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1、国家开放大学电大企业集团财务管理形考任务1-4网考题库及答案一、单项选择题1 ,某一行业(或企业)的不良业绩及风险能被其他行业(或企业)的良好业绩所抵消，使得企业集团总 体业绩处于平稳状态，从而规避风险。这一属性符合企业集团产生理论解释的O O正确答案：资产组合与风险分散理论2 .当投资企业直接或通过子公司间接地拥有被投资企也20%以上但低于50%的表决权资本时，会计意义 的控制权为()O正确答案：重大影响3 .当投资企业拥有被投资企业有表决权的资本比例超过50%以上时，母公司对被投资企业拥有的控制权正确答案：绝对控股4 .金融控股型企业集团特别强调母公司的()o正确答案：财务功能5 .在企业
2、集团组建中，()是企业集团成立的前提。正确答案：资本优势6 .从企业集团发展历程看，处于初创期且规模相对较小的企业集团，或者业务单一型企业集团主要适合 于()的组织结构。正确答案：U型结构7 .在H型组织结构中，集团总部作为母公司，利用()以出资者身份行使对子公司的管理权。正确答案：股权关系8 .在集团治理框架中，最高权力机关是()o正确答案：集团股东大会9 .以下特点中，属于分权式财务管理体制优点的是()o正确答案：使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策10 .()具有双重身份,是强化事业部管理与控制的核心部门。正确答案：事业部财务机构正确答案：预算导向与集团战略的关系正确答案：年度预算
3、指标正确答案：预算编制的基本假设正确答案：关键预算指标目标值正确答案：年度预算编制的内容与格式30 .市场为基础的内部转移价格基本类型有()o正确答案：协议价格法正确答案：市场价格法31 .企业集团整体财务管理分析的基本特征包括()。正确答案：以集团战略为导向正确答案：以合并报表为基础正确答案：以提升集团整体价值创造为目标32 .企业集团财务管理分析所需要的外部信息有()o正确答案：国家宏观经济政策正确答案：行业报告正确答案：资本市场与产品市场相关信息33 .反映资产使用效率的财务指标()o正确答案：存货周转率正确答案：总资产周转率正确答案：应收账款周转率34 .通过公司价值计量模式可以看出，
4、导致公司价值增加的核心变量主要有()o正确答案：自由现金流量正确答案：加权平均资本成本正确答案：时间上的可持续性35 .在财务管理分析与价值驱动因素中，决定公司价值的驱动因素包括()o正确答案：负债成本正确答案：权益成本正确答案：资本结构36 .与单一企业组织相比，企业集团业绩评价具有()等特点。正确答案：多层级性正确答案：复杂性正确答案：战略导向性37 .一般认为，反映企业财务业绩的维度主要包括()等方面。正确答案：营运能力正确答案：偿债能力正确答案：盈利能力38 .分部财务业绩评价关注过程风险及最终财务成果，其核心指标主要包括()o正确答案：盈利性指标正确答案：偿债能力及风险性指标正确答案
5、：资产运营指标39 .平衡计分卡的业绩维度是()o正确答案：财务维度及其指标正确答案：内部作业流程及其指标正确答案：行业发展及其指标正确答案：学习和成长40 .客户业绩的核心评价指标包括()o正确答案：市场份额正确答案：老客户保持率正确答案：新客户获得率正确答案：客户满意度正确答案：从客户处所获得的利润率三、判断题1 .以目前对企业集团的认识，“产权”应成为维系企业集团的纽带。正确答案：对2 .企业集团是由母公司、子公司和其他成员企业等法人组成的企业群体，但“企业集团”本身并不具有 法人资格。正确答案：对3 .交易成本理论认为，“市场”与“企业”是相同并可相互替代或互补的机制。正确答案：错4
6、.从母公司的角度，金融控股型企业集团的优势之一是具有高杠杆性。正确答案：错5 .产业型企业集团在选择成员企业时，主要依据母公司战略定位、产业布局等因素。正确答案：对6 .企业集团U型组织结构也称“一元结构”，产生于现代企业的早期阶段，是现代企业最基本的一种组 织形式。正确答案：对7 .企业集团分权式财务管理体制的优点之一是可以在一定程度上鼓励子公司追求自身利益。正确答案：错8 .大多数情况下，企业集团纵向财务组织由“总部财务组织一子公司（或事业部）财务组织一孙公司 （或工厂）财务组织”等层级构成。正确答案：对9 .集团的经营者（含总会计师）可以在股东大会授权之下行使决策权。正确答案：错10 .
