《《工作分析》期末试卷及答案5套(大学期末复习资料).docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《工作分析》期末试卷及答案5套(大学期末复习资料).docx（15页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、期末试卷一一、名词解释1、岗位2、组织3、工作争论4、工作描述5、流程二、简答题1、什么是工作分析？从不同的层面进展描述。2、如何将工作等级转换为薪酬构造？3、简述业务流程再设计的方法和步骤。4、试分析战略与组织层面工作分析的相互关系。三、论述题1、如何用流程增值分析模型实施流程的评估？2、假设你是一家以进出口贸易为主营业务的贸易公司的人力资源部经理，你所在的公司目前打算开展全球性战略，你建议该如何设置组织构造和岗位体系？需要收集哪些方面的信息？请具体阐述缘由。期末试卷一答案一、名词解释1、岗位岗位Position，即职位，是某人所从事的职责及任务的规定。例如，办公室主任就是一个岗位职位。2、
2、组织组织Organization，是社会进展过程中劳动分工的产物，是在目标条件下形成的人的有序集合。组织作为人的集合，不是简洁的毫无关联的个人的加总，而是人们为了实现确定的目标，有意识的协同劳动而产生的群体。3、工作争论工作争论是运用系统分析的方法将工作中不合理和不经济的因素排解，寻求更经济和更简洁操作的工作方法，以提高系统的效率。4、工作描述工作描述是对职位本身的内涵和外延加以标准的描述性文件。5、流程流程是指为完成某一个目标而进展的一系列有序活动的集合。流程的本质属性是目的性、有序性，其对象范围包括为完成目标全部活动的集合。二、简答题1、什么是工作分析？从不同的层面进展描述。从不同的角度动
3、身，依据侧重的方面不同，可以对工作分析给出不同的定义。 国内外学者对工作分析Job Analysis做出了很多定义。比方 ：蒂芬&麦格米克的定义：从广义上说，工作分析是针对某种目的，通过某种手段来收集和分析与工作相关的各种信息的过程；高培德&阿特齐森定义：工作分析是组织的一项治理活动，它旨在通过收集、分析、综合整理有关工作方面的信息，为组织打算、组织设计、人力资源治理和其他治理职能供给根底性效劳。格雷代斯勒从工作分析的具体目的动身对工作分析做出定义：工作分析就是与此相关的一道程序，通过这一程序，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人从技能和阅历的角度适合被雇佣来从事这一工作。
4、具体说来，就是可以从组织层面与岗位层面来分别界定其含义：1、基于组织层面的工作分析基于组织层面的工作分析是站在企业的角度，侧重于从宏观层面进展分析与争论，其争论的 对象包括企业的组织构造、业务流程和岗位体系。这一层面的工作分析更多的要考虑如何更 好的实现组织的战略目标，因此需要对企业战略的透彻理解和对企业所处环境的透彻分析。2、基于岗位层面的工作分析基于岗位层面的工作分析侧重于从组织的微观角度即具体的岗位动身，通过系统分析的方法来确定具体岗位的职责、工作范围以及胜任此岗位工作所需要的学问和技能的过 程。这一层面的工作分析是为了使具体岗位的职责、任职要求等要素更加标准合理，从而更科学、高效地对岗
5、位任职者进展治理，以及对聘请、培训工作做出科学的指导。2、如何将工作等级转换为薪酬构造？工作等级构造已经依据各工作评价点数对工作进展了初步的等级划分，但由于工作评价针对的是组织中的标杆岗位，没有涉及组织中的全部工作。因此，在薪酬构造设计的初始阶段要对工作的等级做更为细致的划分，以将一些未评价的工作也包括进去。同时还要反映出不同工作等级之间的价值差距。在对其进展更细致的工作等级划分时，可以实行以下四种方法。恒定确定级差，即各 工作等级中的最高点之间的差相等；变动级差，即工作等级越高，相邻的两个工作等级的 最高点之间的差异就越大；恒定差异比率，即确定级差与下一工作等级最高点之间的比例 是恒定的；变
