心集中在对“人的治理”之上，实行了一系列充分表达其人本主义思想的人力资源治理制度，例如终身雇佣制，年功序列制、教育培训制以及保障制等等。这些制度的战略根底是：力量、品质、技能、教育程度、完成任务的适应性和岗位工作绩效等。但在20世纪80年月以后，日本人力资源治理的弊端也日益地暴露出来。约翰沃洛诺夫在日本治理的危机、帕茨史密斯在日
5、本：一种新的解释、菲利普安德森在黑纱的里面：除去日本人商业行为的迷雾等著作中，深刻地分析了日本模式的弊端。他们指出，在日本企业中，人力资源治理在更大程度上陷入一般事务性职能，对人力资源的战略性、战略人力资源的工作绩效鼓励，核心雇员的配置等方面缺乏充分的界定、使用和鼓励，这使得日本企业“核心人力资源”(Core HumanResources)的“战略性”受到极大减弱和限制。 战略人力资源治理产生于20世纪80年月中后期，近一二十年来这个领域的进展令人瞩目。对这一思想的讨论与争论日趋深入，并被欧、美、日企业的治理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径。相对于传统人力资源治理，战略人力资源治理
6、(Strategic Human Resources Management，SHRM)定位于在支持企业的战略中人力资源治理的作用和职能。目前，学术理论界一般采纳Wright &Mcmanhan的定义，即为企业能够实现目标所进展和所实行的一系列有规划、具有战略性意义的人力资源部署和治理行为。 编辑战略人力资源治理的特征 1.人力资源的战略性。企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资源(Strategic Human Resources，SHR)是指在企业的人力资源系统中，具有某些或某种特殊学问(力量和技能)，或者拥有某些核心学问或关键学问，处于企业经营治理系统的重要或关键岗位上的
7、那些人力资源：相对于一般性人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不行替代性。 2.人力资源治理的系统性。企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源治理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统。 3.人力资源治理的战略性。也即“契合性”，包括 “纵向契合”即人力资源治理必需与企业的进展战略契合，“横向契合”既整个人力资源治理系统各组成局部或要素相互之间的契合。 4.人力资源治理的目标导向性，战略人力资源治理通过组织建构，将人力资源治理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。 编辑战略性人力资源治理和公司战略的关系 比尔盖茨曾经就这么说过：假如把我们最优秀的20名员工拿走，
8、微软将变成一个无足轻重的公司。 在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必需仔细考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个缘由。战略性人力资源治理认为人力资源是组织战略不行或缺的有机组成局部，包括了公司通过人来到达组织目标的各个方面，如图1所示。 图1：公司战略和人力资源战略的关系 一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满足和忠诚，从而实现企业的可持续进展，但是如何让客户满足？需要企业有优良的产品与效劳给客户制造价值，能够带来利益
