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1、2022 年中级经济师人力资源考前 25 页纸第一章组织激励第一章组织激励【考点一】动机【考点一】动机1、动机三要素（1）决定人行为的方向：即选择做出什么样的行为；（2）努力的水平：即行为的实施程度；（3）坚持的水平：即遇到阻码碍时付出多大努力坚持自己的行为。2、动机的分类类型内容特点内源性动机（内在动机）指人做出某种行为是因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。看重工作本身。如寻求挑战性的工作机会、获得为工作和组织多做贡献的机会等外源性动机（外在动机）指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而做出某种行为，做出这种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。看重工作所带来的报
2、酬。如工资、奖金、表扬、社会地位等【考点二】需要层次理论马斯洛【考点二】需要层次理论马斯洛1、需要层次生理需要对食物、水、居住场所、睡眠、性等身体方面的需要安全需要对身体安全和经济安全的需要，以免身心受到伤害归属和爱的需要情感、归属、被接纳、友谊等需要尊重的需要内在的尊重的需要（自尊心、成就感）和外在的尊重的需要（地位、认同）自我实现的需要个人成长、发挥个人潜能，实现个人理想的需要2、观点及评价主要观点（1）人都有这五种需要，不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同；（2）未被满足的需要是行为的激励源，已获得满足的需要不具有激励作用；（3）下一层次的需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一
3、层次的需要；（4）分类：基本需要：生理需要安全需要归属和爱的需要高级需要：尊重的需要自我实现的需要应用（1）考虑员工不同层次的需要，为每个层次的需要设计相应的激励措施。（2）考虑每个员工的特殊需要，因为不同人的需要是不同的。（3）组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。评价（1）易于理解；（2）不十分可靠和准确；（3）呆板、不灵活，难以适应复杂多变的实际环境。【考点三】双因素理论赫兹伯格【考点三】双因素理论赫兹伯格类型1、激励因素：指成就感、别人的认可、工作性质、责任和晋升等因素。2、保健因素：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。应用管理者要调动员工的积极性，首先要注意工资、
4、工作环境等保健因素、使员工不致产生不满情绪，但更为重要的是要利用工作本身对员工的价值这类激励因素去激发员工的工作热情。【考点四】ERG 理论奥尔德弗【考点四】ERG 理论奥尔德弗需要对应马斯洛需要层次生存需要：个体的生理需要和物质需要全部生理需要和部分安全需要关系需要：个体维持重要人际关系的需要部分安全需要、全部归属和爱的需要和部分尊重的需要成长需要：个体追求自我发展的内在欲望部分尊重的需要和全部自我实现的需要【优点】【优点】1、ERG 理论更为灵活变通，不是僵化地对待各种层次的需要，而是很好地补充了马斯洛需要层次理论的不足，更全面地反映了社会现实；2、人们可以同时追求各种层次的需要，或者在某
5、些限制下，在各种需要之间进行转化；3、ERG 理论的变通性尤其有助于说明在文化、环境背景的差异下个体需要的差异。【考点五】三重需要理论麦克利兰【考点五】三重需要理论麦克利兰需要含义特点成就需要个体追求优越感的驱动力（1）选择适度的风险。（2）责任感较强。（3）希望能够得到及时的反馈。权利需要促使别人顺从自己意志的欲望喜欢支配、影响别人，重视争取地位和影响力亲和需要寻求别人建立友善且亲近的人机关系的欲望重视被别人接受和喜欢，追求友谊和合作【应用】1、在对员工实施激励时，需要考虑员工以上三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激励措施；2、在组织人事安排上，测量、评价一个人的成就需要对如何分
6、派工作和职位有重要的意义。【考点五】公平理论【考点五】公平理论主要内容1、人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系。2、员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入比率相比较，来进行公平判断。注：员工比较的是其对投入，产出的自我知觉，而非投入、产出的客观测量结果。（1）纵向比较：组织内自我比较；组织外自我比较。（2）横向比较：组织内他比；组织外他比。一般来说，薪资水准、教育水平较高的员工，视野较为开阔，依据的信息比较全面，常常以他人为比较较对象进行横向比较；薪资水准、教育水平较低的员工常常做自我的纵向比较。恢复公平的方法（1）改变自己的投入或产出；（2）改
7、变对照者的投入或产出；（3）改变对投入或产出的知觉；（4）改变参照对象；（5）辞职。应用（1）根据员工对工作和组织的投入来判断是否给予更多报酬，并确保不同员工的投入产出比大致相同，以保持员工的公平感。（2）因为公平感是员工的主观感受，应注意经常了解员工的公平感。对于有不公平感的员工应予以及时的引导或调整报酬。【考点六】期望理论弗罗姆【考点六】期望理论弗罗姆观点1、动机的 3 种因素：效价期望工具性=动机（1）效价：指个体对所获报酬的偏好程度，它是对个体得到报酬的愿望的数量表示。（2）期望：指员工对努力工作能够完成任务的信念强度。期望是员工对自己所付出的努力可以在多大程度上决定绩效的估计值，用概
