《公司绩效考核总结范文（精选多篇）.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司绩效考核总结范文（精选多篇）.docx（119页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、公司绩效考核总结范文（精选多篇）第1篇：公司绩效考核总结提高对绩效考核工作的熟识，实现全员观念的转变 在全体员工中大力宣扬绩效考核的理念。首先，人力资源部在推行绩效考核时，依据绩效考核制度，要对绩效考核的进展、概念进行全员性宣扬，使得绩效考核深化人心。其次，通过强化学习和培训的手段，使员工把握绩效管理的基础学问，起到相互学习、沟通的作用。在理论学习结束之后，企业应当督促各主管在相应的部门中贯彻落实绩效管理思想，让员工熟识绩效管理的真实目的，消退那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我管理绩效的热忱，这样才能在以后的实施和执行中获得员工最大的支持和参与。最终，绩效管理不仅仅是人力资源
2、经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推动过程中都应当担当相应的绩效管理责任，各级管理者应当把绩效管理作为其日常工作的一部分。 同时为了确保在考核方案实施过程中考核的公正性和客观性,必需对担当主要考核职责的考核者进行培训,否则就简洁消逝诸如晕轮效应、趋中倾向、成见效应等倾向。在绩效考核工作具体实施过程中需要各级主管人员及考核主体必需具备的各项绩效考核技能，如确定工作目标的技能、制定科学的考核指标和标准技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等进行培训。通过培训，使人本管理成为大家的共识，从而想方设法地发掘企业中蕴含的丰富的人力资源，达到考核的预期目的。 进行考核培训,首先,通过培
3、训提高考核者对绩效考核重要程度的认知水平,从而加强其对考核工作的重视和投入。 其次,要指导考核者认真学习绩效考核的内容和各项考核标准,使其深刻了解整个考核结果。最终,要通过对考核者认真讲解各项考核指标的含义,使其把握对被考核者进行日常观看的关键点,从而提高其观看力与推断力。 此外,还要让考核者了解在绩效考核过程中简洁消逝的问题、可能带来的后果,以避开这些问题的发生。 尽量量化考核指标、完善考核标准 古人云:“没有法规,难成方圆”。在绩效考核中,应保证向全部的考核对象供应明确的工作绩效标准,完善企业的工作绩效评价系统,把员工力气与成果的定性考察与定量考核结合起来,建立客观明确的考核标准,定量考核
4、,用数据说话,以理服人。员工绩效考核指标必需依据工作分析而设,即由员工岗位职责及岗位对员工的素养要求确定哪些是完成工作所必需的要素并且必需对各指标的标准有一个清晰的界定。 （1）量化考核指标 依据具体岗位,建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系，考核指标尽量以可量化的、可实际观看的为主,同时应尽量简洁,否则会加大考核组织者的工作负荷。作为中小型民营企业,对员工制定的考核指标体系可从以下三个方面考虑,即态度考核指标（听从性、协作性、乐观性和态度）、力气考核指标（各种综合力气、业务学问和基本常识、体力、技能）、业绩考核指标（依据职位不同制定）。并且依据考核重点的不同,确定主要考核指标和
5、关心考核指标,既要突出重点,也要避开顾此失彼,主辅指标考核权重要合理,支配好恰当的比例与权重,在突出业绩的前提下兼顾对素养的要求。 （2）完善考核标准 在描述绩效考核指标时,要用描述性的语言加以界定，将考核活动公开化，并通过制度规定下来，让全部员工明确企业的考核的标准。例如：描述基础职业素养中的“行为规范”指标的标准，“杰出”在全部各方面的绩效都特别突出,并且比其他人的绩效优异；“很好”工作绩效的大多方面明显超出职位的要求,工作绩效是高质量的,并且考核期间一贯如此；“好”称职的和可信任的工作绩效水平,达到了工作绩效的要求；“合格”基本达到了工作绩效的要求；“不合格”不称职的和不行信任的工作绩效