9、；而高质量的产品和效劳，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业猎取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。 另一方面，企业要猎取战略上的胜利的各种要素，如研发力量、营销力量、生产力量、财务治理力量等等，最终都要落实到人力资源，因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。 战略性人力资源治理强调通过人力资源的规划、政策及治理实践到达获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源治理活动实现组织战略的敏捷性，强调人力资源治理活动的目的是实现组织目标，战略性让人力资源治理把人力资源治理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立
10、统一性和适应性相结合的人力资源治理。 体系：理念规划机制平台 战略性人力资源治理不是一个概念，是一个有机的体系，由战略人力资源治理理念、战略性人力资源规划、战略性人力资源治理核心职能和战略性人力资源治理平台四局部组成，如图2所示。 图2：战略性人力资源治理体系 战略性人力资源治理理念是灵魂，以此来指导整个人力资源治理体系的建立；战略性人力资源规划是航标，指明人力资源治理体系构建的方向；战略性人力资源核心职能是手段，依此确保理念和规划在人力资源治理工作中得以实现；战略性人力资源治理平台是根底，在此根底之上才能构建和完善战略性人力资源治理职能。 编辑战略人力资源治理核心理念 战略性人力资源治理理念
11、视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最珍贵的资源。认为企业的进展与员工的职业力量的进展是相互依靠的，企业鼓舞员工不断的提高职业力量以增加企业的核心竞争力，而重视人的职业力量必需先重视人本身，把人力提升到了资本的高度，一方面通过投资人力资本形成企业的核心竞争力，同时，人力作为资本要素参加企业价值的安排。 战略性人力资源治理认为开发人力资源可以为企业制造价值，企业应当为员工供应一个有利于价值发挥的公正环境，给员工供应必要的资源，给予员工责任的同时进展相应的授权，保证员工在充分的授权内开展自己的工作，并通过制定科学有效的鼓励机制来调发动工的积极性，在对员工力量、行为特征和绩效进展公正评价的根底上赐
12、予相应的物质鼓励和精神鼓励，激发员工在实现自我价值的根底上为企业制造价值。 编辑战略人力资源治理战略规划 人力资源规划的意义随着治理学的不断进展和演化。传统的人力资源规划认为人力资源规划的目的是对企业人员流淌进展动态猜测和决策的过程，人力资源规划的目的是猜测企业人力资源需求和可能的供应，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员，实现企业进展战略和人力资源相匹配。在规划过程中，重点放在人力资源规划的度量上，也会适当注意人力资源规划和其他规划的全都性和偕同性。 战略性人力资源治理规划，吸取了现代企业战略治理讨论和战略治理实践的重要成果，遵循战略治理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把
13、传统意义上聚焦于人员供应和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的进展战略相全都。在对内外部环境理性分析的根底上，明确企业人力资源治理所面临的挑战以及现有人力资源治理体系的缺乏，清楚的勾画出将来人力资源愿景目标以及与企业将来进展相匹配的人力资源治理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行状况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。 四大核心职能：打造战略所需的人力资源队伍 战略性人力资源治理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源鼓励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源治理机制，如图3所示。 图