7、子公司财务部是否单独设置，取决于集团规模、业务复杂程度及管理跨度等。正确答案：对11 .企业集团战略管理以企业集团全局为管理对象，追求集团整体效益。这符合企业集团战略管理的高 层导向的特点。正确答案：错12 ,可持续增长率表明，任何企业的发展速度都不是任意而定，集团发展速度受制于现有资产的周转能 力。正确答案：对13 .财务战略与经营战略之间存在“天然”互补性，经营上的高风险性要求财务上的低杠杆化。正确答案：对14 .利润留存资本成本情况有显性的支付成本，但无有机会成本。正确答案：错15 .在企业集团管控模式中，最集权、组织与管理成本最昂贵的是战略规划型。正确答案：对16 .任何一个集团的投资
8、战略及业务方向选择，都是企业集团战略规划的核心。正确答案：对17 .企业集团投资方式中的新设投资方式，具有可控性强、形成生产能力并进入市场较快等优点。正确答案：错18 .从企业集团战略管理角度，任何企业集团的投资决策权都集中于集团总部。正确答案：错19 .当并购目标确定后，如何搜寻合适的并购对象，成为实施并购决策最为关键的一环。正确答案：对20 .对于巨额并购的交易，现金支付的比率一般都比较高。正确答案：错21 .融资战略是企业为满足投资所需资本而制定的未来筹资规划及相关制度安排。正确答案：对22 .由于内部资本市场的存在，企业集团外部融资需要量完全等同于集团下属各单一企业外部融资需要 量的简
9、单加总。正确答案：错23 .企业集团内部融资是指集团通过内部资金管理平台（结算中心或财务公司等）而形成的集团内部成 员单位间的资金融通。正确答案：对24 .股利政策属于集团重大财务决策。因此，股利类型、分配比率、支付方式等财务决策权都应高度集 中于集团总部。正确答案：对25 .企业集团成立的财务公司，其服务对象既可以为企业集团内部成员企业服务，也可以向社会提供金 融服务。正确答案：错26 .企业集团总预算具有事先规划和事后汇总的双重作用。正确答案：对27 .集团预算工作组成员一般由总部经营团队、集团总部相关职能机构负责人及下属主要子公司总经理 等组成。作为常设机构，工作组必须单独设立。正确答案
10、：错28 .企业集团总部有权对母公司绝对控股的子公司下达预算目标。正确答案：错29 .预算调整是面对内外环境发生重大变化时对原有预算目标进行适度修正的一种预算行为。正确答案：对30 .基于战略管理需要，集团总部大多拥有集团资本分配权，下属成员单位只拥有投资预算执行权。正确答案：对31 .与单一企业相比，企业集团财务管理分析的特殊性在于分析对象不同，其至少要包括企业集团整体 分析和分部分析两大类。正确答案：对32 .企业集团整体分析强调集团总体的创造价值能力，其分析结果主要用于对所属公司的未来管理行动 与战略调整。正确答案：对33 .盈利水平反映公司管理能力，同时也反映了公司满足利益相关者（股东
11、、债权人、员工等）利益诉 求的程度。正确答案：对34 .如何协调成本与收益、费用与利润的关系是资本结构调整的关键。正确答案：错35 .企业集团财务状况与价值驱动因素分析中，财务状况主要体现在两个方面：一是营运能力，二是盈 利能力。正确答案：错36 .业绩评价作为集团管控的重要一环，既用于战略实施结果评价，同时也为未来战略修正、调整提供 前提。正确答案：对37 .利用贡献毛益法对分部及非独立法人单位进行财务业绩评价，具有一定的主观性。正确答案：错38 .非财务业绩指标是指除财务业绩以外的、反映企业运营、管理效果及财务业绩形成过程的指标。正确答案：对39 .根据国资委相关规则，国有企业平均资本成本
12、率统一为6. 5%o正确答案：错40 .集团整体的非财务业绩主要涉及战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、 行业影响、社会贡献等方面。正确答案：对四、理论要点题1.请对金融控股型企业集团进行优劣分析。答：从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在：(1)资本控制资源能力的放大(2)收益相对较高(3)风险分散3)风险分散金融控股型企业集团的劣势也非常明显,主要表现在：(1)税负较重(2)高杠杆性(3) “金字塔”风险2 .分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点。答：明确企业各财务层级财务权限、责任和利益的制度。其核心问题是如何配置财务管理权限，企业财 务管理体制决定着