6、水平,没有达到了工作绩效的要求。并且要将这些标准量化成不同的分值.这样就会使考核者简洁打分,很清晰地可以看到员工之间的差距在哪。并且对考评结果进行解释,便于对考核实施进行指导。 制定合理的考核周期 绩效考核的周期不但与考核的目的有关，还与考核的指标有关，不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。企业还应当依据不同的考核指标来合理制定企业的考核周期。对于任务绩效的指标，企业可以设立较短的考核周期，例如一个月，或者一个季度。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在某些方面的工作有着清晰的记录和印象，假如等到一年的年底再进行考核，生怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作准时进
7、行评价和反馈，有利于准时地改进工作，避开把问题积攒到年底再来处理。对于员工在工作过程中的表现，则适合在相对较长的时间内进行考核，例如半年或一年，由于关于个人的行为、表现和素养的因素具有确定的隐蔽性和不行观看性，需要较长时间的考察才能得出结论，但是也应在平常进行一些简洁的行为记录作为考评时的依据。具体的实践中，中小企业的考核周期应当接受月度考核与年终考核相结合的方式。对于基层的员工,他们的工作绩效可以在比较短的时间内得到一个好或者不好的评价结果,因此评价周期就可以相对短一些；而对于管理人员和专业技术人员,只有在比较长的时间内才能看到他们的工作绩效,因此对于他们的业绩考核的周期就应当相对长一些。
8、做好绩效考核工作，促进员工提高绩效。 1.管理高层方面，充分熟识到考核的重要性，并对考核者进行充分授权和政策支 持。 2.考核者方面，聘请专业人员对其进行相关培训，提高相关素养。 3.员工方面，让考核人员对其做好思想工作，使让正确的绩效管理理念深化企业 全体员工。 4.绩效考核本身方面，制定合理的绩效考核指标和考核方式，设计正确的考核流 程。准时对考核结果进行反馈，并对绩效进行改进。 提升公司内部效率 通过细致的工作分析，能够在公司内部增加高附加值的工作，然后对于这样的工作接受竞争力的先进方法，强化有效的工作培训，改善工作质量，提升整体的生产力，扩大市场顾客群；削减低效益的工作，去掉不合理工作
9、，删除不必要工作，清理重复工作，合并同性质工作，降低资源消耗；制造整体性合成效益的工作：改善整体工作系统，削减内部消耗阻力，制造合成经营效益；利用外部资源优化效益的工作：利用供应商、社会机构和客户共同分担企业相关任务阅历，提升整体经营效益。正是由于公司现有的工作分析做得不够全面细致，导致部门间和部门内部的工作划分不是特别清晰，以此造成基本薪酬的同质性，特别是生产部门的员工，由于工序的不同，所需消耗的体力劳动程度也不一样，加之环境等其他条件，现有的基本薪酬较为不合理。只有结合完善的工作分析，有效的岗位评价，才能够制定出相对合理的基本薪酬体系，充分提升公司内部效率。 充分运用考核结果 绩效考核的目
10、的是在持续提升员工力气的基础上，使其持续的改进绩效，通过员工绩效的提升来推动企业绩效的提升，而大多数中小型民营企业在绩效考核工作结果具体运用上更多的是作为是扣减绩效工资。真正的有效的绩效考核结果的运用是偏向激励性和非惩处性的，所以绩效考核结果应当作为为人事决策供应信息和组织是否对员工进行培训的依据，依据绩效考核结果关怀员工制定职业生涯规划。具体表现在以下几方面： （1）应用于员工的聘请和选拔。依据绩效考评的结果分析,确认接受何种指标和标准在召聘 和选拔员工时使用,以便提高绩效的猜想效度,提高聘请的质量并降低聘请成本。 （2）应用于企业的培训系统。通过考核使企业的管理人员能了解到不同部门、不同环
11、节、不同员工有待于提到的具体方面,这样有的放矢的进行培训可以提高培训效果,降低培训成本。 （3）应用于酬劳方案的支配与调整。绩效考核的结果为酬劳的合理化供应决策的基础,可以使企业的酬劳体系更加公正化、客观化,能够很好的发挥激励作用。以此可以对提薪的标准和提薪的方式进行设计,为有贡献的人追加奖金和福利待遇等。 （4）应用于员工的保留与辞退。每一个企业都会有正常比例的员工流淌,绩效考核成为员工进行合理流淌的一个衡量标准。通过绩效考核,将不适应企业进展的员工辞退,保证了员工队伍的工作效率和质量,同时引进新颖血液为企业不断进展供应人力资源方面的保证。 总之,企业在实施绩效考核时，消逝不同问题在所难免，