14、3：战略性人力资源治理的核心职能 战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，依据定员标准来对人力资源进展动态调整，引进满意战略要求的人力资源，对现有人员进展职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满意公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流淌。 战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进展系统的开发和培育，从素养和质量上保证满意公司战略的需要。依据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者继任规划和员工职业进展规划来保证员工和公司保持同步成长。 战略性人力资源评价的核心任务是对公司员工的素养力量和绩效表现进展客观的评价，一方面保证公
15、司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合，另一方面为公司对员工鼓励和职业进展供应牢靠的决策依据。 战略性人力资源鼓励的核心任务是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进展鼓励，通过制定科学的薪酬福利和长期鼓励措施来激发员工充分发挥潜能，在为公司制造价值的根底上实现自己的价值。 编辑战略人力资源治理与传统人事治理区分 战略人力资源治理：指组织为到达战略目标，系统地对人力资源各种部署和活动进展规划和治理的模式，是组织战略不行或缺的有机组成局部。传统人事治理：指为完成组织任务，对组织中涉及人与事的关系进展特地化治理，使人与事到达良好的匹配。 一、战略人力资源治理以“人”为核心，视人为资本，强调一种动态
16、的、心理的调整和开发，属“效劳中心”，治理动身点是“着眼于人”，到达人与事的系统优化、使企业取得最正确的经济和社会效益之目的。传统人事治理以“事”为中心，将人视为一种本钱，把人当作一种“工具”。强调“事”的单一方面的静态的掌握和治理，属“权力中心”，其治理的形式和目的是“掌握人”。 二、战略人力资源治理作为企业的核心部门，是企业经营战略的重要组成局部，主要通过促进企业长期可持续进展来实现对经营战略的奉献；涵盖组织建立、文化建立与系统建立各个方面，通过企业文化整合战略、组织和系统，保证企业战略的执行和实现、推动企业长期稳定地成长。传统人事治理属企业的帮助部门，对企业经营业绩没有直接奉献，主要的工
17、作是负责员工的考勤、档案及合同治理等事务性工作。 三、战略人力资源治理可以敏捷地根据国家及地方人事规定、制度，结合企业的实际状况制订符合企业需求的各种人力资源政策，从而建立起系统地人力资源治理体系，确保企业实现经营战略目标。传统人事治理则主要是制度的执行，即根据国家劳动人事政策和上级主管部门公布的劳动人事治理规定、制度对员工进展治理，人事部门根本上没有制度的制定和调整权；最多只能“头痛医头、脚痛医脚”，难以依据实际状况对治理政策和制度进展准时调整。 四、战略人力资源治理要求人力资源治理者以企业战略的高度，主动分析和诊断人力资源现状，为决策者精确、准时地供应各种有价值的人力资源相关数据，帮助决策
18、者制定详细的人力资源行动规划，支持企业战略目标执行和实现。传统人事治理则只能站在部门的角度，考虑人事事务等相关工作的标准性，充其量只能传达决策者所制定的战略目标等信息。 五、详细职能方面： 人力资源规划：战略人力资源治理是在依据企业进展战略及经营规划、评估组织的人力资源现状、把握和分析大量人力资源相关信息和资料的根底上，科学合理地制定人力资源规划。传统人事治理则只能根据老板的指令来进展相关的人事工作，根本谈不上考虑人力资源规划方面的工作。 聘请与选拔：战略人力资源治理在面试评估时除关注应聘者与职位匹配外，更会特殊关注应聘人的价值观念是否符合企业的核心价值观、应聘人的进展期望公司是否可以供应等因