13、企业财务管理的运行机制和实施模式。3 .集权型财务管理体制是指企业对各所属单位的所有财务管理决策都进行集中统一，各所属单位没有财务决策权，企业总部财 务部门不但参与决策和执行决策，在特定情况下还直接参与各所属单位的执行过程。优点：企业内部的各项决策均由企业总部制定和部署，企业内部可充分展现其一体化管理的优势，利用 企业的人才、智力、信息资源，努力降低资本成本和风险损失，使决策的统一化、制度化得到有力的保障。 有利于在整个企业内部优化配置资源，有利于实行内部调拨价格，有利于内部采取避税措施及防范汇率风险 等。缺点：集权过度会使各所属单位缺乏主动性、积极性，丧失活力，也可能因为决策程序相对复杂而失
14、去 适应市场的弹性，丧失市场机会。4 .分权型财务管理体制是指企业将财务决策权与管理权完全下放到各所属单位，各所属单位只需对一些决策结果报请企业总部 备案即可。优点：由于各所属单位负责人有权对影响经营成果的因素进行控制，加之身在基层，了解情况，有利于 针对本单位存在的问题及时作出有效决策，因地制宜地搞好各项业务，也有利于分散经营风险，促进所属单 位管理人员及财务人员的成长。缺点：各所属单位大多从本位利益出发安排财务活动，缺乏全局观念和整体意识，从而可能导致资金管 理分散、资本成本增大、费用失控、利润分配无序。5 .集权与分权相结合型实质就是集权下的分权，企业对各所属单位在所有重大问题的决策与处
15、理上实行高度集权，各所属单位 则对日常经营活动具有较大的自主权。集权与分权相结合型财务管理体制，吸收了集权型和分权型财务管理体制各自的优点，避免了二者各自 的缺点，从而具有较大的优越性。6 .简述企业集团财务战略的含义。答：在企业集团战略管理中,财务战略既体现为整个企业集团的财务管理风格或者说是财务文化,如财 务稳健注意或财务激进主义，财务管理“数据”化和财务管理“非数据”化等也体现为集团总部，集团下属各 经营单位等为实现集团战略目标而部署的各种具体财务安排和3、详细说明企业集团投资方式的选择。7 .详细说明企业集团投资方式的选择。答：投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置,投资并形成经
16、营能力的具体方式,企业集团投资 方式大体分为“新设”和“并购”两种模式。“新设”是设集团总部或下属公司通过在原有组织的基础上直 接追加投资以增加新生产线或者投资于新设机构，以实现企业集团的经济增长。“并购”是指集团或下属子 公司等作为并购方被并企业的股权或资产等进行兼并和收购。8 .企业集团融资决策权的配置原则是什么？答：集团融资决策权的配置原则取决于集团财务管理体制。其基本原则是：（1）统一规划。集团总部对集 团及各成员企业的融资政策进行统一部署并由总部制定统一操作规则。（2）重点决策。对那些与集团战略关 系密切、影响重大的融资事项，由集团总部直接决策。（3）授权管理。总部对成员企业融资决策
17、与具体融资过 程等，根据“决策权一一执行权一一监督权”三分离的风险控制原则，明确不同管理主体的权责。9 .怎样进行企业集团预算调整?答：预算调整是面对内外环境发生重大变化时对原有预算目标进行适度修正的一种预算行为。预算调整 应严格遵循调整规则及相关规范。从集团预算实践看，只有符合下述“重大”条件之一者方可申请预算调整：（1）企业集团战略、重大 经营政策及组织体制发生重大变革；（2）国家经济政策发生重大调整；（3）市场环境发生重大变化；（4） 自然灾害等不可抗拒因素；（5）集团总部认可的其他必要调整因素。预算调整必须程序化、规范化。其基本程序是：（1）调整申请。（2）调整审议。（3）调整批复及下
18、 达。10 怎样看待企业集团整体财务管理分析与分部财务管理分析？答:企业集团整体分析着眼于集团总体的财务健康状况,其基本特征为：（1）以集团战略为导向（2）以合并 报表为基础以提升集团整体价值创造为目标。企业集团分部是一个相对独立的经营实体,他可以体现为子公司分公司或某一事业部,其特征为：（1）分部 分析角度取决于分部战略定位分部分析以单一报表（或分部报表）为依据分部分析侧重“财务一一业务” 一体化分析。分析着眼于集团总体的财务健康状况,其基本特征为：（1）以集团战略为导向（2）以合并报表为基础（3）以 提升集团整体价值创造为目标。企业集团分部是一个相对独立的经营实体,他可以体现为子公司分公司