12、只有清楚地分析问题的根源，依据企业的实际状况有针对性地、准时精确地制定考核指标和明确的标准，建立科学的考核团队，接受适当的方法和技术手段，留意考核人员的培训，建立绩效考核结果的反馈面谈制度，充分运用考核结果才能把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断进展 第2篇：公司绩效考核总结材料总结一：公司绩效考核总结 时间荏苒，20xx年在一片有序的繁忙中将要过去了，回首过去一年，内心感慨万千。总结是一面镜子，通过总结可以全面地对自己的成果与教训、特长与不足、困难与机遇进行客观评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制定措施，供应参考和保障。因此，我做出如下总结
13、。 一、对一年来工作的回顾，各项工作的完成状况。过去的一年，绩效考核工作在各部门员工的通力协作下，取得长足的进步，这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不行分的。 1、绩效一词已经成为了员工关怀的话题，绩效考核在某种程度上深化人心，得到了宽阔员工的理解与支持。各部门员工从绩效考核中得到了实惠，使得大家乐观参与，共同进步。 2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和成本考核等，到管理(计时)员工的工作内容考核全面开放并取得了确定的成效，调动了员工的工作乐观性和工作热忱。车间员工的考核数据做到了按日提取，例如总装的成品检验记录。 3、在厂长班长和质量主管的协作下，考核数据做到
14、了准时精确，为切实做到员工考核结果的精确性有效性做出的贡献。 二、工作目标没有达成的失误和问题。纵观整个10年，考核工作还是有些不足与缺憾。 1、部分考核细则未做到准时的修改，脱离客观实际，致使个别部门考核消逝了与真实状况相冲突的不合理状况。(例如板筋车间的产量考核，由于板筋车间的员工生产任务是由班进步行支配，致使考核过程中的产量指标很难确定，消逝了个别的不合理的状况发生。) 2、个别员工素养低，不能按时精确供应考核数据，有的员工对考核反映出的负绩效不能接受，应加大考核理念的解释，使员工能够真正理解和接受我们的考核理念。 3、有些本门的员工对考核怀有排斥心理，对考核数据的供应不赐予乐观地协作，
15、使工作无法有效开展。 三、下一年度的工作方案与支配。总结的目的是更好的筹划和支配下年的工作方案。 1、明确工作思路，下一年度应当沿着既定的工作目标方向和轨道连续前进，避开像无头苍蝇瞎撞，这样会背离考核宗旨而越走越远。 2、对本年度考核工作中遇到的问题找出解决方法，例如各部门平均绩效消逝参差不齐的状况，针对这一点应在下一年度逐步引入部门绩效，对不同部门工作绩效结果进一步校正;另外车间批次和产量考核还存在不合理，应当针对消逝特殊的状况作出具体的矫正措施，例如尾欠批次数量过大的状况，应对其消逝的缘由进行分析，作出合理的追加规定。其他问题也应当制定出相应的解决方法。 3、加强绩效考核人员的执行状况，做
16、到一切从实际动身，按数据按事实说话，拿出精确反映员工工作状况的绩效结果。 4、乐观制定xx年考核工作方案，消退以往考核中的盲点，做到每个员工都纳入考核工作，进行合理的绩效管理。 新的一年意味着新的机遇和新的挑战，我们准备在现有的基础上再接再厉，更上一层楼，努力打开一个工作新局面。 总结二：公司绩效考核总结 一、考核实施概况 本次考核方案于7月份初出台，前期经过公司领导班子的仔细争论，后期通过问卷调查的方式大量收集了员工对于绩效考核的看法，最最终8月份正式对员工进行绩效考核的实施。在各部门的全力协作下，考核方案正在有条不紊的进行当中，员工普遍对本次考核表现出极高的热忱，乐观协作考核人员的工作。8
17、月份将以绩效考核结果为工资发放依据。 二、考核的特点 本次考核工作的特点大致可以分为“三个特色”和“六项原则” “三个特色”是指： 1、可操作性强：本次考核的项目可操作性强，侧重实际操作; 2、方案性：依据考核制度按年度和月度进行有方案地开展; 3、连续性：拟订了周密的考核程序，使制度具有连续性。“六项原则”是指 1、量化原则：各部门的考核实行了量化的形式，分别用数字、质量、成本、时间、结果和行为等指标进行量化，考核结果更加精确。 2、公开性原则：考核标准的制定是通过协商和争辩完成的，考核过程是公开的、制度化的; 3、客观性原则：用事实说话，杜绝了主观武断和缺乏事实依据的推断; 4、反馈原则：
