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1、中心电大组织行为学形成性考核册答案组织行为学王安电脑公司1、依据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种？2、这种人性观在管理方式上是怎样体现的？3、假如用M=E*V来表示王安激励员工的过程，那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关 系。答：（1）从案例我们可以看出王安目光远大，办事 坚决，懂得人才开发的重要，充分重视人的作 用。对于人的运用，自始至终充溢敬重、理解和信任。王安认为，公司是人组成的，能不能把每 个员工的主动性发挥出来，将关系到公司的成败。平日里，王安从不插手一个详细项目的日常管 理工作，只是 在他认为非要他管不行的时候，他才露面。而且公司内部每一个员工的看法他都爱 听。公司很
2、少解雇员工，他以最大努力发挥公司里每一个人的主动性。依据西方人性假设理论, 王安的人性观属于“自我 实现人性的假设”。此假设认为：第一、工作可以成为满足的源泉； 其次、人们在实现他们所承诺的目标任务时，会进行自我管理和自我限制；第三、对目标、任务 的承诺取决于实现这些目标、任务后 能得到的报偿的大小；第四、在适当条件下，一般的人不但 懂得接受，而且懂得去寻求负有职责的工作；第五、在解决组织问题时，大多数人具有运用相对 而言的高度想象力、机灵和创建性的实力。（2）依据Y理论的假设，主管人员就不会太担忧是否对职工赐予了足够的爱护和关切了，而会较 多地 考虑怎样才能使工作本身变得具有更多的内在意义和
3、更高的挑战性。管理自我实现的人应重 在创建一个使人得以发挥才能的工作环境，此时的管理者已不是指挥者、调整者和监督者，而是起 协助者的作用，从旁赐予支援和帮助。激励的整个基础已经从外在性的转到内在性的了，也就是从 组织必需干些什么事来激发起职工的主动性，转到组织只是为职工的主动性供应一个表现与发挥的 机会而已，而这 种主动性是原来就存在的，只不过要把它引向组织 的目标。在管理制度上赐予自 我实现的人以更多的自主权，实行自我限制，让工人参与管理和决策，并共同共享权力。（3）假如用M=E*V来表示王安激励员工的过程，那么这个模型中目标是自我实现、变量是王 安和员工，关系是敬重、理解和信任。激发力气=
4、效价X期望 值（M = V. E） M代表激发力气 的凹凸，是指动机 的强度，即调动一个人主动性，激发其内在潜力的强度。它表明人们为达到 设置的目标而努力的程度。V代表效价，是指目标对于满足个人须要的价值，即一个人对某一结 果偏爱的强度。（一1WVW1）。 E代表期望值，是指实行某种行为可能导致的绩效和满足须 要的概率。即实行某种行为对实现目标可 能性的大小。（0WEW1）。二、案例分析（50分）探讨所里来了个老费思索题.1、请用特性理论分析老费、老鲍和季老的特性特征。2、季老对这样的部下应如何管理？3、依据看法平衡理论，季老应怎样帮助鲍尔敦使他 达到心理平衡？参考答案：1、老费：从文中可看出
5、属外倾型性格，他与人交往性情开朗而活跃，擅长表露情感、表现自己的 独立 行为，工作勤奋；他学问渊博，工作实力强，有责任心；有特性，不愿受约束，也不修边 幅。老鲍：从文中可看出属内倾型性格，他与人交往显 得沉静，不擅长表露情感、表现自己的行 为，遇到问题好思索，做事总是三思而后行；他工作责任性强，有事业心，也有确定的工作实力， 希望有所成就，得到晋升、提拔，并把晋升看得特别重要。季老：从文中可看出他是个不错的领 导，有事业心，责任感强，工作勤奋，常常较晚回家；知人善任，创建条件调动下属的主动性， 并为下属供应有发展和晋升的机会，喜爱同等的上下级关系，易于沟通。2、季老对这样的部下在管理上应留意：