19、或某 一事业部,其特征为：（1）分部分析角度取决于分部战略定位（2）分部分析以单一报表（或分部报表）为依据（3） 分部分析侧重“财务一一业务” 一体化分析。11 什么是业绩评价？在“业绩”维度中需明确哪些内容？答:业绩评价是评价主体依据评价目标，用评价指标方式就评价客体的实际业绩对比评价标准所进行的业 绩评定和考核意在通过评价达到改善管理，增强激励的目的。需要明确“业绩”维度;评价目标;评价指标与 评价标准五、从以下两个方面写两篇不低于1000字的分析短文。1 .产业型多元化企业集团。答：第一、专业化经营突显了内部资本市场中的信息优势、资源配置优势。内部资本市场相对于外部资本市场具有信息优势，
20、因此可以带来资本配置效率的提高。从以上论述可以 看出，云天化立足于化工产业，所涉及的行业和领域均以化工有关，十分注重专业化经营，由于云天化是全 国化工行业的龙头企业，经过几十年的发展，在化工行业有相当丰富的经验，也具有十分明显的信息优势， 在对某个投资项目做出决策时，拥有更为丰富的信息资源。以云天化国际化工有限公司为例，云天化国际化 工股份有限公司（简称云天化国际）是云天化集团有限责任公司的控股子公司，对所属的云南富瑞化工有限 公司、云南三环化工股份有限公司、云南红磷化工有限责任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化 学工业有限公司等五家大型磷复肥企业进行内部整合重组而设立的股份有限公司，
21、在云天化集团内部资本市 场中，通过资源的重新配置与整合，一方面发挥了内部资本市场的信息优势；一方面也充分体现了内部资本 市场在资源配置中的优势，使优势资源集中，整合重组后的云天化国际总资产已达77亿元，净资产24亿元, 拥有高浓度磷复肥420万吨的年生产能力，可实现销售收入近100亿元。已形成的高浓度磷复肥产能居中国 之首，亚洲第一，世界第三，形成了国内一流、国际知名的、具备规模生产各类高浓度磷复肥和专用复合肥 的大型磷化工企业。第二、内部资本市场上公允的关联交易。对云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易分析可以看出，云天化集团公司与其下属上市子 公司之间的关联交易无论是产品销售还是提
22、供劳务、出租资产都是公允的，都是按照市场规则进行交易，并 且予以充分披露。这和我国曾经的民企代表德隆集团的内部资本市场形成强烈对比，在德隆的内部资本市场 上存在着大量的非公允关联交易行为，德隆占用旗下四家上市公司资金高达50179万元，内部资本市场的功 能被扭曲，成为利益输送的渠道，因此造成内部资本市场无法发挥其应有的作用，导致内部资本市场的低效 率，最终导致德隆的倒闭，而云天化却获得了成功集团总部管理定位集团作为一个经济求利的经营单位，要 找准其“卖点”。对此有这样几个基本观点：（1）集团总部应该是也必须是整个集团资本经营的基本单位, 甚至是唯一单位，资本经营权力是集团总部作为出资人的基本权
23、力。所以我们十分欣赏神马集团把母公司定 位于集团的资本运营中心，设立资本运营管理委员会和资本运营管理部，统筹负责集团的资本运营活动的具 体操作及管理工作。在集权管理思想下，集团下属子公司只能定位于商品经营的利润中心。集团总部是否 涉及商品经营，在理论上有两种模式：没有商品经营的单纯控股型集团和拥有商品经营业务的混合型集团。 无疑两种模式各有利弊。神马集团选择了第二种模式，拥有较大的研究与开发权力，和母公司设立代销公司11 .企业集团战略管理具有长期性，会随环境因素的重大改变而进行战略调整，表明其具有()的特点。正确答案：动态性12 .相对单一组织内各部门间的职能管理，集团战略管理最大特点就是强
24、调()o正确答案：整合管理13 .企业集团财务战略含义，不包括下列()项内容。正确答案：企业日常财务工作14 .()也称为积极型投资战略，是一种典型的投资拉动式增长策略。正确答案：扩张型投资战略15 .低杠杆化、杠杆结构长期化属于()融资战略。正确答案：保守型16 .()是审慎性调查中需要重点考虑的风险。正确答案：财务风险17 .在投资项目的决策分析过程中，评估项目的现金流量是最重要也是最困难的环节之一。该现金流量 是指()。正确答案：增量现金流量18 .并购时，对目标公司价值评估中实际使用的是目标公司的()。正确答案：股权价值19 .在合并情况下，由于目标公司不复存在，通常采用合并后企业集团