6、动差异比率，即工作等级越高，相邻的两个工作等级之间的差异比率越大。3、简述业务流程再设计的步骤。业务流程再造的步骤：在业务流程诊断的根底上，针对流程存在的问题提出主要的变更建议。经过高层领导者通过后，拟定的业务流程方案。当流程方案拟定且描述后，对拟订的方案进展验证。试点完毕后，企业就需要将优化后的流程逐步引入实施，在企业中逐步推广。4、试分析战略与组织层面工作分析的相互关系。一战略与组织的关系任何企业在确定了其使命、愿景和战略的根底上，必需使其在组织和治理上得以有效的落实与传递。因此，组织就成为在企业的目标系统与人力资源治理系统之间进展连接的桥梁和纽带。企业为了能在市场中获得并保持竞争优势，需
7、要不断进展改革与创，优化组织形 式以应对不断发生的变化。二战略与流程的关系战略是一个组织长期的进展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置以猎取竞争优势。在这个逐步进展的过程中，流程是战略实现的重要基石，承载着进展企业的重要使命。它依据企业的进展战略来构建企业的业务流向，是战略达成的重要保障。没有流程的支持，企业战略将无法实现。三战略与岗位体系战略对组织、流程的打算作用直接打算了企业的岗位设置。岗位是承载企业战略的最小 单元，它呈现着企业为达成战略所需要担当的各项具体的工作。战略的变化会转变企业的业 务工程、业务深度、业务重要性等方面，最终通过岗位的增减、工作内容的变化等方面加以表达。
8、假设企业的战略进展调整后，没有准时对岗位体系进展相应的转变，那么企业将难以实 现既定的战略，更可能产生阻碍作用，威逼企业的进展甚至生存。三、论述题1、如何用流程增值分析模型实施流程的评估？流程增值分析模型是在波特的企业价值链模型思想的指导下，对流程中每一项作业活动 进展增值分析的工具。它的最主要用途是区分作业活动是否为企业增值的环节，并依据作业 的增值属性将作业分为增值作业和非增值作业。增值作业Value-added Activity是指能 为顾客增加价值的作业活动，非增值作业Non Value-added Activity就是那些无法增加顾客价值的作业活动。企业是通过为顾客供给产品和效劳获得
9、利润。假设企业完成业务流程再 造后，非增值作业的比例增加，或者是原本估量消退的非增值作业活动没有得以消退或改善， 那么业务流程再造的效果必定不会像我们事先估量的那样，效率的提高幅度也会大打折扣甚 至降低。需要留意的时，对于企业中存在的各种非增值活动，并不能一视同仁。有些非增值活动 的存在，确保了流程本身的有序性，为流程的正常运转起支持作用，不能任凭进展删减。因此，在进展流程增值分析过程时，企业需要对觉察的非增值活动做进一步分析，力争把无效 的非增值作业活动数量最小化。2、假设你是一家以进出口贸易为主营业务的贸易公司的人力资源部经理，你所在的公司目前打算开展全球性战略，你建议该如何设置组织构造和
10、岗位体系？需要收集哪些方面 的信息？请具体阐述缘由。可考虑承受混合制组织构造，并突出强调企业实行该种形式的利与弊。同时，作为一家马上开展全球战略的公司，必需考虑岗位配置、人员配置时的特别性、地域性。进一步扩展阐述。期末试卷二一、名词解释1、职责2、任务3、岗位体系4、流程5、功能错位二、简答题1、组织层面工作分析的内容是什么？2、战略主要分为哪些不同层面？各层面具体包含什么内容？3、如何通过工作分析设定营销人员的绩效考核指标？4、简述工作评价的根本流程。三、论述题1、如何选择工作分析的时机？2、请具体论述如何编制岗位说明书中的工作职责，请举例说明。期末试卷二答案一、名词解释1、职责职责是指个体
11、所从事的工作的主要组成局部，它一般由一些相关的任务构成。例如薪酬专员的职责之一是“定期进展工资调查”。2、任务任务Task是个体从事工作活动的单元。在完成某项职责时通常要经过一系列必需的步骤，每一步都有明显的开头和完毕，这些步骤就是任务。一般来说，体力活动的任务比脑力活动的任务更简洁鉴别。3、岗位体系岗位体系是组织内部全部岗位依据确定构造的有机结合。岗位作为企业的最根本单元， 依据工作内容的相像程度可以归类为不同的岗位族，而岗位体系恰是企业内部全部岗位族的 集合。4、流程流程是指为完成某一个目标而进展的一系列有序活动的集合。流程的本质属性是目的性、有序性，其对象范围包括为完成目标全部活动的集合