6、（1）留意性格顺应和互补的原则，老鲍和老费在性 格上不一样，在工作中要留意调解他们的 人际关系，以缓解他们的惊慌关系；当在权利上发生冲突与性 格不合而又无法缓解冲突时，就 应把他们两人分开，以利工作开展。（2）留意实力阈限的原则，考虑他们各人的性格，给他们一个适合自己的岗位，各尽其能。（3）从气质方面考虑，留意气质的互补原则，发挥 他们各自的特长，使他们形成团结的组合，更 好地 提高科研效益，也使他们相处更加融洽。3、心理学家海德的看法平衡理论认为，个体对单元中两个对象的看法一般属于同一方向。如： 甲喜爱乙，则甲对乙的服装也很观赏。当个体对单元的知觉与对单元内两个对象的情感产生冲突 时，其认知
7、 体系则出现不平衡状态。这种状态将导致认知系统的多种变更，从而使个体变更情感 关系，以复原平 衡关系。这一理论用于案例，则产生如下结果。季 老在确定鲍尔敦工作的价值状 况下，对他说：“在咱们所，如今你满可以希望能有大展宏图的机会，你有多大本事就使出来吧。 想干啥就能干到啥，没 什么能限制你才能的发挥的。有一回，”他在对几 个报废的克兰逊元 件作常规测试的过程中，突然灵 机触动，想到了光子耦合器的办法。季副所长知道 后，很重视也 很热心，很快拨出了人成立了一个新 课题组，特地负责这项目的探讨，想进一步开发这 种装置； 他荣任这个课题组长，就是天经地义，众 望所归的事了。组织行为学作业2课堂探讨案
8、例：北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长要求：同学们先看录像教材上的这个案例，并在授课老师的指导下，以学习小组的形式开展探讨, 然后由小组长综合本组成员分析的状况代表大家在 全班发言，接着由授课老师讲评本案例；最终 让每个参与探讨的学员在小组发言稿上签名后交给授课老师，记做形考成果。）问题：请分别用内容型和过程型激励理论来分析小苗的成长过程。答：麦克利兰的成就激励理论认为：在人的生理需要基本得到满足的条件下，还有对权力的须要、 对归属和社交的须要、对成就的须要，这些须要具有 挑战性和引发人的快感，增加奋斗精神，对 行为起 主要影响作用。北京雪莲羊绒有限公司的实例告知 我们，在激励人的过程中可以采纳多
9、种 方法，实例中的小苗是一个高成就须要者，公司为他创建了高 成就的机会，小苗在他为公司做出 成就的同时，公司刚好赐予他必要的物质激励，就是说把内激励和 外激励有机地结合起来。当然, 在对人的激励过程中可以采纳多种方法，我们对于不同的状况要做具 体的分析。1、本人分析的观点：从小苗刚刚毕业的高校生，在比较短的时间内，成 为公司的主要技术骨干，并为公司做出了重 大贡献。我觉得公司领导在小苗的成长过程中主要是很好地 运用了内容激励理论中的须要层次理 论，让小苗有 成分展示自己实力的机会和平台，实现自己的志向。2、记录同学的发言A同学发言我觉得公司领导主要满足了小苗自我实现的须要，让小苗的潜能得到了充
10、分的发挥，满足了小苗的 成就感。B同学发言我觉得公司领导充分留意了激励因素，通过嘉奖住房，让小苗产生了了一种剧烈的知足感和归属感。C同学发言我觉得公司领导特别重视让小苗勇挑重担，让小苗的工作具有挑战性，让小苗在企业中有追求志向 有奔头，能让他学有所用。D同学发言我觉得公司领导特别留意了激励因素中的负有较大的责任的因素，让刚刚毕业的小苗担当了企业 重要的科研任务从而让小苗很快地成长起来。E同学发言我觉得公司领导能够清晰地依据小苗本人的特点，充分地相识到像小苗这样的高校生已经超越了 生理 须要，他须要的是敬重，而公司领导正是从这一点动身，让小苗在现实中有实力、有成就、 有信念。结论：案例中小苗的成