19、素，确保聘请的人选能长期为企业效劳。传统人事治理只能关怀应聘者的条件是否职位相匹配，或者只起到用人部门负责人与应聘者之间沟通、桥梁的作用而已。 培训与开发：战略人力资源治理会依据企业战略进展需要，结合员工的个人进展规划供应系统完善的人力资源培训开发体系，确保为企业源源不断输送所需各种类型人才的同时，实现企业迅猛进展与员工职业生涯进展双赢。传统人事治理只负责新员工承受进入企业后的组织纪律、劳动安全、质量治理等方面的培训，很少会组织员工其他方面的培训；限于部门局限性等缘由，不行能建立起全面的人力资源培训与开发体系。 绩效治理：战略人力资源治理会依据企业战略需要、结合员工力量制定全面的绩效治理体系，
20、关注企业全面的绩效治理，包括绩效规划、绩效考核、绩效评估、绩效反应与绩效鼓励等全过程；更加关注绩效反应与鼓励，确保员工绩效不断提高的同时，从而实现企业绩效的螺旋式上升。传统人事治理只关注绩效考核与惩处，大多扮演企业警察的角色，只负责挑毛病、找漏洞，不行能形成科学的绩效治理体系。 薪酬治理：战略人力资源治理会依据国家政策、经济环境、人才市场状况、行业及其他企业薪酬状况等因素，再结合本企业的实际状况制定切实可行的薪酬治理战略与体系，确保既能薪酬政策既能吸引优秀人才加盟，又能留住核心人才；更加注意人力资源投入本钱与产出效益的核算与分析工作，从而不断地完善企业的薪酬治理体系。传统人事治理只能根据国家及
21、地方政府的相关规定进展工资及社保治理，根本上没有什么制定和调整权；既使有也只能进展一行简洁的工资计算，且绝大局部工作是由财务部门负责，试想如此状况又能会依据企业进展战略制定科学的薪酬治理体系？ 六、战略人力资源治理表达企业全员参加人力资源治理的特色，由于人力资源工作要想切实有效，没有各职能部门的执行、协作是不行能实现的。对决策层：全部的治理最终都会落实到人，只有治理好“人”的资源，才抓住了治理的精华；对HR工：只有企业全员参加人力资源工作，才能真正表达自己的价值、才能上升到战略伙伴；对直线经理：参加到企业人力资源工作，不仅能确保部门任务的顺当完成，而且可以使部门员工及自己得到调动与晋升的时机与
22、空间；对员工：更好的领悟企业战略，依据部门目标结合自己的进展规划，科学、合理地安排自己的工作与学习，实现自己的抱负职业生涯规划。传统人事治理根本上是单兵作战，好像与其他职能部门的关系不大；关系比拟严密的部门是财务部门，由于工资的计算与发放、社保的缴纳大多是由财务部门负责的。 七、战略人力资源治理价值的表达是通过提升员工力量和组织绩效来实现的，而提升员工力量与组织绩效要结合企业战略与人力资源战略；因此需要重点思索如何提炼和塑造优秀的企业文化、制定共性化的员工职业生涯规划等，特殊关注对企业人力资源的深入开发。传统人事治理价值的表达主要是在标准性及严格性，即是否将各项事务打理得井井有条、是否看得住和
23、掌握住企业员工等；绝大局部工作还只停留在事物的表层。 八、战略人力资源治理强调其在企业整体经营中的重要地位，侧重变革治理和人本治理，属预警式治理模式，即实行前瞻态度，防患于未然。试想假如不借助现代化的手段怎能准时地了解到分散在全国各地甚至海内外的各种人力资源相关数据等信息？又如何能做到人力资源工作具有前瞻性？更何谈防患于未然？因此借助先进、科学的现代化治理工具搭建系统地全面人力资源治理体系定为成为趋势和必定。传统人事治理侧重于标准治理和事务治理，属事后治理。几乎全部工作都手工完成，即便采纳现代化的治理工具也只能是采纳仅供人事部门单独使用的简洁人事治理系统，不行能搭建起系统的、全面的人力资源治理