18、考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的看法，对考核结果存在的问题准时修正或做出合理解释; 5、公私分明原则：本次考核是针对员工的工作业绩、工作力气和工作态度进行的考核，考核人就事论事，没有将与工作无关的因素带入考核工作; 6、时效性原则：本次考核是对考核期内工作绩效的综合的评价，没有将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也没有取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。 三、改正 此次考核的顺当进行，源自于总公司及公司各部门的大力支持与协作，也充分呈现了我们公交广告公司团结协作的一面，同时经过近一个月的实操和摸索，此方
19、案还应从以下几方面进行改正： 一、做得不好的部门应当向满意度高的部门看齐，多学习、沟通，建立并完善部门制度，按正确的工作程序开展工作提高工作绩效; 二、部门内部，员工与员工、领导与员工之间要强化团结协作意识; 三、部门领导应当尽快对于评价差异反常的员工进行相关面谈，找出缘由，以作指导工作; 四、各部门应连续加强部门规章制度的完善与优化，讲究先有方案，后有行动，以规划来指引行动，促进工作高效高质量的完成。为公交广告又好又快地开放工作、保质保量如期完成既定目标指标，起到良好的推动和促进作用。 总结三：公司绩效考核总结 20xx年3月份，人力资源部通过深化调研，并与员工大量访谈，分析公司以往绩效考核
20、中的利与弊，立足实际，制定出了基于员工岗位价值与业绩贡献为导向，通过从“态度、力气、业绩”三位一体对员工工作表现进行考量评价的新绩效考核管理制度。 在绩效考核的实施过程中，不断探究、不断总结，慢慢完善绩效考核管理方法。截止目前，已完成了从4月份至7月份4次月度考评和1次半年度考核工作，通过实施考核，有效实现了对员工的奖惩和工作推动，新绩效考核体系的推行基本取得了良好效果。 在取得成果的同时，我们糊涂熟识到制度中照旧存在很多不足，在实施中也存在不少问题，如何进一步优化考核体系，推动各部门对工作价值的考核力度，搭建起各岗位间公正竞争的平台，促进人员素养和整体管理服务水平的提高将成为人力资源部下半年
21、的重要工作。现结合实际，就上半年度期间考核事宜做如下总结： 一、月度绩效考评： 截止目前，公司月度绩效考评工作业已走向正轨，各部门能够较娴熟的完成本部门员工的月度绩效评价工作，并逐步开展本部门员工的绩效改进等方面的沟通，起到推动员工努力工作的乐观效果。同时也存在不少问题。 问题1：部分员工照旧不能够认真制定工作方案，制定出的考核评价方法不能够对当月的工作业绩有效评价。 问题2：月初的方案完成不了，月末考核的时候消逝重新修订工作方案或权重的现象，个别部门负责人不能够自我约束。 问题3：个别部门考核评价没有依据或依据不充分，打的是印象分，工作业绩记录明显存在不足。 问题4：部分领导没有对下属员工的
22、工作方案认真审核。 问题5：个别部门的考核照旧习惯走形式，不思进取，把对员工的工作评价认为是负担。 问题6：陕北项目部临时工截止目前未实施任何月度考核评价。 面对诸多问题，人资建议将实行的措施： 1、加强绩效考核操作学问的培训，对全部参与考核者实施考评，考察其对现考核制度与操作的把握状况，排查不合格人员，重点辅导，督导改善。 2、各部门需加强月度工作方案的方案性与审核力度，把对下属员工的业绩督导与考核评价纳入部门负责人日常重要工作，人资部实施考核，督导其有效实施。 3、每季度召开一次全员绩效考核大会，共同就存在的问题加以解决。 4、各部门需建立记录员工工作业绩制度，适时评价，督导员工持续改善。
23、 5、人资部将重点核查各部门负责人月初工作方案与月底提交考评表之间的出入，对于屡次在月末修改已完成工作任务或权重的负责人提出惩处看法。 6、与陕北项目部沟通确认是否增加对临时工的日常考核等事宜。 二、上半年度考核：上半年（即年中）参与考核的员工共计46人。其中西安总部27人，装饰公司3人，陕北项目部共16人。 通过实施年中考核，考评等级为优2者共0人，占0%；考评等级为优1者共3人，占考评总人数的6.5%；考评等级为良2者共21人，占考评总人数的45.7；考评等级为良1者共12人，占考评总人数的26%；考评等级为合格者8人，占考评总人数的17.4%；不合格2人，占考评总人数的4.4%；考评等级