11、长过程充分说明，如何激发人的工作主动性是年轻人成长的关键，要弄清晰人在 怎样 的条件下，人会更加情愿工作，更卖力，更有效。人的能量须要激发，激发就须要动力，而 内容激励 理论探讨的就是从人的须要和动机动身，来如何推 动人们的行为。人的须要有生理、平 安、友爱和归属、敬重、求知、求美、自我实现等须要，嘉奖、晋升、成长、责任感、成就感等 等，而对于小苗来 说，他更须要的是敬重、自我实现、成就感，而公司对他的嘉奖更是对他成长 很好的促进。组织行为学作业3一、案例分析（50分）爱通公司公司里的员工关系思索题：（1）明娟和阿苏之间产生冲突的缘由是什么？（2）威恩作为公司领导解决冲突的方法是否可行？（3）
12、从本案例中，你对如何处理人际关系有何启 发？答：（1）由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍 产生冲突。（2）威恩解决冲突的方法是可行的。他采纳了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲 突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。（3）改善人际关系确定要体现同等的原则、互利原 则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、 相互谅 解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们信任 威恩的话。这一过程启发我们应当依据 人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。二、案例分析（50分）红旗轻工设计院问题：（1）刘工的管理风格是什么样的？请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特
13、征。（2）院长为什么要撤刘工的组长职务？请用领导素质理论分析刘工的个人素养特点。（3）请用领导素养理论分析王工的个人素养特点，他为何不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请 书，去一家乡镇企业另谋高就？（4）请用管理方格图理论分析院长的领导风格特 点。（5）这个案例对你有哪些启示?如何相识领导者权 力的来源？答：（1）由于程序缺乏公允，刘工缺乏管理实力，既想用权又想避开冲突，引发冲突；又由于小 组里 形成以王工为首的非正式群体，带来工作效率的下 降，最终刘工放任自流，让非正式群体占 据主导地位。（2）刘工的个人素养特点：刘工实力不弱，缺乏创 新。（3）王工个人素养特点：比较清高自负，群众基础不太好。
14、（4）院长领导风格特点：管理风格是独裁式的管理，有方法和手段，任命刘工是他的看法，在 设计院任 务分派上不应当缺乏沟通，不应当缺乏程序公允。（5）红旗轻工设计院是一个走向市场、学问性员工 聚集的企业，这样的企业要求自身的独创实 力比较 强，要求独立意识比较高，这样的企业寻求彼此尊 重，寻求同等的支撑系统，企业敬重学 问、人格和独创创建，对软环境比对硬环境要求更高，这与其 他技术含量低的企业的管理要求是 不一样的。我认 为要任命设计室负责人，必需跳出设计院公开聘请，缘由是：领导风格适应企 业性质，能够真正做到程序公允；避开非正式群体的消极作用；掺沙子，打散原有人事结构，能 够使企业内部相互沟通。
15、要求：请你分析为什么出现这种状况，并提出你的建议。答：红旗轻工设计院案例1 ,制度不完善绩效考核制度从这个院的选拔可以发觉，绩效考核好像只是作为薪酬的一种 考核手段，并没有把它运用到选拔层面上，但依据马斯洛需求理论，这个院它忽视了高层管理者 更须要已经不是金钱了，更须要的应 该是成就感，认同感，所以就造成了后来高工和李 工的剧烈 不公允感。试问职工们怎么能看到靠努力 工作去晋升的前景呢？职工们只会向刘工下去巴结 讨好 上司而不会去努力提高自己的业绩了。职工行为规范制度职工们对职责不明确，对公司的制 度 视而不见，有闲聊，看报，念英语，听录音机，可 就没人干活；对上司安排的任务也不协作， 根本调