8、率表示。（3）工具性：指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念2、特色：强调情境性，认为没有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每个人的动机。应用期望模型中的三个因素可以有多种组合，产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具性。【考点七】强化理论【考点七】强化理论观点行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。评价1、不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果，认为人是在学习、了解行为与结果之间的关系；2、强化理论并不是地道的动机激励理论，因为它忽视了人的内在心理状态；3、尽管强化作用对行为颇有影响力，但却不是行为的唯一控制因素。【考点八】目标管理【考点八】目标管理含义强调通过群体
9、共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。要素1、目标具体化指要求明确、具体地描述预期的结果；2、参与决策指涉及目标的所有群体共同制定目标，并共同规定如何衡量目标的实现程度；3、限期完成指规定目标完成的时间期限，以及每一阶段任务完成的期限；4、绩效反馈指不断地给予员工关于目标实现程度或接近目标程度的反馈。【考点九】绩效薪金制【考点九】绩效薪金制含义将绩效与报酬相结合的激励措施，可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效，其实施以公平、量化的绩效评估体系为基础。方式计件工资、工作奖金、利润分成按利分红等优点可以减少管理者的工作量，员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作，而不需要管理者的监督第二章
10、领导行为第二章领导行为【考点一】交易型和变革型领导理论伯恩斯【考点一】交易型和变革型领导理论伯恩斯类型含义特征交易型领导强调个人在组织中的与位置相关的权威性和合法性，强调任务的明晰度、工作的标准和产出，关注任务的完成以及员工的顺从。1、奖励：承诺为努力提供奖励，为高绩效提供奖励；2、差错管理（积极型）：观察和寻找对于标准的背离，采取修正行动；3、差错管理（消极型）：仅在标准没有达成时进行干涉；4、放任：放弃责任，避免做出决策。变革型领导更多地通过自己的领导风格来影响员工（如增强员工的动机）和团队（如调解团队内部的冲突）的绩效。1、魅力：提供任务的愿景，获得尊敬和信任；2、激励：持续的高期望，鼓
11、励努力；3、智慧型刺激：提升智慧，理性和谨慎地解决问题；4、个性化关注：个性化地对待每名员工，培训和提出建议。【考点二】魅力型领导理论罗伯特豪斯【考点二】魅力型领导理论罗伯特豪斯1、领导特质：自信、印象管理技能、社会敏感性和共情2、道德特征和非道德特征道德特征（积极）非道德特征（消极）使用权力为他人服务使追随者的需要和志向与愿景相结合从危机中思考和学习激励下属独立思考双向沟通培训、指导并且支持下属，与他人分享用内在道德标准行事为个人利益使用权力提升自己的个人愿景指责或批评相反的观点要求自己的决定被无条件接受单向沟通对追随者的需要感觉迟钝遵循外在道德标准【考点三】路径目标理论罗伯特豪斯【考点三】
12、路径目标理论罗伯特豪斯1、领导的激励作用在于：（1）使绩效的实现与员工需要的满足相结合；（2）为实现有效的工作绩效提供必需的辅导、指导、支持和奖励。2、四种领导行为指导式领导让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序支持型领导努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求参与式领导主动征求并采纳下属的意见成就取向式领导设定挑战性目标，鼓励下属展现自己的最佳水平3、权变因素：两个权变因素作为领导的领导行为与结果之间的中间变量（1）下属控制范围之外的环境因素：如工作结构、正式权力系统、工作团队等。（2）下属的个人特征：如经验、能力、内外控等。【考点四】权变理论费德勒【考点四】权变理论费德
13、勒1、观点：团队绩效的高低取决于领导风格与情境因素之间是否匹配。2、情境性的因素可以分为三个维度（1）领导与下属的关系：指下属对领导信任、信赖和尊重的程度。（2）工作结构：指工作程序化、规范化的程度。（3）职权：指领导在甄选、培训、激励、处分等人事工作方面有多大的影响力和权力。3、表明：在高度非结构化的环境下，员工会产生模糊和焦虑感，而领导的结构和控制则可以解决这一问题。【考点五】俄亥俄与密歇根模式【考点五】俄亥俄与密歇根模式模式关注点俄亥俄模式1、关心人：领导注重人际关系，尊重和关心下属的建议与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。2、工作管理：领导为了完成目标而在规定或确定自己与下属的角色时