25、的()作为折现率。正确答案：加权资本成本20 .并购支付方式中，()通常用于目标公司获利不佳，急于脱手的情况下。正确答案：卖方融资方式21 .财务上假定，满足资金缺口的筹资方式依次是()o正确答案：内部留存、借款和增资22 .下列交易中，不属于内部资本市场交易中的集团内部交易的是()o正确答案：外部资本市场的互补交易（分公司），统一负责集团主导产品国内商场销售业务，集团其它产品的国内市场销售业务由其各子公司自 行负责。母公司建立了集团内部优先交易机制，并没有经营办公室，由经营办公室统一负责协调集团成员企 业之间的内部交易。这种营销体制势必造成集团关联交易复杂化，给集团对子公司的业绩评价造成麻烦
26、。但 是应该肯定的是这种体制夯实了总部对子公司的控制力度，提高了集团整体市场营销的效率，降低广告和营 销费用是有效果的。所以我们认为这种营销体制是集团规模效益的体制保障，而且使集团总部控制力落到实 处。当然，总部的能力也是有限的，必须注意商品经营的“度”和着眼点，始终牢记总部的性质和定位，切 忌本末倒置。集团之所以称为集团是因为有子公司的存在。在法律上母公司与子公司都是独立法人，都有法 人财产权的独立运作权力。从集团总部拥有下属子公司的股权比率来看，分为全资子公司、非全资控股子公 司和参股子公司三大类型。从法律上来说，集团对不同产权关系与结构的子公司拥有不同程度的控制权，由 此也决定了这种控制
27、权的实现方式。具体来说，集团总部对参股子公司采用集权体制，对其战略、经营、财 务运作直接“指手划脚”是不符合公司法的。对于非全资控股子公司的管理照例也应该通过子公司的董 事会来进行。也就是说，无论控股和非控股股东只能通过其委派的董事来实现其决策和控制意图。如果总部 通过类似如结算中心等机构对非全资控股子公司的现金流量采取收支两条线的管理办法，势必会导致小股东 的不满。2 .集团总部管理定位。答：第一、专业化经营突显了内部资本市场中的信息优势、资源配置优势。内部资本市场相对于外部资 本市场具有信息优势,因此可以带来资本配置效率的提高。从以上论述可以看出云天化立足于化工产业,所 涉及的行业和领域均
28、以化工有关,十分注重专业化经营，由于云天化是全国化工行业的龙头企业,经过几十年 的发展,在化工行业有相当丰富的经验,也具有十分明显的信息优势,在对某个投资项目做出决策时,拥有更为 丰富的信息资源。以云天化国际化工有限公司为例，云天化国际化工股份有限公司（简称云天化国际）是云天 化集团有限责任公司的控股子公司，对所属的云南富瑞化工有限公司、云南三环化工股份有限公司、云南红 磷化工有限责任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化学工业有限公司等五家大型磷复肥企业进行 内部整合重组而设立的股份有限公司,在云天化集团内部资本市场中,通过资源的重新配置与整合,一方面发 挥了内部资本市场的信息优势;一方
29、面也充分体现了内部资本市场在资源配置中的优势，使优势资源集中，整 合重组后的云天化国际总资产已达77亿元,净资产24亿元,拥有高浓度磷复肥420万吨的年生产能力,可实 现销售收入近100亿元。已形成的高浓度磷复肥产能居中国之首，亚洲第一，世界第三，形成了国内一流、国 际知名的、具备规模生产各类高浓度磷复肥和专用复合肥的大型磷化工企业。第二、内部资本市场上公允的关联交易。对云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易分析可 以看出,云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易无论是产品销售还是提供劳务、出租资产都是 公允的,都是按照市场规则进行交易,并且予以充分披露。这和我国曾经的民企代表德
30、隆集团的内部资本市场 形成强烈对比,在德隆的内部资本市场上存在着大量的非公允关联交易行为,德隆占用旗下四家上市公司资金 高达50179万元,内部资本市场的功能被扭曲,成为利益输送的渠道,因此造成内部资本市场无法发挥其应有 的作用,导致内部资本市场的低效率,最终导致德隆的倒闭,而云天化却获得了成功。集团总部管理定位集团 作为一个经济求利的经营单位，要找准其“卖点”。对此有这样几个基本观点：（1）集团总部应该是也必须是 整个集团资本经营的基本单位,甚至是唯一单位,资本经营权力是集团总部作为出资人的基本权力。所以我们 十分欣赏神马集团把母公司定位于集团的资本运营中心,设立资本运营管理委员会和资本运营