16、 动不了员工；而刘工对职工们不负责任的行为束手 无策，对员工的不协作却暗自兴奋自己 最终可以报 仇了，并没有实行确定的措施加以管制，即制度对 职工没有管制作用。刘工对组织本 身就不负责任，还怎么能赐予高位呢？选拔制度 虽然选了刘工 来填补这个空位，但院长的选 拔依据仅仅是因为刘 工“听话”，却对刘工的其他方面知之甚少，院长 本身对这个空位的职责也 不大明确，为了一己之私利而做出的草率的确定。慎重的选拔（高层主管）方式是由人力资源部 门的高级主管和用人部门的高层主管共同磋商，依据组织文化，经营方向，个人 实力要求等因素 进行合理选拔人才，有必要时也可以对选拔人员进行面试，情景模拟来考核。2,培训
17、不到位从材料上看，设计院并没有对刘工进行必要的管理学问方面的培训，而事实证明 刘工的确不符 合这个空缺的要求，特殊是他不懂得安抚员工、缺 乏包涵性、违反组织利益报私仇 等不利组织稳步发展的缺点。3 .沟通渠道不流畅信息流通缓慢，透亮 度不高，五组又领了一项有出国考察机会的设计任 务。 这回刘工谁也没告知，义不容辞，静静地自己一个人去。这里就能体现沟通有问题了，主管与职 工 的沟通渠道太少了，对职工的工作近况没有刚好了解并对其超出职责范围的进行合理限制，造成 内耗特别严峻，乃至无法正常工作。4 .组织文化不被 认同，组织目标不明确 就去美国这件事情来说，在 大家都可以去的状况下，派 高工去的成本
18、是最低的，而事实上是派了李工去，主管根本不考虑成本问题，无视组织利益； 职工们在工作时间做别的事，也是 对组织文化的一种不认同；还有刘工对李工无法顺 利进行工作 的看法也是对组织文化的一种挑战，职 工们没有达成一种对组织创建利润的共识。企业文 化没有 让职工朝着组织的发展方向去努力。个人建 议：1 .完善组织选拔制度，做到选拔有根有据，并让职工认同自己的主管；2 .对主管做好各方面的培训工作，让其与组织文化相融合，适应不断变更的工作环境；3 .让员工明确自己的职责，制订有效的奖惩职工行为的制度措施，提高员工的工作效率，提高 组织的竞争力；4 .摆正员工对组织利益的看 法，让制度占主导地位，并与
19、人情相结合，降低内耗成本。组织行为学作业4如何成为一名胜利的管理者在将来竞争激烈的社会里，对胜利的管理者的素养要求愈来愈高。将来的胜利的管理者既不是单 纯的技术专家，也不只是精通领导艺术的专家。他们不仅要胜任旧有成效的管理工作，还要有力 地领导自己的团队在同心同德完成既定目标的同时，时刻准备迎接新的挑战。将来胜利的管理者 应具备的十种 关键素养是：1 .战地指挥家。越来越多的实践表明：企业须要的是能限制局面的领军人物一一能够像装甲坦克 一般用低沉的语调镇住整个会议室、不论有多大困难和 障碍都能达到目的的人。做生意就像是打 仗，而作 为职业经理，最好是战地指挥家。2 .胸怀坦荡。不斤斤计较个人得
20、失，能谅人之短，补人之过。擅长倾听不同的看法，集思广益。 善用一种对员工包涵和关怀的管理方式。对集体取得的业绩看得比个人的荣誉和地位更重要。3 .团队组建、信念的传播实力。将来的企业更须要团队组建者和信念的传播者一一即能够与雇员 建立 良好关系，向员工灌输企业忠诚理念的人。4,感染力和凝合力。能用言传身教或已有的业绩，在领导层和员工中不断增加感染力、凝合力的 人。这种人在组织决策中，把信任不是建立在地位所带 来的权威之上，而是靠自身的感染力来影 响大家，坚决人们的信念。5 .“做大梦”的实力。能够对领导班子成员提出的众多议题，提出自己新奇的思想、建设性的看 法或 建议，把握好前进的方向，不断培