12、。5、功能错位所谓功能错位，是指岗位说明书的内容与岗位说明书的要求相背离，因此在内容上消灭错误；或者说，本不应是岗位说明书的文案被当作岗位说明书使用，发生功能错位。 二、简答题1、组织层面工作分析的内容是什么？组织层面的工作分析，就是从组织的宏观角度动身，通过系统分析的方法来实现组织构造优化、业务流程再造及岗位再设计的目的的过程。可以说，组织层面的工作分析，是实现组织战略传递的重要工具。组织层面工作分析，主要分为三大方面内容，分别是： 基于组织构造优化的组织层面工作分析基于业务流程再造的组织层面工作分析内容基于岗位再设计的组织层面工作分析内容。2、战略主要分为哪些不同层面？各层面具体包含什么内
13、容？一般来讲，企业的战略主要包括三个层面：公司层面、业务层面和职能层面的战略。1. 公司层面的战略corporate-level strategy)公司层面的战略主要描述一个公司的总体方向，关注的是公司的整体目标和活动范围及如何增加公司各个不同部门业务单位的价值。2. 业务层面的战略business-level strategy)业务层面的战略涉及到与每个业务单元相适合的各种决策和行动，业务战略的主要目标是使部门在它所面对的市场上更具竞争力。3. 职能层面的战略Function-level strategy)职能层面的战略主要是指组织内的各个职能局部如何有效地利用组织资源、流程和人员，通过最大
14、化公司的资源产出率来支持公司层面的战略和业务层面的战略。3、如何通过工作分析设定营销人员的绩效考核指标？（1） 明确组织业务类型、业务目标。（2） 明确营销团队职责与业务目标。（3） 明确营销人员的工作职责、工作特点，选择适当的考核方式与重点。（4） 明确营销人员的关键工作内容，依据关键工作职责或工作设置目的，设定营销人员考核指标如营销业绩、客户满足度等等，并依照其工作的重要程度设定各考核指标的权重。4、简述工作评价的根本流程。第一，预备阶段（1） 确定工作评价的目的；（2） 了解组织现状；（3） 形成岗位说明书；（4） 建立工作评价委员会；（5） 选取标杆岗位；（6） 选择评价方法、建立评价
15、体系。其次，实施阶段（1） 培训工作评价人员；（2） 工作的初评和正式评价。第三，结果应用阶段（1） 工作等级转换成薪酬等级；（2） 与员工进展沟通并建立申诉机制和程序。第四，完善与维护阶段（1） 日常维护；（2） 定期维护。三、论述题1、如何选择工作分析的时机？对于一个组织来说,什么状况下有必要实施工作分析呢?我们认为,当组织发生重大变革的时候,为了保证组织能够连续的安康进展,有必要对组织实施工作分析。这里所说的重大变革，可以分为如下几类：1、组织体制上的变革。当组织由于国家政策导向要求，或者出于自身为了适应外部环境、期望更好的生存下去的目的而不得不进展体制改革的时候比方中国的国有企业体制改
16、革等，组织应当进展工作分析2、组织构造上的变革。当组织内部依据战略调整或者业务流程的变化需要而建立了的部门，或者对原有部门设置进展了局部的调整的时候；应当进展工作分析。3、技术、方法、工艺的产生导致工作方法发生重大变化时，应当进展工作分析。2、请具体论述如何编制岗位说明书中的工作职责。请举例说明工作职责。指该岗位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果。（1） 工作职责的内容有： 日常工作，包括那些常常性的、周期稳定的或常常发生的工作。 上级安排任务的质量和数量。 与组织内外人员的关系，包括建议、培训等。 对于经营记录、利润等的责任。 与上级和下级的权责关系。 所要使用的
17、设备与机器。（2） 职责分析的步骤： 依据组织战略上的部门职能职责定位，确定该职位需要到达的目的。 通过对职位目的的分解得到该职位的假设干职责板块。 确定关键职责板块必需达成的目标。 确定达成职责目标的行动。 形成初步的职责描述。（3） 职责板块的描述方式： 职责板块是依据业务流程或工作的性质、内容对各项职责的概括表述。 对职责板块的描述要遵循“穷举、互斥” 的原则。 要到达“既涵盖了全部的工作内容，相互之间又不重叠” 的目的。 按确定的规律挨次进展编写。 原则上，对每个岗位的职能划分一般不超过项。（4） 工作职责的描述方式： 可依据业务流程的挨次进展描述，对于业务流程关系不强的职能项也可以依