31、管理部,统筹负 责集团的资本运营活动的具体操作及管理工作。在集权管理思想下,集团下属子公司只能定位于商品经营的 利润中心。集团总部是否涉及商品经营,在理论上有两种模式:没有商品经营的单纯控股型集团和拥有商品 经营业务的混合型集团。无疑两种模式各有利弊。神马集团选择了第二种模式，拥有较大的研究与开发权力， 和母公司设立代销公司（分公司），统一负责集团主导产品国内商场销售业务,集团其它产品的国内市场销售业 务由其各子公司自行负责。母公司建立了集团内部优先交易机制，并没有经营办公室，由经营办公室统一负责 协调集团成员企业之间的内部交易。这种营销体制势必造成集团关联交易复杂化,给集团对子公司的业绩评价
32、造成麻烦。但是应该肯定的是 这种体制夯实了总部对子公司的控制力度,提高了集团整体市场营销的效率,降低广告和营销费用是有效果的。 所以我们认为这种营销体制是集团规模效益的体制保障,而且使集团总部控制力落到实处。当然，总部的能力 也是有限的,必须注意商品经营的“度”和着眼点,始终牢记总部的性质和定位，切忌本末倒置。集团之所以称为集团是因为有子公司的存在。在法律上母公司与子公司都是独立法人,都有法人财产权 的独立运作权力。从集团总部拥有下属子公司的股权比率来看，分为全资子公司、非全资控股子公司和参股 子公司三大类型。从法律上来说，集团对不同产权关系与结构的子公司拥有不同程度的控制权,由此也决定了 这
33、种控制权的实现方式。具体来说，集团总部对参股子公司采用集权体制，对其战略、经营、财务运作直接“指手划脚”是不符合公司法的。对于非全资控股子公司的管理照例也应该通过子公司的董事会来进行。 也就是说,无论控股和非控股股东只能通过其委派的董事来实现其决策和控制意图。如果总部通过类似如结 算中心等机构对非全资控股子公司的现金流量采取收支两条线的管理办法,势必会导致小股东的不满。3 .进行企业集团财务状况或盈利能力的分析答:某集团近年的利润状况与盈利能力分析受世界经济下调、国内经济增速放缓等因素影响，该集团2015年实现净利润5, 922, 089, 488.83元，比 上年下降了 15.99%,降幅较
34、大，营业利润为6, 452, 317, 805.03元，比上年减少1, 848, 008, 894元，下降率 达22. 26%,利润总额比上年减少1, 601, 529, 182元。集团营业利润的减少主要是由于年度营业收入的减少， 销售费用的增加，资产减值损失的增加，公允价值变动损益的减少所致；从利润构成发现，营业利润、利润 总额和净利润分别占营业收入的719乐7.77%和6.60%,均比上年度有所下降，该集团的盈利能力比上年度 有所下降，主要是销售费用、管理费用、资产减值损失升高，投资收益降低所导致；该集团2013和2015年 净利润增长率均高于营业利润增长率，集团净利润呈现明显的可持续发展
35、态势，若获得更长远的可持续发展 力，还应在股东权益、利润、收入、资产等方面谋求协调发展，还应提高总资产周转率和销售息税前利润； 集团盈利现金比率为094,再投资比率为3. 62,说明企业仍有很好的盈利能力，但目前盈利质量有所下降。某集团股份有限公司；财务报表；财务分析；利润状况；盈利能力本文研究对象某集团股份有限公司于1984年创立于中国沿海城市，是世界白色家电第一品牌。目前该 集团在全球建立了 29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人；该集团 全球营业额突破1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首，同年被英国金融 时报评为“中国十大世
36、界级品牌”之首，其影响力正随全球市场的扩张而快速上升；2015年受世界经济下 调、金融和大宗市场波动剧烈、地缘政治风险等影响，全球白电市场整体呈现下滑态势。而国内受经济增速 放缓，国民经济支柱行业如房地产市场、汽车工业低迷等影响，导致2015年白电行业经济增长普遍乏力； 为研究国内外局势与经济领域行情对白电行业的影响，本文以某国内外知名企业集团股份有限公司的财务报 表为切入点，通过对该企业利润状况及盈利能力分析，力求发现其存在的问题并探讨解决问题的有效措施。对该集团近年的利润状况分析和集团近年的盈利能力分析结论如下:1 .集团2015年实现净利润5, 922, 089, 488.83元，比上年