21、育自己带领大家超越现实、想得更远。6 .怜悯心。在组织工作中，不能只靠行政吩咐去强制人们的意志，而要努力去了解别人，并学会 敬重别人的感情。选择人们普遍接受和认可的方式，让一颗博大的仁爱之心赢得众人的支持。7 .预知实力。技术和全球化要求人们在工作中拥有新技巧、新实力和新的做事方式，以应对市场 的瞬息万变。这就须要胜利的管理者有创新精神和战略预知实力。8 .医治实力。对于一个胜利的管理者来说，当企业出现经济变革和重大变故时，能像一位成熟的 外科 手术主治医师那样，刚好医治自己的企业是特别了不起的。9致力培育员工的成长。努力培育员工的成长，不只是让员工感受到上司的器重，而更重要的是 无形中提升了
22、企业的内在价值，实现了个人、集体同升共荣的价值观。10.建立网络实力。只有建立“上挂、横连、下辐射”的公关营销网络，沟通协调好社会各界 关系，才能不断拓展企业的生存发展空间。组织行为学作业5一单选题。1 B C B B A二多选题。1. A C D E2. A B C3. A B D E4. A5. A B C D E6. A C D E7. A B C D E8. A C D9. A B C10. A B三推断改错题。1答：错。个体行为是组织形为学探讨的基础和动身点。2答：错。应是黑胆汁占优势的属于抑郁质。3答：错。保健因素同工作环境有关,激励因素与工作内容有关。4答：错。敏感性训练是通过无
23、结构小组的相互作用变更行为的方法。5答：错。组织既是群体的总称,也是管理的一种职能。四、问答题1、什么是组织行为学？探讨和学习组织行为学有何重要意义？答：组织行为学是综合运用与人有关的各种学问，采纳系统分析的方法，探讨确定组织中人的行 为规 律，从而提高各级主管人员对人的行为的预料和引导实力，以便更有效地实现组织目标的一 门科学。加强组织行为学的探讨和应用，对于改进管理工作和提高管理水平，对于培育和选拔各 级管理人才，改进领导作风和提高领导水平，对于提高工作绩效，对于改进干群关系，调动广 阔职工群众的主动性、主动性和创建性，增加企业事业单位的活力和提高 社会生产力，都具有重 要的意义：(1)有
24、助于加强以人为中心的管理，充分调动人的主动性、主动性和创建性(2)有助于知人善任，合理地运用人才(3)有助于改善人际关系，增加群体的合理凝合力和向心力，促进社会的和谐发展(4)有助于提高领导水平，改善领导者和被领导者的关系(5)有助于组织变革和组织发展2、什么是气质？气质差异有何作用？答：气质，被定义为是一种心理活动的动力性特点。它与我们日常生活中提到的“脾气”、“秉 性”有很相像的内容。对个体的行为类型进行分析的工作，在人类社会早期就有记载。依据神 经类型特点与心理动力性特点的结合，人们确定典型的气质的类型包括以下四种：多血质；胆汁 质；粘液质；抑郁质。气质差异的应用的范围：人机关系；人际关
25、系；思想教化，此外，要选 拔和培训某些特殊专业的人员，也必需运用气质差异，以提高培训效果。应用的原贝U：气质确定 原则；气质互补原则；气质发展原则。3、群体决策的有哪些方法？答：群体决策的方法有：头脑风暴法；德尔菲法；提喻法（哥顿法）；方案前提分析法；非交往 型程序化决策术。4、人际交往应遵循哪些原则？如何改善人际交往？答：人际交往的原则：同等原则；互利原则；信用原则；相容原则。改善人际关系的途径：在 组织中，改善人际关系必需从领导和群众两个方面入手。5、什么是工作压力？怎样正确相识和正确对待工作压力？答：所谓压力，是指人在应付那些自己认为很难对 付的状况时，所产生的心情上和身体上的异 样反应