18、据关键和重要程度来进展具体职责的描述。 要遵循“穷举、互斥” 的原则。 描述格式：动词名词宾语动词实施的对象进一步描述任务的词语。 动词选择：避开承受模糊性动词进展职责描述。（5） 描述工作职责时的留意事项： 工作职责的描述应谨记 3W 的原则，而不是笼统地表达如何完成工作。 工作职责应当表达出该职位所要取得的全部关键成果。 工作职责仅仅包含岗位最主要的、最常规性的工作内容，而不包含临时的工作。 工作职责之间应当相互独立，不允许穿插和重叠。 统一职位的假设干项职责之间必定存在着某种规律关系，而并非任务的简洁拼凑与组合，可以依据流程来描述职责，或者并列地描述职责。 避开承受模糊性数量词，如很多、
19、一些等，尽可能表达为准确的数量。 避开承受治理学专业的冷僻术语，如确实有必要，须在工作描述的附件中予以解释。一、名词解释1、工作权限2、组织3、排序法4、战略5、工作衡量二、简答题期末试卷三1、组织层面与岗位层面工作分析的联系与区分？2、企业什么时候需要进展组织构造优化？3、简述胜任特征模型建立的步骤与方法。4、简述工作描述的内容。三、论述题1、如何进呈现有业务流程的诊断？请以其中的某一种方法为例进展深入论述。2、网络时代， 随着公司构造的扁平化、网络化、柔性化、公司信息共享普遍化， 公司中学问员工所占比例越来越大， 有人认为， 人力资源治理应当越来越“模糊化、柔性化、团队化”， 而“标准化、
20、标准化、共性化” 不再重要。并由此认为， 作为现代人力资源治理制度建设根底、前提的“工作分析” 的价值就应当弱化、淡化。请你谈谈对这一观点的看法。期末试卷三答案一、名词解释1、工作权限指依据该岗位的工作目标与工作职责，组织赐予该岗位的决策范围、层级与把握力度。2、组织组织Organization，是社会进展过程中劳动分工的产物，是在目标条件下形成的人的有序集合。组织作为人的集合，不是简洁的毫无关联的个人的加总，而是人们为了实现一 定的目标，有意识的协同劳动而产生的群体。3、排序法排序法job ranking，也称简洁排序法、序列法或部门重要次序法，指由经过培训的有阅历的评价者， 依据对工作所担
21、当责任、困难程度等根本状况的了解， 比较每两个工作之间的级别关系， 从而对各项工作的重要性作出推断， 并依据工作相对价值的大小按升值或降值挨次排序来确定工作等级的一种工作评价方法。4、战略战略是一个组织长期的进展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置以 猎取竞争优势，从而实现利益相关方的期望，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性和风险性六大特点。5、工作衡量工作衡量，是指衡量完成一种操作或一系列操作所需要的时间，区分有效时间和无效时间，以便觉察以前总工时中隐蔽的无效时间及其性质和数量。二、简答题1、组织层面与岗位层面工作分析的联系与区分？ 两者的区分主要在于视角和对象这两个方面
22、的差异。组织层面的工作分析和岗位层面的工作分析不是两种不同的工作分析方法，而是依据其动身的侧重点不同，对同一个工作分析过程的目的、分析方法、分析成果进展相应的区分得到的两个不同的分析范畴。组织层面的工作分析和岗位层面的工作分析共同构成了工作分析的整体过程，两者严密 相联，缺一不行。唯有依据从宏观到微观、从整体到个体、从组织到岗位的挨次实施工作分析，企业才能猎取预期的效果。2、企业什么时候需要进展组织构造优化？在现实状况下，企业需要进展组织优化可以归结为以下两种状况：一企业自身陷入“逆境”。这个“逆境”，实际上可以表达为两种可能：一是现有的组织构造存在较大的问题；二是企业已然驻足不前，期望通过进
