地产成本争议处理专项办法.docx

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1、地产控股股份有限公司成本争议处理专项办法修订记录批准日期修订内容修订 审核 批准新增成本争议处理专项办法6争议管理、复盘及后评估6.1 争议处理统计6.1.1 相关处罚执行后，将不再计入无效成本和变更签证率统计。6. 2档案建立6.2. 1地产总部成本管理部负责建立争议处理成本档案，并指派有专人负责统计、汇总 各项目争议处理台账、档案建立。6. 3复盘6. 3. 1每半年复盘一次，由地产总部工程成本管理部负责组织复盘。6. 4后评估管理6. 4.1针对管理缺陷拉通各部门升级管理机制。7附件及表单附件1:正荣地产工程索赔台账附件2：正荣地产工程索赔回函模板附件3：正荣地产工程反索赔台账附件4：正

2、荣地产工程反索赔发函模板附件5：XX区域XX项目总包争议汇报附件6：争议依据资料要求清单目录1定义及职责22职责23争议分类及处理原则34争议统筹解决机制55争议责任处罚86争议管理、复盘及后评估97附件及表单91定义及职责1.1 目的1.1.1 针对工程合同履约过程中存在的冲突争议，本着公平原则，为实现妥善解决，特 制定本争议处理专项办法。1.2 适用范1.2.1 本制度适用于正荣地产控股股份有限公司下属独资、控股或具经营权合资公司开 发的地产项目。1.3 定义1.3.1 工程合同争议：发包人和承包人双方对合同条款的理解不一致，或履行合同过 程中不符合约定所导致的冲突（包括一方认为另一方未能

3、全部或部分履行合同规定的责任而 引起的业务纠纷）、双方就争论内容导致未达成一致结论。2职责1.1 地产总部工程成本管理部2. 1.1负责本制度的制定、解释、修改，负责监督本管理制度的执行。3. 1.2负责收集、审核、汇总区域公司提报的争议处理资料，每季度对区域公司提报数 据进行抽查。4. 1. 3每半年对各区域各项目争议处理情况进行复盘，针对管理缺陷拉通各部门升级管 理机制。1.2 地产总部争议决策小组2. 2.1争议决策小组由地产总部运营管理中心、地产总部工程成本管理部的总经理、地 产总部总办领导组成，负责争议处理及处罚的最终判定。1.3 区域公司/项目工程管理部2 . 3.1项目工程部负责

4、定期收集反索赔资料并建立台账，每季度定期更新相应报表数据。3 .3.2区域公司工程管理部负责汇总各项目反索赔台账，并报送区域成本管理部。2.4 .区域公司/项目成本管理部2. 4.1项目成本管理部负责定期收集整理索赔资料并建立台账，每季度定期更新相应报 表数据。3. 4. 2区域公司成本管理部负责各项目争议统计分析工作，对资料进行提炼、归档、汇 总，并按产品类型进行原因分析提出避免再发生的解决措施等工作。每季度将索赔、反索赔 台账报备地产总部工程成本管理部。4. 4. 3区域公司/项目成本管理部有义务在日常工作中督促、提醒、并采取主动行为避 免和减少争议成本的发生。5. 4. 4配合地产总部工

5、程成本管理部不定期检查。3争议分类及处理原则序号前置条件争议产生原因争议事项争议处理原则1经策略会决策运营节奏调整：因市 场、方案调整、拆迁延 期或其他原因，甲方 调整运营周期，导致 开工时间延期，或施 工周期对比合同工期 拉长人工费上涨1、按实际开工月份人工信息价与合同约定开 工月份人工信息价涨幅进行人工费补偿，或按 合理实际施工期内（合同施工期+甲方原因导 致的延期工期-已补偿费用的抢工工期）人工 信息价平均价与原合同施工期人工信息价平 均价涨幅进行补偿2、战略单位按战略价格执行的，开工时间跨越 战采周期可按新战采价格执行地材（砌块、砂浆）上涨（只针对合同内无约定地材类可调差项目）按合理实