37、下降了 15. 99%,降幅较大，营业利润为6,452, 317, 805.03元,比上年减少1, 848,008,894元,下降率达22.26%,利润总额比上年减少1, 601, 529,182 元；2 .集团营业利润的减少主要是由于年度营业收入的减少，销售费用的增加，资产减值损失的增加，公允 价值变动损益的减少所致；3 .从利润构成发现，营业利润、利润总额和净利润分别占营业收入的7.19%、7.77%和6.60%,均比上年 度有所下降；4 .集团的盈利能力比上年度有所下降，主要是销售费用、管理费用、资产减值损失升高、投资收益降低 所导致；5 .集团2013和2015年净利润增长率均高于营业
38、利润增长率，集团净利润呈现明显的可持续发展态势， 若获得更长远的可持续发展力，还应在股东权益、利润、收入、资产等方面谋求协调发展，还应提高总资产 周转率和销售息税前利润；6 .集团盈利现金比率为0.94,再投资比率为3.62,说明企业仍有很好的盈利能力，但目前盈利质量有 所下降。7 .选取相关指标对企业集团业绩进行评价答:业绩评价指标体系主要是财务业绩指标和非财务业绩指标两部分构成。一、财务业绩指标休系主要包括偿债能力、营运能力和盈利能力。我们从20152017年格力电器相 关财务资料中选取相关指标进行评价。偿便能力指标2017 年2016 年2015 年流动比率1. 1631.12661.0
39、739逑动比率1.05061.05540.9897资产负债比率璃）68,909169, 868169,9616产权比率出221. 6108231. 8778232. 9407运音能力指标2017 年2016 年2015 年应收账款周咕定31330137. 977635, 2835存货周转率7. 78047.887. 3056同定资产周转收8.43766.54136.4367总资产周转率0. 71610.62950.6119盈利能力指标2017 年2016 年2015 年营业利率15,179114.373112,9149营业毛利率32.85773Z 701832.4597成本费用利润率21.42
40、422(). 313117.4592总资产报酬率12,173110. 23529. 2205加权净资产收近率37.4430. 4427.31（一）偿债能力1 .短期偿债能力。通常采用流动比率和速动比率进行评价。从表中可以看出，该公司的流动比率由 L 0739提升到L 163,从债权人角度看，债务保障程度提高了，是一种好的趋势。速动比率由0.9897提升 到L 0506,当速动比率大于1,以保证可以随时清偿到期债务。2 .长期偿债能力。其评价指标有资产负债率、产权比率、有形净值债务率、已获利息倍数等。从表中 可以看出，该公司的资产负债比率从69.9646降到68.9094,相对稳定地处于了 0%
41、左右，站在企业股东的角 度来看格力叮以通过举债经营的方式，以有限资本，付出有限的代价给企业提供足够的营运资金。产权比率 分别为232. 9407%、231.8778%、221.6408%,从数据可以知道产权比率相对稳定地处于220%左右附近，说明 企业采纳了一种高风险、高报酬的财务结构。（二）营运能力从上述资料可以看出，该公司近三年应收账款周转率呈减少，表明企业的运营资金过多地滞留在应收账 款上，影响资金的周转,流动资产变现力弱，资金的机会成本变大;固定资产周转率逐年提升，表明企业固定 资产利用充分，固定资产投资得当，固定资产结构分布合理,能够较充分地发挥固定资产的使用效率;总资产 周转率越快
42、，说明企业利用全部资产进行经营效率高，资产的有效使用程度高，其结果使企业的偿债能力和 获利能力增强。（三）盈利能力2017年该公司成本费川净利率较2015年大幅增加，表明企业获得能力大大增强，对成本费川的控制能 力也增强。该公司通过商业结构、产业结构、资产结构调整，将主营业务置于发展的首位，壮:大主业，使 得主营业务利润率增加。但内部资产收益率仍较低，可见企业内部资产管理运作上存在较大问题，再加上对 外投资收益低下，综合这些因素，最终导致企业净资产收益率不理想。二、非财务业绩指标足指除财务业绩以外的、反映企业运营、管理效果及财务业绩形成过程的指标。将 非财务指标加入业绩评价体系，能比单一使川财