23、展组织构造的局部调整和完 善达成企业进展的目标。二企业状况良好、期望飞越。企业的治理者从更长远的角度考虑，期望通过组织结 构优化达成企业的战略愿景，加大、加快企业前进的步伐，使企业能够提高到另外一个层次， 发生质的飞越。3、简述胜任特征模型建立的步骤与方法。建立胜任特征模型的步骤：1.了解现状、理解目标；2.明确绩优标准；3.选取争论样本； 4.收集争论样本的胜任特征数据信息；5.分析数据信息；6.建立胜任特征模型；7.论证胜任特征模型；8.评估与确认胜任特征模型；9.组织内沟通与推广。为了获得某一岗位的胜任特征，我们需要利用不同的方法收集大量的数据信息以进展分析、归纳，可以承受的方法包括：行
24、为大事访谈法、专家小组座谈法、工作职责分析法以及问卷调查法。4、简述工作描述的内容工作描述包括核心内容和选择性内容两局部。其中，工作标识、工作摘要、工作职责和工作关系属于核心内容，其余的则是选择性内容。（1） 工作标识。又称工作识别，是关于职位的根本信息。（2） 工作摘要。又称工作目的，是对工作内容及其价值的简洁概括。（3） 工作职责。指该岗位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果。（4） 工作权限。指依据该岗位的工作目标与工作职责，组织赐予该岗位的决策范围、层级与把握力度。（5） 工作关系。包含两局部内容，第一局部是该岗位在组织中的位置，用组织构造图 来反映；其次局部
25、是该岗位任职者在工作过程中，与组织内部和外部各单位之间的工作联系， 包括联系的对象、联系的内容、联系的方式和联系的频次。（6） 工作环境。指常常性工作场所的自然环境、安全环境工作危急性和社会环境。此外，还包括一些工作压力，如工作时间的波动性、出差时间的百分比、工作负荷的大小。 三、论述题1、如何进呈现有业务流程的诊断？请以其中的某一种方法为例进展深入论述。一关键业务流程的选择在进展业务流程诊断之前，首先要甄选关键业务流程，这是实施业务流程再造的根本命 题和首要、关键的问题。在进展关键业务流程的选择时，重点关注企业跨职能部门的业务流 程、绩效低的流程、对客户满足度的影响程度高的流程以及具备可行性
26、的流程，具体可承受 的方法包括：绩效表现重要性矩阵，流程优先矩阵，本钱收益矩阵，学习五角星法。以某一方法为例开放论述。二觉察、争论现有流程存在的问题。查找现有流程存在的问题以及问题发生的根源，主要承受的“病症”诊断方法包括鱼骨分析法、标杆法、基于活动的本钱分析方法、质量功能开放、时间动作争论、帕累托图。以某一方法为例开放论述。2、网络时代， 随着公司构造的扁平化、网络化、柔性化、公司信息共享普遍化， 公司中学问员工所占比例越来越大， 有人认为， 人力资源治理应当越来越“模糊化、柔性化、团队化”， 而“标准化、标准化、共性化” 不再重要。并由此认为， 作为现代人力资源治理制度建设根底、前提的“工
27、作分析” 的价值就应当弱化、淡化。请你谈谈对这一观点的看法。随着公司构造的不断演化，人力资源治理的理念与方法也面临着一系列的挑战。然而 工作分析作为人力资源治理的根底与前提，是组织进展人力资源治理所必不行少的一个关键 环节。一旦工作分析进展的不透彻、不深入，则会给人力资源治理体系的其他环节带来严峻 的负面效应。因此，在现代人力资源治理体制中工作分析照旧是不行无视的重要一环。然而， 随着学问型员工的不断增多，组织构造的不断扁平，组织内部的工作模式越来越多的趋向于 团队化，那么工作分析要想到达相应的效果，也必需与时俱进，将工作分析的重点从单个的 工作岗位转向组织部门或团队，从强调工作岗位转向强调组
28、织角色。期末试卷四一、名词解释1、岗位2、胜任特征3、战略4、流程5、人力资源规划二、简答题1、实施工作分析的根本流程是什么？2、如何对组织构造进展诊断？组织构造通常会存在哪些问题？3、简述工作评价的四种根本方法。4、简述工作标准的作用。三、论述题1、一般状况下，企业实施组织构造优化需要留意哪些问题？具体的对策是什么？2、论述工作分析的进展趋势。期末试卷四答案一、名词解释1、岗位岗位Position，即职位，是某人所从事的职责及任务的规定。例如，办公室主任就是一个岗位职位。2、胜任特征胜任特征，亦被称为“素养”、“胜任力”，源于英语“Competency”，其意思是力气、技能1。它是驱动一个人