24、为较差者0人，占考评总人数的0%。 年中考核奖惩方法： 参照公司年中考核管理方法之规定，同时结合实际，将年中绩效工资基数设定为3000元的标准，实际绩效工资将依据每个人考核总得分（即“业绩、力气、态度”三项指标总和的平均值）对应相应的等级与绩效工资系数而得。 计算公式：年中绩效奖金=3000*岗位绩效工资系数 其中：项目部李党庆获得年中考核优1，现结合项目部人员需求状况，建议晋升李党庆为陕北项目部办公室主任，以资鼓舞，薪资待遇暂不调整。 通过实施年中考核，不难发觉，年中绩效考核方法还明显存在缺失，员工关于绩效考核方面的学问严峻缺乏，导致不能更有效推动绩效考核的实施。 问题1：年中绩效考核方法还
25、明显存在缺失，有待改善。 问题2：现公司员工关于绩效考核方面的学问严峻缺乏，有待全面提高。 人资将实行的措施： 1、修订年中/年终考核方法，制定新的考核评价措施，客观、顺当完成年终考核工作。 2、在年底前，开办不少于2次人事管理层面的培训课程，将各部门负责人纳入人事管理岗位，考察其人事管理学问，关怀其履行部门人事管理职能，推动公司人力资源管理水平的不断提高。对于以上总结出的各个问题，我们将在下半年工作中重点解决，针对不同问题提出不一样的解决方法，通过逐步改善，希望能够更好推动公司业绩的全面提升，从而达到绩效考核的最终目的。 第3篇：公司单位绩效考核状况总结2018公司单位绩效考核状况总结 绩效
26、考核工作是2018年集团公司为了确保战略目标的实现而重点推行的一项工作。从年月就开头着手对绩效考核管理方法进行草拟。草拟过程中公司的主要领导以及各部门、各单位的相关人员都提出了乐观的改进看法，用两个月的时间对方案进行不断的修正与完善。在年月召开的职代会上经表决后通过，在全公司范围内开头正式的推行。 一、年绩效考核工作完成状况 在推行前为了保证此项工作的效果，集团公司做了两项工作。 第一， 为分公司和项目部各岗位制定规范的考核指标。集团公司下设8家分公司。这8家分公司都是施工类型分公司，各分公司的经营内容基本全都，分公司间相同岗位的岗位职责也大致相同，因此为各岗位制定规范的考核指标，有利于对各分
27、公司的绩效考核工作进行指导与比较。为了保证考核指标能够与各岗位的实际工作相契合，集团公司副总经理，集团公司企业进展部经理，人力资源部经理，以及其他相关人员在一起经过多次的争辩，最终在年形成了一整套针对分公司和项目部各岗位的考核指标体系。该体系中包含A+、A、B三类指标，分别适用于A+、A、B类分公司。每一类指标中包含此类分公司中全部管理和技术岗位的考核指标。 其次， 对集团公司总部各层级管理人员，以及分公司经理、副经理，项目经理进行了绩效管理学问的培训。年月，由人力资源部经理对集团公司总部管理人员和分公司的经理、副经理和项目经理进行绩效管理学问的培训，为绩效考核工作开展进行思想上的引导。由于集
28、团公司常年施工任务繁重，一部分管理人员把大部分的精力都放在了施工上，对管理方面学问积累和储备不足，对绩效管理了解的很少，存在确定的错误理解，更有甚者对绩效管理、绩效考核等名词都一无所知。因此对管理人员进行绩效管理学问的培训是特殊必要和有效的。 第三，年月，集团公司范围内对年一季度进行模拟考核评分。为了保证绩效考核工作的顺当推行，检验绩效考核管理方法和指标中存在的问题，集团公司准备对集团公司总部中层及以下管理人员，分公司全体管理人员，以及开工项目部的技术人员进行模拟考核。模拟考核过程中，总部管理人员由直接上级依据下级的季度工作方案，制定考核指标，分公司全部人员都依据集团制定的考核指标考核。考核程
29、序依据绩效考核管理方法进行。在模拟考核过程中，发觉对于项目部的考核指标存在遗弃。在制定指标过程中只考虑了项目部正常施工状态，而忽视了项目部在进入施工场地，但未正式开头施工时的状态，缺少对这种状态下的考核指标。在发觉这一问题后，实行了项目部依据实际工作自主拟定考核指标的方法来解决。 从月份开头，整个集团公司的绩效考核工作正式开头。施工的项目部考核周期为一个月，总部中层以下管理人员以及分公司管理人员的考核周期为一个季度。在每个考核周期结束后，各部室、分公司、项目部都要依据规定的时间进行考核评分并且完成果效面谈，形成员工季(月)度考评结果评定表和绩效面谈记录表，并在下个考核周期开头的7天内将这两份表
30、格交到集团公司人力资源部，由人力资源部审核考核的结果。对于不符合要求的考核材料都赐予确定的时间要求改正，改过仍不符合要求的，对其单位负责绩效考核的副经理进行了惩处。 月作为集团公司联合检查小组的成员对各施工项目部的绩效考核工作进行检查。通过检查，既把握了项目部以及分公司在绩效考核工作方面所达到的程度，也发觉了一些在上报材料中未曾发觉的问题。月人力资源部再次组成三人小组深化到各项目部，详细了解分公司对项目部绩效考核的推动与指导措施，项目部对绩效考核的熟识，项目部在绩效考核实施过程中存在的难点。通过这两次检查，也给项目经理补充了一些绩效管理学问，消退了一些对绩效考核的误会。在与项目经理的交谈中了解