26、。它是人和环境的相互作用的结果，是机体内部状态，是焦虑、剧烈的心情和生理上的 唤醒，以及挫折等 各种情感和反应。压力在心理上产生的作用就是紧 张。压力状态由两方面的因 素构成：一个是威逼，也称“惊慌刺激物”；另一个是由个体生理上可测 量的变更和个体行为组 成的反应。组织行为学家的探讨成果表明，个人是否能够 体验到工作压力，主要取决于知觉、经验、压力 与工作绩效关系、人际关系等因素。这是因为每个人所具有这四个因素的状况不同，所以压力的 体验完 全是因人而异的。压力所引起的情感反应因人而异，受性别、文 化背景、遗传、环境和 应付压力的方法等各种因素的制约。人们体验到压力之后，就会有反应。这种反应
27、可以是畏缩 或者奋争。这种反应影响到肌肉、眼睛、呼吸速度和心跳速度，使躯体作好临敌逃脱或奋勇反 抗的打算。大脑向位于两肾上端的肾上腺发出指 令，该指令快速得到分辨，人体便起先分泌肾上 腺素。一般来说，压力来源于环境因素、组织因素和 个人因素三个方面。压力产生的后果有主动和消极两种，但通常更多的是表现在消极方面。在美国探讨人员发觉， 每年由于与压力有关的疾病所导致的劳动生产率下降的损失高达600亿美元。压力的消极作用 表现在生 理、心情和行为三个方面。压力对生理的影响包括：血压上升、尿频、易怒、缺乏食 欲等。压力对心情 的影响包括：发怒、忧虑、意志消沉、影响自尊心、智力功能降低、神经过敏、 激烈
28、、对领导的愤慨、以及对工作不满等。压力对行为影响包括：工作绩 效降低、缺勤率高、工 伤事故率高、有冲动性行为、以及难于沟通等。低于中等水平的压力感有助于员工提高工作绩效。但经受的压力感水平过高，或中等水平压力 感持续的时间过长，都会使员工绩效降低。这时就须要管 理人员实行行动通过组织途径来变更行 为方式以减 轻和抵消压力，员工个人可以主动参与体育活动，从而增加抵消压力的本事。五、论述题：试述如何评价组织行为的有效性？答：现代社会的发展，正深刻地影响着各种组织，各种组织只有顺应历史潮流迎接挑战，不断 调整与完善自身的结构和功能，提高自身的敏捷性和适应 实力，才能求得生存和发展。组织变革 与发展的
29、目标就是要实现组织行为的合理化，组织行为合理化 就是组织在适应社会发展的进程 中，如何使自身的结构和功能更加完善和合理，以提高组织的敏捷性和适应性，创建出更和谐的 组织环境和更高的社会 经济效益的过程。组织行为合理化必需有确定的标 准，它是对组织活动全 过程的反映，所以其评价准则和尺度不是单一的，而是一个综合的、多层次的指标体系。通常一 个组织公道正派的行为准则包括明确的长远理念、开创新的事业、兴和谐之道、立诚信之本。结 合组织对员工行为规范、员工行为准贝I、组织对内行为规范和对外行为规范构成一个有 机的评价 体系。这个体系包括组织的静态、动态和 心理要素等方面的评价准则和尺度。详细来讲它包
30、括组 织结构的合理化、组织运行要素的有效性、组织气氛的和谐性、组织成员行为的绩效等方面。六、案例分析答：(1)因为唐文为了便于自己对公司进行集中领 导，有利于他实施限制与管理，所以要对以前 的组 织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线 职能结构：他包含了直线关系、参谋和委 员会，管 理层次分明，且具有集中领导，便于调配人力、财 力和物力；职责分明，有利于提高办 事效率；秩序井然，使整个组织有教高稳定性的优点。原先的组织结构具有多头领导、权责不明、 管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。(2)唐文改革组织结构可能遇到以下问题： 来自公司上下员工观念上的阻力；因地位变更产生的阻力； 来自人们的生活习惯方面的阻力； 来自社会环境方面的阻力，如人们的职责或指责等。(3)他应当分以下步骤予以实施：要开展宣扬教化活动；要利用群体动力，发动群众探讨和参与组织结构改革； 举办培训班，号召人们促进与支持改革； 奖惩分明，运用力场分析法，嘉奖先进、教化后 进，增加支持改革的因素，减弱反对因素。