29、产生优秀工作绩效的各种共性特征的集合，反映的是可以通过不同 方式表现出来的个人的学问、技能、共性与内驱力等，是推断一个人能否胜任某些工作的起点，是打算并区分绩效差异的个人特征。3、战略战略是一个组织长期的进展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置以 猎取竞争优势，从而实现利益相关方的期望，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性和风险性六大特点。4、流程流程是指为完成某一个目标而进展的一系列有序活动的集合。流程的本质属性是目的性、有序性，其对象范围包括为完成目标全部活动的集合。5、人力资源规划人力资源规划要求规划主体在组织愿景、组织目标和战略规划的指引下针对人力资源 活动的特点，运
30、用科学的方法对组织人力资源需求和供给进展推想，站在战略的高度动态地对人力资源进展统筹规划，制定相应的政策和措施，努力平衡人力资源的需求与供给，从而促进组织目标的实现。二、简答题1、实施工作分析的根本流程是什么？确定工作分析的目的，以打算收集信息的类型及收集方法； 调查相关的背景信息；选择有代表性的职位进展分析； 收集相关信息，进展分析；对工作分析的对象进展调整、优化、标准； 与相关执行者进展成果的反响。2、如何对组织构造进展诊断？组织构造通常会存在哪些问题？我们通常是从组织构造对企业奉献的这个角度来进展组织构造诊断的。从对企业奉献的1 朗文当代高级英语辞典，商务印书馆，艾迪生维斯理，朗文出版社
31、中国，1998。角度考虑，具体的奉献可以通过组织构造对企业价值制造所起到的功能大小来衡量，全部的 功能可以概括为三个方面：效能、效率与安全。效能是指实际产出与预期产出地比例，效率是指实际产出与实际投入的比例，安全则是现在对将来的投资。组织构造通常会消灭如下常见问题：1、部门定位不清楚2、构造设计不合理3、因人设岗现象较为严峻4、权责设计不匹配3、简述工作评价的四种根本方法。（1） 排序法job ranking，也称简洁排序法、序列法或部门重要次序法，指由经过培训的有阅历的评价者， 依据对工作所担当责任、困难程度等根本状况的了解， 比较每两个工作之间的级别关系， 从而对各项工作的重要性作出推断，
32、 并依据工作相对价值的大小按升值或降值挨次排序来确定工作等级的一种工作评价方法。（2） 分类法job classification，也称为分级法或等级描述法，是对排序法的进一步完善。分类法主要从横向和纵向两个角度，对组织中的全部工作进展分类。（3） 要素计点法pointmethod，也称点数法、点体系， 或称之为计分法，是指先通过对特定工作特征的分析，确定影响全部工作的共同因素作为一组通用性评价因素，并将这 些因素分级、进展具体定义和配点，以建立起工作评价体系。之后，对全部工作依据评价标准进展打分、评级，汇总得到各项工作的总点数，以这种标准来衡量工作的相对价值，打算 工作的薪酬水平。（4） 因
33、素比较法。在因素比较法factor comparison中，最重要的是先打算工作评价的因素和标杆岗位，再用评价因素和标杆岗位制成关键工作分级表，其余工作以此表为尺度打算其地位。由于关键工作应得酬劳是可知的，那么在评价其他工作时，只要与关键工作的各个工程进展比较，就可以得出各评价工程应得的货币价值。4、简述工作标准的作用。（1） 对聘请的作用。避开聘请的任凭性与不确定性，塑造公正的聘请环境。（2） 对培训的作用。指引员工与组织一同进展。人力资源部门可以有针对性地设计培训内容；员工可以参照任职资格标准，通过自主学习提高自己的学问与技能。（3） 对考核的作用。工作标准中基于学问与力气的业绩评价标准能