31、到，项目部每天都会开例会，在例会上会对项目部成员前一天的工作进行总结，并支配当天的工作。在工作中会随时指正项目部成员在工作中存在的问题。这相当于绩效面谈每天都在进行。而且项目部施工任务繁重，很难抽出时间做正式的绩效面谈并形成面谈记录。因此，从9月份开头，取消了对项目部绩效面谈的要求。 此后，各部室、各分公司以及项目部都能够准时地完成果效考核资料的整理与上报工作。绩效考核工作有序进行。 二、绩效考核中存在的主要问题 经过年一年的运行，集团公司的绩效考核工作取得了确定的成果。 首先，绩效考核使员工明确了自己的工作任务和工作目标，避开了工作中的无序性和盲目性，日常行为的方向性更强。 其次，员工行为与
32、企业目标全都性增加。绩效考核的指标是依据个人的工作方案、岗位说明书来制定的，个人的工作方案又是在集团年度方案和部门工作方案指导下产生的，因此，员工日常的工作行为更多地导向了公司的经营目标。 再次，员工对绩效考核的理解度和认同度增加。员工从最开头的不理解不接受到现在基本能够意识到绩效考核的作用，并比较主动地依据既定的方案认真地完成工作，逐步转变了原来“要我干”和“等着干”的工作态度。 最终，由于绩效考核周期的缩短，使绩效工资的发放比以前准时了。此前，集团公司的绩效工资都是按年度发放的，使绩效工资的激励作用大大降低，现在改为月度或季度发放，使激励更准时。 绩效考核是一项技术性比较强，简洁程度比较高
33、的一项工作。对比战略要求年绩效考核工作基本解决了原来绩效工资与个人工作业绩无明显关系以及绩效考核不考工作过程的问题。这一年来虽然相关人员都投入了大量的精力，努力去探究和实践，但绩效考核工作照旧存在不少的问题。具体表现在： (一)接受心态方面 虽然绩效考核工作已经被员工所接受，但这种接受更多的表现为一种被动的接受。很多人是将其作为一项不得不完成的任务来对待的，认为是集团公司克扣大家工资的一种手段，因此在执行的过程中会产生抵触心情，并且人为地去调整考核的结果。 (二)指标方面 1.项目部考核指标设定过于理想化 参与指标制定的人员中，有实际项目部施工阅历的人偏少，因此，制定过程中往往考虑的都是理想状
34、态，忽视了很多在施工实际状况。例如，竣工验收准时性，结算指标，从理想化的角度来考虑，的确是在工程施工结束后就应当准时进行考核，但是实际的状况是有些项目竣工几年后都没有验收，而且没有验收并不是施工方的缘由造成的，故此项考核也不能落实。等到可以竣工验收时，担当施工任务的项目部可能早已“面目全非”，根本我从考核，最终使这项指标只能是流于形式。 2.有些指标的可操作性不强 绩效考核中，有些指标所需要的数据很难获得，难以计算出精确的结果;有些指标很难量化，定性评分带有很大的主观性和任凭性，很难保证考核的公正与公正。 3.考核指标选取掩盖面不足 某些岗位考核指标的选取没有掩盖到其关键业务。对部门经理或分公
35、司中层管理人员的考核，一般只选取了技术方面的指标，对于一些管理职能方面赐予的考核不够。集团公司的进展必需要提升集团公司的管理力气，绩效考核的目的也是为了改善和提升个人和集团的业绩。因此应当通过绩效考核来全面提升个人和集团的软实力。 4.指标解释不够清晰 指标解释是对指标名称的进一步阐释，起到说明考核内容的作用。但有些指标解释并没有起到此种作用。例如对分公司经理考核的产值指标，由于解释不清，导致大家理解不全都，消逝了数据上的不统一，影响了绩效考核的进度。 5.对指标目标值和和评价标准的拟定混乱 有些被考核者考核指标的目标值一律为100%，指标评价标准也模糊不清，这使得评价失去了明晰的标准，无法确
36、定该项指标的完成程度，无法给被考核者一个有劝告力的分数。 (三)评分方面 绩效考核的评分应当严格依据预定的计算公式，由直接上级或者指定的部门依据被考核人的工作表现来打分。但在一年的推行过程中，始终有部分直接领导对下属的打分主观性很强。打分过程中，完全忽视计算公式和指标评价标准，只是依据个人的主观推断，或者与被考核者关系的远近亲疏来给出分数。这种做法完全背离了绩效考核的初衷，考核分数偏离了实际工作表现，考核结果失去了公正性和精确性。 (四)绩效面谈方面 绩效面谈是绩效管理中一个必不行少的组成部分，是绩效改进的重要环节。但在集团公司绩效考核的过程中，各部门、各分公司、各项目部都对此项工作重视程度不