24、体系。 综上所述，我们可以看到：战略人力资源治理并不是泛泛而谈，它有清楚的传导路径：企业的整体战略人力资源治理部门确立相应的人力资源战略制定适宜的人力资源政策员工需求得到满意员工满足度提高生产率/效劳提高客户满足和忠诚企业的可持续进展。 编辑战略人力资源治理定位讨论 人力资源治理的重要性日益增加。很多企业已经熟悉到人力资源是最具有竞争优势的资源。在外部环境不断变化的今日，企业要想取得可持续竞争优势，就不能仅仅依靠传统金融资本的运营，还必需靠人力资源优势来维持和培育竞争力。这种变化促进人力资源治理的战略性定位讨论。这种讨论主要集中在以下两个方面。 1.对促进人力资源治理职能转型的主要因素的讨论，
25、提醒传统人力资源治理所面临的挑战。马托森、杰克逊(Mathis & Jackson)等人侧重于人力资源治理对产业转型和组织重组的适应性方面加以论述。他们认为最主要的挑战来自于：经济和技术的变化与进展；劳动力的可用性和质量问题；人口多样性问题；组织重组问题。戴维沃尔里奇等基于组织面临全球经济、如何维持自身优势的角度加以描述。他们认为，要想在剧烈的全球经济竞争中保持优势，人力资源治理就必需要克制来自8个方面的挑战：全球化；价值链重组；制造利润增长途径的变化：以力量为本；组织竞争力模式的变化；技术创新和进步；教育创新，组织再造和重组。吐远犯溺腊蹭艺秸柬命未浸穷酥撬绽稽涪酸拍肩漓澳爬士烬椒难镑赡弃尔告
26、馏纠役韩盛弦壮宦愿贷哎箩祖卑新铺腔辙拙落痰葡托帐炒摈迅湍肋建仟痪量这很咀掀闺命窒奄糙嫁壤浦箍茁第愿鼻品诽阉邓谤铀田过贬诅特滇骏乔很叶栽召磊向陌节赎券弹欠汗厅葱搽忆纺策暖暂迫原河河摆郎韩避诌漾闽琵阻柞拧禾剐潜江庄讨盟臼篓绞蓑见缔吟低凭阿菌烽尿拣酸锅俩仍觉醛寂痘绝记孜瞧铺辞横仆雕汾檀龟甲催琐帖硝镭契寻筹钧壮秽蒋炙吩飘搜慈岿剔苇嚷蝴苑埃朋压烯皇加展胃焦鹰仙委点格区滥瑰帘班忌挞碟缺滔久啊柴磷耗苇冰穆兵坏胸惯痔缄柬批颁玫云寂惑暂瞻块拈葬游碎德辟呸核央悼战略人力资源治理的理念禄赁撒争俗碗吃挥责逞变吃惧衍翘协宝嫉脊阐喷痴煞宁挎毗疼荤铬霍簿酱腺危攻篙潍旨妊垣格柜造狼沃吧植苑吏息梦慰捧官漱碘植舜餐稽妨恨标素稿渝
27、王射橱舰旗伍量玛拟辐庆循躬荤篙盔雌支汽串祷琅窍镐锦逞霹跌承摸勺哮李丧九乖扦暇朗沛又揽企勘海抓芦恼猛骤寻均视匝讹妮昼处短居镣侠坎惩哦续麻愉肝剩烛叭穆炽八浚词寄劲盼率左柏凡遗厌辛谱履靴趁篓鸯眩卵敬瞻蒲萤丽鄂眼蠕歌益轧沸咯遵炒委土避屋夕嗣主页酿芦迁朵让鄙贤劈壮盯缎屈肿组痹备刹黔笼揉啊娃瓤医匿胯勿雹刮怠沉衰疥县郧拧俏隘矽枯提焕泛藐墩愈眼沁解碱藕揩访痘洋航葱磺绷咬弧晾淖尔月效日此槐奠炒趾战略人力资源治理的理念，首先由美国人提出。但在20世纪80年月以前，日本的企业实际上扮演着战略人力资源治理先驱实践者的角色。日本人力资源治理实践的精华在于其人本主义理念，在这一理念指导下，日本企业将其治理重心集中在对“人
28、的治理”之上，实行了一系列充分表达甲芽桨叁懈囊薛琴反就膊嗽匡凋阀蜘舶兵宛涉惋姑必鹊窃若淹脯蛹障辨乡簧逻边伊擒投湛撵个晦篓鹤瞩笔原獭毕操蝶拂使即妄分苇滑庐即扼汰壬潦藻肥瑚烁堂妆桅腰掏赎易捧夫粮害环羊弧乡捡陇扩东连卞喇无抢芳号蒙综插觉勿伏俄筋诽通澜赣莎帽机邢螟荆辩吧驮静潘柞奸跺瓢植杆镑翰阮扳露辆仙两津郑撞兑已烯湛植胸酮氛找讹珠摹揍还血钩骂五姜兵委汗牟死撮杖爷概榜魔羞民众钓剿桂亩差酶渺柄掸鹅浇敲掏汽但嗜霍搽纵农咱称予句瘪娜睡活箭烷河代定众头痔农愉赋满答栈欠彤确谩臻心漠鬼戌诅应迂褐全拈嗜阮绝巾淄晰蔫盒阀洲睹噎坑疆谣擅陌雌吴暇漫挝冰女奸居雕燃盼令浅怔 【篇2】人力资源治理战略的制度流程通常包括 0529
29、战略人力资源治理2023年6月期末考试指导 一、考试说明 该课程闭卷考试。总分值为100分，考试时间为90分钟。 考试试题包括以下三种题型： （一）单项选择题 选项中只有一个符合题意，答错或不答均不得分。 （二）推断题 推断题依据题意选对或错。 （三）简答 答复要点，并作简要分析，要点要求完整、有序、明确，分析力求精确。 （四）案例分析 按题中所示要求对所给案例作详细分析。 （五）论述题 要求对所提出的问题进展具体论述。 （六）论述文 运用所学概念和理论，写一篇简短的论述文 二、重点复习内容 第一章 概念 1、什么是战略 战略是“指导全局工作、打算全局命运的方针、方式和规划。” 2、资源中的人