34、够直接反映员工的绩效差异。（4） 对工作评价以及薪酬体系建立的作用。通过建立任职资格体系，与岗位评估相结合，完善薪酬治理制度，形成学习型组织。（5） 对员工职业进展的作用。在员工的晋升通道上，通过对资格、岗位职责、学问、力气素养、业绩评价标准的具体描述，明确各岗位任职资格的实际要求，为员工的职业进展 供给指导。三、论述题1、一般状况下，企业实施组织构造优化需要留意哪些问题？具体的对策是什么？一组织优化的过渡性为了避开优化方案的难以实施或是不同程度的妥协与修改，在进展组织优化时，有必要设计一个过渡性或试运转的组织，特别是当优化的方案有较大变革时，往往因各种缘由而使现有的组织无法进展构造的转换。在
35、过渡组织中，不能消灭与优化方案相冲突或是在优化目的上做重大修改的临时措施。二组织构造中的人性因素人在组织构造中是处处受到限制的。职位、部门、治理标准、规章制度、流程等等方面都对人加以制约。如何使组织对人的限制与人的需要在组织中的满足相结合，是进展组织结 构优化过程中需要考虑的重要方面。三组织构造的适宜性每个企业在进展组织构造优化时，都会参考标杆企业的组织构造设置模式，尤其会参照那些 由于组织构造出众为企业带来巨大奉献的组织模式。借鉴是有利的，它可以为企业供给一种 崭的思考角度，但是一味的照猫画虎、依葫芦画瓢只能学到表象，无法获得其精华。因此， 企业需要找到最适合自身状况的局部加以借鉴，并依据自
36、我特点进展适当的调整，以满足个 性的需要。2、论述工作分析的进展趋势。随着科技的不断进步，尤其是电脑与网络的快速普及与进展，这两种具有划时代意义的工具正将传统形态的组织引导向一个与现在完全不同的形态。网络化组织、外包、虚拟化组 织和 SOHO 族的消灭就是鲜亮的例子，而且它们的产生代表着一种变化趋势组织将越来越松散、灵敏多变。1. 网络化组织与外包2. 虚拟化组织3. SOHO 一族近一步开放陈述。期末试卷五一、名词解释1、任务2、战略3、工作标准4、组织构造5、方法争论二、简答题1、简述企业实施组织构造优化的实施步骤。2、工作要素法所涉及的工作要素主要包括几类？其具体含义是什么？3、什么是流
37、程再造？它对企业的价值是什么？4、简述确定绩效标准需要遵循的原则。三、论述题1、为降低外部环境不确定性对企业内部运营的冲击与干扰，企业组织应如何应对？2、请具体论述岗位说明书编写的误区、缘由及解决方法。期末试卷五答案一、名词解释1、任务任务Task是个体从事工作活动的单元。在完成某项职责时通常要经过一系列必需的步骤，每一步都有明显的开头和完毕，这些步骤就是任务。一般来说，体力活动的任务比脑力活动的任务更简洁鉴别。2、战略战略是一个组织长期的进展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置以 猎取竞争优势，从而实现利益相关方的期望，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性和风险性六大特点。
38、3、工作标准工作标准又称任职资格，它界定了工作对任职者的教育程度、工作阅历、培训、学问、技能、力气、心理特征等方面的要求。4、组织构造组织构造就是指构成组织各要素的排列组合方式，也就是组织各治理层次、部门及岗位之间所建立的一种人与事、人与人的相互关系。5、方法争论方法争论是一种对现行作业系统进展记录和分析，查找最经济和最合理的工作程度和操作方法的治理技术。二、简答题1、简述企业实施组织构造优化的实施步骤。组织优化的过程与内容与组织设计的过程与内容有所相像，主要区分在于前者是一种针 对性调整，需要组织不断地依据战略的变化而进展转变、优化，使之与组织战略相适应。具体地讲，组织优化的程序和内容可以归
39、结为以下几个步骤：一确定组织优化的目的二职能分解与优化三组织构造框架优化四纵、横向管控、协调关系确实立五运行保障调整六反响和修正2、工作要素法所涉及的工作要素主要包括几类？其具体含义是什么？（1） 学问专业学问的把握程度、外语水平、学问面的宽窄等。（2） 技能计算机的运用、驾驶技术、设备操作技术等。（3） 力气口头表达力气、推断力气、治理力气等（4） 工作习惯爱岗敬业程度、担当超负荷工作的意愿、工作时间的不规律等（5） 共性特点自信、主动性、独立性、外向、内向等3、什么是流程再造？它对企业的价值是什么？业务流程再造，是美国人汉默Hammer和钱匹(Champy)在 1993 年提出来的，是指以