37、够。有的敷衍了事，有的根本就未进行面谈。面谈记录完全由制表人员来编造，两次考核绩效面谈内容除了时间外，基本都一样，拷贝的痕迹特殊明显。此种做法使绩效考核的作用大打折扣。 (五)绩效考核推动方面 有些部室和分公司在绩效考核推动方面缺少方案。绩效考核不是人力资源部一个部门的工作，绩效考核不是一个只留意结果的工作，更不是一个只需要进行填表的工作。这项工作需要每一个考核者和被考核者都要参与进来，共同协作来完成。但目前的状况是各部门和各分公司对绩效考核工作缺少方案性，只是依据方案要求在考核期结束后制作表格。至于，被考核者是否真正依据指标项开展了工作，是否理解了指标的含义等都不去考虑。对考核中消逝的问题也
38、不去做深化的分析，更不去想解决问题的措施，把绩效考核只当成自己需要完成的一项工作任务，完全没有熟识到是一种管理的方法和手段。 三、年绩效考核工作重点 新的一年的绩效考核工作即将开头。年的绩效考核工作在着力解决上述问题的前提下，还要进行不断的探究和创新，保证绩效考核工作能在集团公司内部健壮成长，成为实现集团公司战略目标的一个重要支撑。 (一)持续培训，使绩效考核内化到员工的思想意识中 员工被动接受绩效考核，会让绩效考核工作在执行过程中被弱化。因此年我们要在接受心态转变上下功夫。变被动接受为主动接受。一年的绩效考核让员工已经能够亲身感受到实施绩效考核所带来的变化，工作业绩好直接表现在绩效工资的增加
39、上，还有很多间接的利益也在不断地体现，公司年底优秀的评比，绩效考核是其中重要的一项。因此我们要把这些实际的案例充分地运用到绩效考核的培训中去，让全部员工都能通过这些案例加深对绩效考核的理解，在自己的思想深处接纳绩效考核，将绩效考核内化到自己的思想意识中，并外化到日常的工作中。 (二)调整指标，使指标与实际工作更契合 一年的绩效考核工作，经过不断地调整，现有的指标已经与实际工作越来越靠近，但是照旧有多余的指标和遗弃的指标。在年管理人员，尤其是中层以上管理人员的绩效考核指标中要加大管理性指标的比重。并且细化指标解释和计算公式，尽量削减定性评分的模糊解释，让考核者的评分有据可依，评分更简洁也更科学。
40、提高对考核者的要求，督促并关怀其提高制定指标，指标评价标准和目标值的力气。 (三)严格检查，使绩效面谈发挥作用 绩效面谈决不能应付了事。对上报的绩效面谈记录进行抽查核实，发觉虚假绩效面谈记录的，应对考核人进行确定程度的惩处，并且在下个考核周期里全程参与该部门或者该分公司的绩效面谈，确保绩效面谈是围绕被考核人的工作业绩来进行的。通过检查，让各部门、各分公司的绩效面谈能够扎实开展，并真正成为推动绩效持续改进的有力手段。 (四)建立制度，敦促各部门各分公司切实推动绩效考核工作 应将绩效考核的推动纳入到部门负责人和分公司经理的全年考核当中，作为其职位晋升的一项参考内容，并且将这些要求以制度的形式确定下
41、来。各部门，各分公司不能将绩效考核推动只写在纸上，以为有了推动方案就万事大吉。要依据制度规定随时了解各部门，各分公司的绩效考核工作状况，检查其在考核周期内是否依据预定方案实行了相应措施;发觉预定措施无效时，是否准时进行了调整;调整过后是否进行了准时的总结。如各部门、各分公司在绩效推动中未依据制度规定进行，要准时予以订正与惩处。 (五)灵敏支配，实行同岗位不同指标的考核方式 年对项目部是实行整体考核为主的方式进行的，考核的是项目部整体的业绩，对个人的关注度不够，没能真正体现相同岗位人员的业绩差异。其实在项目部相同岗位中，人员素养和工作力气的差异是客观存在的，虽然岗位相同，但具体担当的工作内容并不
42、完全全都，技术简洁程度也不一样，担当的责任也轻重不同。在年的绩效考核中，应考虑在项目部中也按每个人实际工作内容来进行考核，实现责权利的统一。 (六)落实到位，做好绩效考核结果的使用 绩效考核结果不是单一的只与绩效工资发放挂钩。在绩效考核管理方法中已经明确指出，绩效考核结果与年终奖发放，各种奖惩，后备人才调整，岗位调整，公开竞聘，职位晋升、人员淘汰等挂钩。年集团公司成立周年庆典系列活动中的评优活动，绩效考核结果就成为了评比的一个方面。年，要做好与绩效考核结果相关的各项工作，通过对绩效考核结果的运用，发挥绩效考核的激励作用，激发每个员工的工作乐观性、主动性和制造性。从而提高整个集团公司的战略执行力