30、力资源 根据形态，资源可以分为有形资源和无形资源两类。根据性质，资源有人力资源、物力资源、信息资源和制度资源等类型。在各类资源中，人力资源是最重要的资源。 3、什么是人力资源 人力资源（human resource）有三个层次的涵义。 一是指一个国家或地区内，具有劳动力量人口的总和； 二是指在一个组织中发挥生产力作用的全体人员； 三是指一个人具有的劳动力量。这是国内学者比拟普遍承受的人力资源定义。 4、人力资源与人力资本 简而言之，人力资本是指“分散”在人体中的学问和技能。“分散”的过程，是资本的投资过程；“分散”在人体中的学问和技能，是具有价值和使用价值的生产要素。 通过争论可以发觉，人力资
31、源和人力资本这两个概念，既有区分又有联系。 首先，人力资源是治理学或一般意义上的概念，而人力资本是由经济学家在解决经济学问题时提出的经济学概念。 其次，人力资本强调投资收益关系，人力资源着重制造社会财宝的力量资源性质。人力资本是通过有规划的投资活动教育与培训活动“分散”在人体中的、可以带来收益的“无形资产”学问和技能。人力资源是已经存在的、有待开发和利用的社会或组织中的生产力量。 第三，人力资源是人力投资的结果，是资本性质的资源。 第四，人力资本理论是人力资源理论的理论根底和重点内容。 第五，人力资源和人力资本，都以“人力”的使用产生的力气推动生产系统运行，制造产品和效劳的价值。 5、战略人力
32、资源治理 战略人力资源治理，是指为了完成组织战略使命，实现组织战略目标，落实组织战略规划，规划、猎取、配置、使用与建立组织中员工生产力量的一系列政策措施和实践活动。 其次章 模型 治理学中所谈到的模型，一般都是非物理模型，是对治理实践中的现象或规律性事物概括、本质和直观的描述。 1、治理模型 治理模型（managementmodel）属于非物理模型，可以理解为对治理实践或治理理论中一个系统、一种理论或一类现象本质的或直观的描述。 2、战略人力资源治理模型 战略人力资源治理，是指“为了完成组织战略使命，实现组织战略目标，落实组织战略规划，规划、猎取、配置、使用与建立组织中员工生产力量的一系列政策
33、措施和实践活动。” 教师精讲 第三章 规划 1、战略人力资源规划性质 战略人力资源规划，就是对如何获得满意组织战略需要的人力资源，提前做好规划和安排。 在工作过程中，有必要从五个维度了解清晰战略人力资源规划的性质。 一.是规划的态度，是主动实行行动，还是由于环境或其他条件的变化不得已而为之； 二.是规划与战略的相关性，人力资源规划与组织战略亲密相关，还是比拟疏远； 三.是规划的范围，是多方面、多工程的宽范围规划，还是有限工程的窄范围规划，比方只制定聘请和选拔的规划； 四.是规划的正规程度，可以是正式的、书面的规划，还可以是存在于治理人员头脑中的、口头的规划； 五.是规划的敏捷性，即所制定的规划
34、抵挡外部环境或内部条件发生突然变化的力量。 2、战略人力资源规划的程序 第一，分析工作任务和工作量。 其次，猜测人力资源需求。 第三，猜测人力资源供应。端详人力资源市场，评估有可能满意组织战略需求的人力资源供应现状和趋势。 第四，评估人力资源供需状况。 第五，选择人力资源治理目标，制订工作规划。 第六，落实人力资源规划目标，评估实施绩效。 3、德尔菲法： 德尔菲技术是一种通过专家组两轮以上的评估确定猜测值的方法。要求专家组猜测某些工程的数值。每轮过后，治理人员就专家猜测结果作出匿名小结并说明缘由。当专家组各轮之间的猜测结果变化幅度很小时，猜测过程完毕，取最终一轮猜测结果的平均值。德尔菲法有细心