43、务业绩指标更快、更直接地反映管理行为的效果，更好地衡 量现在的管理行为所能带来的“未来”经济影响。因此，非财务指标属于先导指标，它能显示公司未来的财 务业绩。非财务业绩指标主要包括三方面，即顾客、内部流程、员工学习与成长。（-）顾客角度。2018年家电产品顾客满意度调查结果揭晓，格力电器连续七年上榜，蝉联空调行业用 户满意度测评第1名。中国标准化研究院顾客满意度测评中心联合清华大学中国企业研究中心、中标兴质科 技（北京）有限公司共同发布的2018年11类家电产品顾客满意度调查结果显示:格力空调以81分的满意 度指数位居第一;在品牌形象、满足需求程度方面，优势明显;在知名度方面，格力电器也以95
44、的高分领先。（二）内部作业流程角度。制定了管理手册、员工手册、实文化手册，其中管理手册包括程序文件22份、 管理标准及规定252份（含工.作流程作业指导、各部门工作职能的划分及整合等）及作业指导书（具体作 业指导、部分规章制度等）；建立顾客和市场信息收集与分析,格力电器TQ档案网使用国际领先的ERP系统、 SCM供应链管理系统;从售后服务概况、安装及维修服务、客户投诉处理、售后信息反馈、技术支持、安装维 修费用结算、配什供应等配套规范售后服务流程。（三）学习与成长角度。稳定的工.作岗位，带来稳定可观的收入。据珠三角企业薪酬调查报告，格 力的一线工人年薪远超行业平均水平，年终奖发放标准也随公司发
45、展而逐年提升，提高员工的收入水平，提 升员工的归属感，获得员工的认同感。在具备了合格的专业技能之后，提升员工的人文素质，也是让员T.工 作、生活得更加快乐、健康、充实、幸福的精神滋养。格力电器推行的“公平公正、公开透明、公私分明” 十二字管理方针，为员工构建广阔的成长平台，提供了坚实的制度保障。公司把培训班开到了公司里，员工. 下班吃晚饭后就可以立刻去上:课，为员工提供再学习、再深造的机会。六、计算及案例分析题1 .案例分析题（20分）：资料：华润(集团)有限公司(以下简称“华润集团”)是一个多元化大型企业集团，它直接隶属于国资委。 作为我国最早开展对外贸易的窗口企业，多年来该集团在战略、组织
46、管理等各方面实施了一系列改革举措。在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分(或者叫小集团、 板块)：以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务；以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑 材料的生产和分销；消费类科技产品的生产、分销和服务；石油化工产品的贸易、生产和分销；在电力、通 讯和保险等行业的策略性投资。在产业整合的同时，重构了企业集团母子公司关系，清晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理 关系，细化出25个利润中心。集团总部直接管理25个利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评价 与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实施决定权。在此
47、基础上探索出一套管理多元化集团的 系统模式一一“6S”管理体系，这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专 业化管理的一种体系。具体而言，华润的“6S”构成如下：第一、利润中心编码体系(coding system) o在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计 的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这 个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定，从而便 于对每项业务实行监控。第二、利润中心管理报告体系(management account system) o在利润中心编码体系的基础上，每个 利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，管理报告每月一次，并最终汇总为集团的管理报告，由此 解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。第三、利润中心预算体系(budget system) o集团全面推行预算管理，将经营目标落实到层层分解， 最终落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成 整个集团的全面预算报告。第四、利润中