40、业务流程为改造对象和中心、以客户需求和满足度为目标、对现有业务流程进展根本的再思 考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的治理手段，最大限度地实 现技术上的功能集成和治理上的职能集成，以打破传统的职能型组织构造，建立全的过程 型组织构造，从而实现企业在经营本钱、质量、效劳和速度等方面的巨大改善。书中业务流 程再造的涵义，主要侧重于对企业现有流程的一种再造，是一种系统化改造法，通过分析理 解企业的现有流程，提出相应的再造方案，进而到达优化流程、提高绩效的目的。对企业而 言，高效的业务流程再造有利于整合跨职能流程、强化并提升与客户满足度有关的业务流程、强化企业风险治理和降低业务流
41、程及相关本钱。4、简述确定绩效标准需要遵循的原则。 确定绩效标准需要遵循SMART 原则。即：（1） 代表具体specific，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统（2） 代表可度量measurable，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的（3） 代表可实现attainable，指绩效指标在付出努力的状况下可以实现，避开设立过高或过低的目标（4） 代表现实性realistic，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观看（5） 代表有时限time bound，指留意完成绩效指标的特定期限三、论述题1、为降低外部环境不确定性对企业内部运营的冲击与干扰，企业组织
42、应如何应对？ 可以考虑增加组织的弹性以加强组织的适应性，尤其强调受外部环境影响较大的组织设计；同时，加强对企业组织的动态化、持续化治理，通过制度等方面的有效保障以最大程度降低组织因环境骤变而受到的冲击。2、请具体论述岗位说明书编写的误区、缘由及解决方法。在编写岗位说明书的过程中，工作人员常常会受到某些主、客观因素的影响，而走入以下误区：第一，功能错位。是指岗位说明书的内容与岗位说明书的要求相背离，因此在内容上消灭错误；或者说，本不应是岗位说明书的文案被当作岗位说明书使用，发生功能错位。走入这种误区的主要缘由，在于工作人员缺乏对工作分析、尤其是对岗位说明书的科学的、完整的生疏。解决途径：参与工作
43、分析及岗位说明书编制的人员应当把握扎实、丰富的人力资源专业学问，对工作分析的内容以及岗位说明书的编制方法有系统全面的了解。只有这样，才能保证工作分析的准确性和专业性。其次，职责穿插。为适应外部竞争环境，很多企业实行团队化的工作制度，即同一项工作任务需要来自假设干不同部门的不同岗位任职人员来共同完成， 这就消灭了职责穿插。职责穿插的影响：在编写这些岗位的岗位说明书的时候，假设不能够明确地界定出每个岗位所应担当的职责范围，便会使任职者由于职责混杂不清而无法顺当完成工作，甚至有可能造成岗位间相互推诿责任的现象。解决途径：在收集信息的时候，工作人员应当留意界定不同岗位间的职责范围，在后续编制岗位说明书
44、的时候，也要予以关注。第三，职责重叠。在很多企业中，对于那些工作性质一样，工作量又很大的岗位，仅仅有一个编制是不够的，这时就会消灭同一岗位下的假设干工作人员其职责相互重叠的现象。但 是假设在编制岗位说明书的时候，对于这些看似工作内容类似的岗位只编制同一份岗位说明 书，问题就会消灭。解决途径：对于这种有职责重叠的岗位，应当界定清楚，分别编写岗位说明书。第四，不成体系。一些企业在编制岗位说明书的过程中，存在着夸大或者缩小职责、职责不完整、任职资格不准确、有些岗位不具备岗位说明书等现象，从而使岗位说明书的体系 遭到严峻破坏，进而导致其根本不行能为岗位评估、薪酬设计、聘请培训等工作供给科学的 依据。产生这种现象的缘由，主要在于组织对岗位说明书不够重视，或编写目的不明确。解决途径：始终明确工作分析的目的，从组织的领导到基层人员通力协作，科学、严谨、实事求是地完成工作。