43、。 年绩效考核工作将紧密结合集团公司的进展战略，并将战略目标分降落实，对每一名员工完成目标状况准时精确的跟踪、记录、考评，确保个人工作目标与集团公司战略目标的全都性，为集团公司战略落实供应强有力的支持。 第4篇：公司绩效考核方案星源工程公司2014年绩效考核方案 为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，更精确的了解员工队伍的工作态度、共性、力气状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等供应信息依据，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有进展潜力和制造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现，经公司争论准备，自2014年起，在
44、公司全范围内开展绩效考核工作。 一、考核小组机构 （一）领导小组 组长：张子国 副组长：曹振环 成员：张伟、张义学、刘长蓬、高磊、刘建军 活动小组设办公室，曹振环同志兼办公室主任，张伟兼办公室副主任。 二、考核适用范围 绩效考评主要是对全体员工、新进实习员工进行的定期考评。 三、考评分类及考评细则（具体考核细则具体见附表） 依据考评岗位不同分两类：一线员工、后勤员工，分别进行绩效考评，两者的考核范围和侧重点不同。 1、一线员工绩效考评 （1）一线员工包括：前线施工人员、驾驶员、平安员、技术员等； （2）一线员工每月考评一次，每年底综合考评一次； 2、后勤人员绩效考评 （1）后勤人员包括：资料员
45、、楼管等后勤人员； （2）后勤员工每月考评一次，每年底综合考评一次； 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月各部室主任供应员工百分考评状况，综合办公室 对各部室上报的每人的百分考核进行分类、统计记录； 2、综合办公室同时对员工病事假状况进行统计，定期进行换算成百分制； 3、日常工作中，各部室主任负责对本部门员工工作行为表现、典型大事进行记录，并按规定进行加减分，部室主任和员工对工作方案实施和目标达成状况进行评定，并将收集的相关资料信息上交办公室。 4、每半年各部室负责对本部室员工的百分考评状况、人员出勤状况进行汇总，并按确定的比例划分出优秀、良好、中、差。评定完成把员工半年度的绩效考评成果汇总上
46、报至办公室，同时要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进方案上报办公室（作为下半年考评的依据）， 五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分 （一）综合办公室是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度的制定、全体员工考核状况的汇总、监督各部门的绩效考核实施，整理各考评资料并进行归档、备案、保存。 （二）绩效考核的直接责任人是各部门主任。对每一位员工的绩效管理和考评，由部门主任直接执行。 在绩效考核的整个过程中，各部门主任负责指导部门员工作好各岗位的工作实施方案和达成目标的标准要求，对下属的品德导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督；关心办公室宣扬绩效管理思想、制度及相关要求，同时客
47、观准时地反映本部门对绩效考评等各方面的看法和建议。 六、绩效考评应当达到的效果 1、辨认出杰出的品德和杰出的绩效，辨认出较差的品德和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出； 2、了解公司中每个人的品德和绩效水平并供应建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准 和要求是什么。 3、强化员工已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效； 4、了解员工培训和教育的需要，为公司的培训进展方案供应依据。 5、公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等供应精确有用的依据； 6、加强各部门和各员工的工作方案和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。 七、绩效考评结果处理 1、考评成果汇总后对一线员工和后勤员工分别排名：前5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差，最终5%较差。