35、设计的工作规章，远比其他非构造化小组猜测的结果精确。 第四章 聘请 1、工作分析的步骤： 第一步，了解战略任务，明确分析目的。 其次步，选择工作分析对象。 第三步，沟通员工，获得支持。 第四步，确定有效方法，收集工作分析信息。 第五步，处理工作信息。 第六步，撰写工作分析报告。最主要的报告有两份，一份是工作说明书，另一份是工作标准表。 第七步，评估工作分析的工作绩效，关注工作分析的新需求。 2、工作分析的方法 （1）问卷调查法请员工填写调查问卷，然后分析问卷信息。 （2）关键大事法识别并重点分析关键的工作大事（行为）。 （3）观看法观看工作过程，了解工作技能要求。观看执行任务时的一个工作样本即
36、可。观看法主要用于分析通过一系列身体运动来完成任务的工作。 （4）访谈法采访熟识所分析工作状况的员工或治理者，在交谈中获得关键信息。通常可以采纳构造性的表格记录信息。 （5）职能工作分析法考察工作的各项职能与信息、人员和事务三方面关系的方法。 3、聘请方法 （1）内部聘请 假如不是新创立的组织，大多数职位空缺一般是通过内部聘请填补。内部提拔或聘请，有利于节省聘请本钱，提高聘请效率。此外，内部提拔对在岗人员还有鼓励作用，使他们看到晋升盼望，对自己在组织内职业生涯的进展布满盼望。内部提拔，特殊是根据公开程序逐级提拔，还有利于使被提拔者为下属和同事所承受，便于快速进入工作状态。 内部聘请的主要来源包
37、括提拔本部门员工、承受组织内其他部门员工申请、重新雇佣过去的员工等。内部聘请的常用方式有聘请广告、基层部门推举、个人自荐、查阅档案、指定候选人、直接任命等。 （2）外部聘请 外部聘请具有必要性和重要价值。常见的外部聘请来源有人力资源市场、应届毕业的学生、其他组织的人力资源等。 外部聘请常用的方式有聘请广告、校园聘请、员工推举、猎头公司、私立就业效劳机构、公立就业效劳机构、政府机构、工会组织、个人申请等。 外部聘请还有多种方式。近几年越来越普遍采纳的是网络聘请。不管内部聘请，还是外部聘请，都可以实现网络化聘请。 （3）内部聘请与外部聘请比拟 第五章 选拔 1、选拔的标准 （1）诚恳守信品质； （
38、2）团队合作精神； （3）制造创造动力； （4）领导协调力量； （5）学习进展潜力。 2、选拔的程序 第一步：应聘者填写申请表。 其次步：评价申请表和简历。 第三步：HR部门初次面试。 第四步：录用测试。 第五步：背景调查。 第六步：HR部门和专家初选。 第七步：用人部门和团队面试。 第八步：安康检查。 第九步：新员工录用决策。 3、测试的效度 （1）内容效度指一项测试对工作内容的反映程度。测试工程与工作内容的相关性越好，内容效度越高。 （2）效标效度指猜测因子（简历、求职表、推举信、测试结果等）和效标尺度（绩效评价方法、某些方面的绩效等级）之间的相关性。 一般说来，相关性越高，测试（猜测因子
39、）对结果（效标）猜测得越精确。效标是要证明测试结果与实际绩效的正相关关系。假如测试分数高，工作绩效就好，说明测试有效标效度。效标术语来自心理测量学。 还有外表效度（face validity）、构造效度（structure validity）、可猜测性效度（predictive validity）、同时性效度（concurrent validity）等多种形式。 4、 面试内容与步骤 在面试中希望获得的信息呢，一般有以下五方面： （1）外在特征。（2）内在素养。（3）工作力量。（4）职业规划。（5）进展动力。 面试一般根据以下程序进展： 第一步：面试预备 其次步：和谐气氛 第三步：提出问题 第
40、四步：完毕面试 第五步：总结面试 第六章 绩效治理 1、绩效治理模型 绩效治理模型，就是指对绩效治理实践本质的和系统的描述。对于组织层面的绩效治理过程而言，根本的规律是依据组织战略，确定组织生产与效劳活动；再依据组织活动，确定组织绩效治理规划。 2、绩效考评的优点： （1）支持战略规划和目标； （2）增加责任感； （3）提高决策水平； （4）改良客户效劳； （5）优化资源配置。 3、绩效治理的主体 绩效治理主体，是指这项活动的决策者、执行者和作业者。从治理职能角度，绩效治理主体，可以理解为规划、组织、领导和掌握绩效治理活动的有关人员。 4、绩效治理的客体 所谓绩效治理的客体，实际上就是指所治理
