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1、华为新员工入职培训方案范文华为入职培训着装本文以实例的方式详细介绍了华为新员工入职培训流程及注意事项， 对故意愿进入华为的求职者有很全面的参考意义。一、新员工报到：（一）报到对象：华为公司全体应届新员工（二）报到时间：每年3月至8月任选一个时间段（每周六均安排报导 接待）（三）报到顺序：1、关注公司校园招聘网站上人事处发布的公告；2、在公司校园招聘网站上自行选取报导日期（无限次修改）;3、前往公司深圳总部报导（全国各地分区域发放相应补贴）;1）毕业前报导：未领取毕业证、学位证，到学校教务处开取相应证明;2）毕业后报导：带毕业证、学位证、四六级证书、派遣证、党组织介 绍信;备注：可根据自身情况决
2、定是否迁移户口，是否迁户口影响不大。4、办理入住手续：统一入住华为单身公寓百草园；5、办理报导手续: 提交毕业证、学位证、四六级证书、身份证原件及复印件，提交派遣证、 党组织介绍信、户口迁移证原件、三方协议原件。二、新员工入职：（一）办理入职前提条件：通过入职体检（按公务员标准执行）。备注：每周日上午体检，下午给初检没有通过者通知，没收到短信者 默认体检通过。体检没有通过者有第二次体检机会，第二次没有通过者可以自己到三 甲以上医院复查，并将结果提交给公司；若体检依旧不合格，公司可最多 延长其三个月的休养假期，休养好后再到公司报导。（二）新员工参预培训的第一天，即为入职的第一天。三、新员工培训：
3、1、大队培训：主要内容：公司文化介绍（六大核心价值观：成就客户、艰难奋斗、 自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作）、高层领导/金牌员工交流、 观看主题电影、团队合作摹拟演练（户外活动体验）。时间安排：五个工作日（周一至周五），每天:07： 30-07： 50晨跑、早操地点：公司机加中心；08： 30-12： 00培训地点：公司培训中心；13： 30-18： 00培训地点：公司培训中心；19： 00-21： 00培训地点：公司培训中心。其他说明：周五下午签署劳动合同，一式两份。2、一营培训：1）公司运作及服务流程规范培训：（1）主要内容：了解 公司运作基本流程，以及员工对内/对外服务流程规范；
4、（2）培训周期：2到3天；（3）培训方式：授课；（4）考核方式：上机考试，每人有一次补考机会， 考核不通过有相应的惩罚措施，总体而言比较严格。2）产品知识培训：（1） 产品线：无线、光网络&微波、接入网&数通，其中无线包括GSM、TD- SCDMA、WCDMAo （2）培训周期：根据具体安排由一个月到两个月不等，08 年以前的培训基本维持在3-9个月，近年由于一线缺人，培训周期压缩。3、一营实习：1）实习周期：2个月摆布实习地点：全国各地办事处技术服务部 （全国共27个办事处）；3）分配原则：各地项目所需相应产品线的员工，一 般分配至远离籍贯及毕业高校所在地;4）分配责任人：中国区干部部;5）
5、实 习内容：工程督导、项目经理（PCM）、计划控制经理等，协助主要负责人 完成相应工作。工程督导主要负责到一线督导基站搬迁、扩容项目的实施、 网络整改及优化等工作，出差频繁，较为辛苦。项目经理和计划控制经理 主要是依托E某CEL工具，完成周报采集、整理及上报，协助领导监控项 目的发展，要求具备较强的沟通及办公能力。6）培养人：实行导师制，导 师负责新员工办事处实习期间的学习和工作计划的制定及考核。7）考核形 式：每周提交周记，每月初提交月学习及工作计划，每月末提交当月的考 核，实习结束时有一次答辩，提交答辩PPT、实习总结文档、实习考核文 档，最终考核成绩由新员的答辩成绩及平时表现决定，分别主
6、要由导师及 主管给评价成绩。4、二营培训：1）一营实习结束后，普通会到深圳总部 参加50个工作日的二营培训，主要培训内容为：展厅宣讲考核、客工部 实习、PPT制作及宣讲能力培训、投标及商务培训。2）其中展厅实习主要 给来自全世界各地的政企高官、普通企业客户讲解公司产品，中文讲解技 能均要求。3）客工部实习主要接待来自世界各地的政企高官、普通企业客户，负 责其在深圳的住宿饮食娱乐，由公司提供每天某某W摆布的经费。4）2022 年中国区新员工取销了二营实习（中国区一线缺人，缩短培训流程），全球 的新员工有二营培训。5、部门培训：1）岗位分配：一营实习结束或者二 营实习结束后，公司干部部会与新员工沟
7、通，先征询新员工自己的意愿 ,选 择客户线（客户经理）或者产品线（产品经理），再统一召开会议，进 行电视会议，以面试的形式进行简短的沟通（3分钟时间），最终综合个 人意愿、岗位匹配度及一线需求确定员工的岗位。2）华为公司的市场部 份为客户线和产品线，产品线中又分为专项产品经理（偏技术型）、全网 产品经理（偏商 业咨询、方案策划及推进）、投标经理、商务经理等，后 两个属于投票共 享中心（部门在公司中国区总部廊坊，哪里有项目到哪里 支持），全网产品经理属于客户解决方案拓展部（部门在公司中国区总部 廊坊，哪里有项目到哪里支持），专项产品经理属于某某产品线解决方案 拓展部（分配至全国各代表处长驻）。3
8、）客户经理背70%销售指标，专项 产品经理背30%销售指标，其他岗位不背销售指标。4）客户经理每2年 调任一个工作地，专项产品经理每4年调任一个工作地。5）分配好部门后 ：（1）客户经理：直接到办事处报导，参预项目。1、实习期6个月，届时转正答辩。2、办事处实力PK：客户经理产 品经理服务经理。3、工作一段时间后，可以转岗（前提条件：在本部门 工作中绩效为良好）。4、考评等级：A、B+、B、C、D,奖金与加薪与考评 结果直接挂勾，以绩效为导向，劳动态度是最根本也是非常重要的一项指 标。5、每月最后一个周六为公司例行加班日，年底可转换为年休假或者折 算为双倍工资。6、上班时间：09： 00-12
9、： 0014： 00-18： 00。打卡时间: 08： 30前、18： 00后。相关说明：公司普通都是09： 00开始上班，但要 求08： 30前打卡。新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人材培养的重视程 度，但许多企业往往只将重点放在前15天，导致力新生代员工的离职率 高峰浮现在入职第6个月到1年，让企业损失大量的成本，如何快速提升 新员工的能力，取决于前180天管理者做了什么。第1阶段：新人入职，让他知道来干什么的（37天）为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点：L给新人安排好坐位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周 围的同事相互认识（每人介绍的时间不少于1分
10、钟）；2 .开一个欢迎会或者聚餐介绍部门里的每一人，相互认识；3 .直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解 新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。4 . HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。5 .直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么 做、与任务相关的同事部门负责人是谁。6 .对于日常工作中的问题及时发现及时纠正（不作批评），并赋予及时 肯定和表扬（反馈原则）；检查每天的工作量及工作难点在哪里；7 .让老同事（工作1年以上）尽可能多的和新人接触，消除新人的目生 感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈 论过