6、际施工期内（合同施工期+甲方原因 导致的延期工期-已补偿费用的抢工工期）地 材信息价平均价与合同施工基期地材信息价 涨幅5%以外进行补偿管理费用增加按合理实际施工期（合同施工期+甲方原因导 致的延期工期-已补偿费用的抢工工期）对比原合同工期延长部分的工期，按照现场配置管理人员数量及单价进行补偿措施费用增加按合理实际施工期（合同施工期+甲方原因导 致的延期工期-已补偿费用的抢工工期）对比 原合同工期延长部分的工期，补偿塔吊、电梯、 脚手架、临时设施等增加的延期租赁费用2经策略会决策运营节奏调整：运营节点调整导致现场抢工抢工费用增加按现场实际抢工情况，参照公司合同标准、标 杆企业和周边竞品楼盘标准

7、进行谈判，同时满 足公司要求投入产出比3经策略会决策运营节奏调整：中方原因导致停窝工索赔窝工型缓建按现场停工导致的人员窝工费、机械停滞费、管理人员工资及租赁材料费等进行补偿，数量现场收方，价格按合同约定遣散型停工按总包合同附件23的停工补偿原则补偿费用。 重新进场后人工费及材料价格上浮费用，补偿 标准参照第一项“因市场、方案调整或其他原 因，甲方调整运营周期，导致开工时间延期， 或施工周期对比合同工期拉长”中的人工、材 料费上涨计取原则4经策略会决策运营节奏调整：项目分期后，甲方仍要求 总包按项目整盘进行 措施、人员投入且分 期后的工程未委托原 总包施工造成总包成 本额外增加措施费、管理费增加

8、根据实际额外增加的措施费、管理费进行补偿5市场异常波动市场价格影响：因市场及环保等原因导致的地材上涨合同无约定调差战略单位地材类（砌块、砂浆）按涨幅超出15% 部分进行补偿（针对20182019年地材大幅涨 价阶段）6专业评判合同争议：合同条款、 合同计量、计价方式 不明确，清单计价条 款不明确或解释存歧 义或缺项合同、清单理解存在歧义参考招标文件、答疑文件、合同文件、已审批的类似问题处理原则进行明确认定合同材料信息价格涨幅与市场价格倒挂市场充分调研论证，提供外部对标资料，双方协商处理7经策略会决策设计方案影响：方案 调整，设计、技术变更 较大导致业态及工艺 发生变化人工费、材料费、措施费及管

9、理费增加根据实际施工变化与原图纸对比产生的额外 人工费、材料费、措施费、管理费等进行补偿， 合同内有价格按合同执行，合同无价格双方根 据市场合理价格确定8专业评判设计方案影响：战略 价格落地时无方案图 纸，施工时方案复杂 特殊人工费、措施费增加根据实际施工情况与常规工艺对比产生的额 外人工费及措施费等进行补偿，增加内容双方 根据市场合理价格确定9专业评判政府政策影响：政策性因素引起的材料、工艺变化材料费增加根据实际材料变化情况进行补偿，合同内有价 格按合同执行，合同无价格双方根据市场合理 价格确定备注：1 .经策略会决策事项，需提供决策会审批流程作为依据。2 .市场异常波动，需提供政府文件、官

10、网信息价变动依据等。3 .对已发生项目后补立项的，需当时点任职项目总签确。若当时点任职项目总已离职需区域总签确。4 .其他争议依据资料详见本制度附件6规定。4争议统筹解决机制4.1 索赔台账建立1.1 .1每月由项目成本管理部组织梳理索赔事项，形成索赔台账，整理标准详见附件lo1.2 . 2合同索赔事项由施工单位通过ERP系统提报至事项申报清单中，由项目工程部、 项目成本部进行审核。经判定事项合理，给予办理。若事项不合理，给予驳回，并发函告知 施工单位，发函模板详见附件2。若驳回后，施工单位仍有诉求，且对经营产生影响，列入 争议处理。4.1. 3项目成本管理部每月在月清中对ERP系统提报的争议

11、事项进行回顾，并形成索赔台 账，每月30日发送区域成本管理部。4. 1.4如未使用ERP系统的项目通过线下整理，并形成索赔台账，每月30日发送区域成 本管理部。4. 1.5项目竣备前6个月设置索赔事项清查停止点，对索赔内容进行全面清查，做好与 施工单位书面沟通确认，确保索赔内容已全面完整。4.1. 6索赔资料中争议依据资料要求清单标准详见附件6o4. 2反索赔台账建立4. 2.1每月由项目工程部组织梳理反索赔事项,形成反索赔台账，整理标准详见附表3o 每月25日发函告知施工单位，发函模板详见附件4。4. 2. 2项目工程部每月25日报送反索赔台账至项目成本部及区域工程管理部，区域工 程管理部汇