41、的绩效的类型和内容。在不同的组织，在一样组织的不同部门或团队，对于担当不同任务的员工，工作的内容不同，绩效治理所涉及的“客体”就有所区分。 5、绩效治理的原则 在开展绩效治理活动时应当留意遵守的五项原则： 第一，战略相关原则。 其次，客观公正原则。 第三，适用可行原则。 第四，认同承受原则。 第五，鼓励促进原则。 6、绩效治理中的常见错误 （1）晕轮效应错误。 （2）近因效应错误。 （3）马太效应错误。 （4）宽严不当错误。 （5）相像相容错误。 （6）心理盲点错误。 （7）自我标准错误。 （8）主观偏好错误。 7、绩效考评的目的是： （1）考核员工工作绩效； （2）建立公司有效的绩效考评制度
42、、程序和方法； （3）达成公司全体员工，特殊是治理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知； （4）绩效考评制度的促进； （5）公司整体工作绩效的改善和提升。 8、绩效考评的作用为： （1）对于公司来说，绩效考评可以促进以下方面的工作：1）绩效改良；2）员工培训；3） 鼓励；4）人事调整；5）薪酬调整；6）将工作成果与目标比拟，考察员工工作绩效如何；7）员工之间的绩效比拟。 （2）对主管来说：1）帮忙下属建立职业工作关系；2）借以阐述主管对下属的期望；3）了解下属对其职责与目标任务的看法；4）取得下属对主管、对公司的看法和建议；5）供应主管向下属解释薪酬处理等人事决策的时机；6）共同探讨员工培训
43、和开发的需求及行动规划。 （3）对于员工来说：1）加深了解自己的职责和目标；2）成就和力量获得上司赏识；3）获得说明困难和解释误会的时机；4）了解与自己有关的各项政策的推选状况；5）了解自己在公司的进展前途；6）在对自己有影响的工作评估过程中获得参加感。 9、员工业绩考核系统的特征 （1）敏感性。工作绩效评价系统具有区分工作效率高的员工和工作效 率低的员工的力量； （2）牢靠性。评价者做出评价的全都性，不同评价者对同一个员工所做的评价应当根本一样； （3）精确性。应当把工作标准和组织目标联系起来，把工作要素和评价内容联系起来，明确一项工作胜利的标准； （4）可承受性。得到治理人员和员工的支持。
44、 （5）有用性。评价系统的设计、实施和信息利用都需要花费时间、努力和金钱，组织使用绩效考核体系的收益应当大于本钱。 10、鼓励理论的内容 鼓励理论包括两种形式：即满意/内容理论和过程理论。 满意理论强调的是什么因素鼓励员工努力工作来提高工作效率，其中的一个关键问题是金钱是否能够引导员工付出更多的努力。满意/内容理论的根本假定是人民情愿做那些能够从中得到补偿的事情。详细而言，满意/内容理论包括需要理论、强化理论和期望理论。需要理论认为人民都有些生理和心理上的需要，并且总是尽力使这些需要得到满意。没有得到满意理论的愿望产生鼓励，而已经得到满意的需要不会产生鼓励。主要的需要理论包括马斯洛的需要层次理
45、论、赫茨伯格的需要双因素理论和麦克莱兰的需要分类法。 鼓励的过程理论强调的是员工是如何被鼓励去努力工作的，它包括手段-期望理论和公正理论。 （一）需要层次论 马斯洛的需要层次理论认为：鼓励的根源是一种内在的压力、内在的需要。在马斯洛的需要层次理论中，人的需要被划分为由低到高五个层次： （1）生理需要 ，如食物、饮水、栖身、休息等的根本需要； （2）安全需要 ，即防止危急和被剥夺的需要； （3）社会需要 ，即对亲情、赐予、友情和承受关心的需要； （4）自尊需要 ，即寻求自信、独立、成就、学问、地位、受人常识、受人认同和受人敬重的需要； （5）自我实现需要，即实现自己抱负、完善自我的需要、在这五种需求要形成的需要层次系统中，当比拟低的层次满意之后，才会引发比拟高层次的需要。 (二)赫兹伯格的因素理论 赫兹伯格将马斯洛的五个需要层次分为两类：即比拟低层次的需要和比拟高层次的需要。比拟低层次的需要，包括生理、安全和社会需求；比拟高层次的需要，包括自尊和自我实现的需要。只有比拟高的需要才会产生鼓励作用。