11、多的工作目标及赋予工作压力。第2阶段：新人过渡，让他知道如何能做好（830天）转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间匡助新 员工完成角色过度，下面提供五个关键方法：8 .最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导。9 .及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过问询发现其是否存在压力；10 适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中 学是新员工十分看重的；11 对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C、 反馈技巧。第3阶段：让新员工接受挑战性任务（3160天）在适当的时候赋予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部份 管理者却选了错误的方式施压
12、。1 .知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指 标要求；2 .多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短；3 .犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为， 看其的培养价值；4 .如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会, 管理者很容易犯的错误就是一刀切；第4阶段：表扬与鼓励，建立互信关系（6190天）管理者很容易吝啬自己的赞叹的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表 扬普通遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。1 .当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时赋予表扬和奖励,表扬鼓励的及时性;2 .多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不
13、同的惊喜感，表 扬鼓励的多样性；3 .向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放 性；第5阶段：让新员工融入团队主动完成工作（91120天）对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐 性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。1 .鼓励下属积极踊跃参预团队的会议并在会议中发言，当他们发言之 后作出表扬和鼓励；2 .对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会 议商讨、分享；3 .与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去 肯定他们；4 .如果浮现与旧同事间的矛盾要及时处理；第6阶段：赋予员工使命，适度授权（121179天）当度过
14、了前3个月，普通新员工会转正成为正式员工，随之而来的是 新的挑战，固然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务 中心也要随之转入以下5点：1 .匡助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向;2 .时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属 的各个方面有敏感性;当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方 式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换；3 .让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略 决策和领导意图等，聚焦凝结人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、 聚焦绩效提升
15、和职业素质；4 .当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享; 要求：随时随地激励下属；5 .开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带 来的欢跃，放权不宜一步到位；第7阶段：总结，制定发展计划（180天）6 个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完 整的绩效面谈普通包括下面的六个步骤：1 .每一个季度保证至少2次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之 前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法；2 .绩效面谈要做到：明确目的;员工自评（做了哪些事情，有哪些成果, 为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距）；3 .领导的评价包
16、括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再 说不足，再谈不足的时候要有真正的例子做支撑（依然是反馈技巧）；4 .协助下属制定目标和措施，让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标;5 .为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每3-6 个月给下属评估一次；6 .赋予下属参加培训的机会，鼓励他平时多学习，多看书，每一个人 制定出成长计划，分阶段去检查；7 8阶段：全方位关注下属成长（每一天）8 过了前90天，普通新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新 的挑战，固然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。1 .关注新下属的生活，当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心 理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多匡助；2 .记住部门每一个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝;记录部门 大事记和同事的每次突破，给每次的进步赋予表扬、奖励；3 .每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝结力，关键点：坦诚、赏识、感情、诚信。