12、总后每月30日发送至区域成本管理部。4. 3争议台账提报4.3. 1由区域成本管理部收集汇总各项目争议索赔及反索赔台账，每季度进行汇总，并 拟定处理预案报地产总部审核。在每个季度末月30日，以邮件形式发送地产总部工程成本 管理部。4. 4争议处理动态反馈4. 4.1争议台账在每季度末提交地产总部审核，次月30日前项目成本部根据地产总部 成本审核意见，在动态成本中调整体现各项目争议金额。4. 5争议处理4. 5.1区域成本管理部谈判事项成立的争议由区域公司成本管理部对争议金额进行审核后，区域公司成本 负责人组织施工单位、项目工程管理部召开争议事项专题会。若达成一致，根据权责发起争 议立项流程审批

13、。若达不成一致提交区域总办决策。4. 5.1. 2事项不成立的争议，由项目成本管理部发函回复不予办理。4. 5. 2区域总办决策4.5.2. 1区域争议决策小组：区域公司总经理、区域生产副总、项目总经理、区域公司工 程负责人、运营负责人、成本负责人。4. 5. 2. 2争议事项成立，但争议金额无法达成一致的，由区域公司成本负责人组织区域争 议决策小组召开争议事项专题会。必要时地产总部相关部门负责人也需参会。最终形成争议 处理意见，后由区域公司成本负责人组织施工单位进行谈判。60日历天内，若双方达成一致， 按权责要求发起争议立项审批。4. 5. 2. 2若经区域公司总办决策的争议金额也无法达成一

14、致，则上报地产总部决策会决 策。4. 5. 2. 3事项不成立的争议，项目成本管理部已回函后仍有诉求，且影响经营指标的。由 区域公司成本负责人组织域争议决策小组召开争议事项专题会。最终形成争议处理意见，后 上报地产总部决策会决策。4. 5. 3地产总部决策4. 5. 3.1地产总部决策专题会参会小组总部：地产总办、工程成本管理部、运营中心区域：区域公司总经理、生产副总、项目总经理、工程负责人、成本负责人、运营负责 人。4. 5. 3. 2地产总部决策关注点地产总部决策主要关注下述经营点变化：成本争议预留金额，争议决策后动态成本的变 化，2-7项成本内部平衡方案，及对项目利润的变化。决策会汇报标

15、准模板详见附件5。4. 5. 3. 3地产总部决策结果4. 5. 3. 3.1报地产总部决策争议事项，若地产总部决策会同意争议处理意见，区域成本 管理部根据会议决策意见发起争议立项流程审批。5. 5. 3. 3. 2若决策会否决争议事项诉求，则由区域成本管理再次明确函告施工单位处理 意见。若事项影响经营风险根据会议决策拟通过法律手段维护公司利益的，由区域公司安排 法务部进行对接，做好项目过程资料、争议证据收集，并视情况做好现场清退准备。5争议责任处罚5. 1处罚标准5. 1.1因内部管理责任导致的争议，按责任分判处罚，争议金额5%。，处罚上限10万）L o6. 1.2未按时排查、瞒报，发现一例

16、按照正常罚则1.5倍处罚，情节严重者进行行政处 罚，通报批评。7. 1.3对于区域公司内审批完成的争议立项，地产总部将不定期抽查，如发现未按制度 约定执行、争议处理依据不充分、争议金额计算偏差大等行为，每单处罚5000元，情节严 重者进行行政处罚，通报批评。5. 2.分配对象处罚金额由区域公司总办进行分配。职能项目总项目团队（责任人）、区域平台（责任部门）分配比例40%60% （主要责任部门处罚比例不低于40%,其他部门20%）注：合作项目的经济处罚按股权比例分摊。如引发经营性无效成本的主要责任部门非我司主管职 能，处罚比例减半。5. 3处罚执行地产总部按季度通报处罚情况。5. 4奖罚】区域公司对处罚结果有异议，上报至地产总部经营性无效成本领导小组进行讨论后判定, 做出最终判定结果。5. 5争议考核争议办法发布后所有争议立项均按新制度执行。