14、所从事的行为活动，包括组织工作任务、工作关系、工作目标。密歇根模式1、员工取向：关注人际关系，主动了解并积极满足员工需要；2、生产取向：强调工作技术和任务进度，关心工作目标的完成情况。【考点六】管理方格图保罗赫塞【考点六】管理方格图保罗赫塞1、管理方格的纵坐标是关心人，横坐标是关心任务。2、方格中 5 种基本风格：位于坐标（1，1）位置的领导风格称为无为而治，管理者既不关心任务，又不关心人。位于坐标（9，9）的领导风格则是既关心任务，又关心人，被该理论认为是最理想的领导风格。位于坐标（5，5）的中庸式领导风格。位于坐标（1，9）的乡村俱乐部领导风格，对人极端关注。位于坐标（9，1）的任务领导风
15、格，对任务极端关注。【考点七】生命周期理论布莱克默顿【考点七】生命周期理论布莱克默顿1、生命周期理论认为，影响领导风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度。在他们看来，成熟度是指个体对自己的行为负责任的能力与意愿，包括两个方面（1）工作成熟度：指一个人的知识和技能水平。（2）心理成熟度：指从事工作的意愿或动机。2、四种领导风格领导风格取向内容指导式高工作低关系领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做推销式高工作高关系领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为参与式低工作高关系领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通授权式低工作低关系领导提供较少的指导或支持，让下属自主决定【考点八】决策
16、过程【考点八】决策过程人物内容西蒙1、智力活动阶段：对环境进行分析，确定决策的情境；2、设计活动阶段：探索、研究和分析可能发生的行为系列；3、选择活动阶段：在上一阶段可能发生的行为系列中选择一个行为。明茨伯格1、确认阶段：认知到问题或机会的产生，进行诊断；2、发展阶段：个体搜寻现有的标准程序或者解决方案，或者设计全新的、量身定做的解决方案的过程；3、选择阶段：确定最终的方案。三种方法：（1）在决策者经验或者知觉的基础上进行判断；（2）在逻辑和系统的基础上对备选方案进行分析；（3）决策成员之间相互权衡。【考点九】【决策模型】【考点九】【决策模型】模型特点理性模型1、从目标意义上分析，决策完全理性
17、；2、存在完整和一致的偏好系统，使决策者在不同的备选方案中进行选择；3、决策者可以知道所有备选方案；4、对计算复杂性无限制，可以通过计算选择出最佳备选方案；5、对于概率的计算不存在任何困难。有限理性模型1、在选择备选方案时，决策者试图使自已满意，或者寻找今人满意的结果；2、决策者所认知的世界是真实世界的简化模型；3、由于采用的是满意原则而非最大化原则，不必知道所有的可能方案；4、可以用相对简单的经验启发式原则或者商业窍门以及一些习惯来进行决策。【注】有限理性模型与理性模型的差异主要体现在程度上，而非质的差异上。社会模型1、人类行为由无意识需求驱动，无法进行有效的理性决策；2、人们有坚持错误决策
18、的倾向，产生的原因有 4 点：（1）项目的特点；（2）心理决定因素；（3）社会压力；（4）组织决定因素。【考点十】决策风格【考点十】决策风格类型模糊耐受性价值取向指导型较低倾向于关注任务和技术本身分析型较高很强的任务和技术取向概念型较高倾向于对人和社会的关注行为型较低倾向于对人和社会的关注第三章组织设计与组织文化第三章组织设计与组织文化【考点一】组织设计概述【考点一】组织设计概述（一）组织设计的基本内容组织结构设计1、新建企业：依据企业的战略和目标，对组织结构进行的全新设计；2、现有企业：根据企业的变化和发展目标，对企业原有组织结构进行的再设计，即组织结构的变革。保障组织正常运行的各项管理制度
19、和方法设计对组织结构运行过程中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备、培训与开发体系等方面的设计。组织设计的形式1、静态设计：只对组织结构进行的设计，如古典的组织设计理论。2、动态设计：对组织结构和运行制度进行的设计，如现代的组织设计理论。（二）组织结构设计的的定义及参数1、组织结构的定义定义为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系内容（1）职能结构：达到企业目标所需完成的各项业务工作及其比例和关系。（2）层次结构：各管理层次的构成，又称组织的纵向结构。（3）部门结构：各管理部门的构成、又称组织的横向结构。（4）职权结构：各管理层次、
20、部门在权力和责任方面的分工和相互关系。要素（1）复杂性：指任务分工的层次、细致程度；（2）规范性：指使用规则和标准处理方式规范工作行为的程度；（3）集权度：指决策权的集中程度。2、设计参数因素内容特征因素管理层次和管理幅度；专业化程度；地区分布；分工形式；关键职能；集权程度；规范化；制度化程度；职业化的程度；人员结构。权变因素组织环境、组织战略、组织技术、人员素质、组织规模、组织生命周期等。【考点二】组织设计的类型【考点二】组织设计的类型1、行政层级式组织形式马克斯韦伯要点内容决定因素（1）权力等级；（2）分工（精细）；（3）规章（组织更加规范）；（4）程序规范；（5）非个人因素（不考虑性别、
21、信仰等个人属性）；（6）技术能力（工作地位）。适用范围复杂静态环境中最有效2、职能制组织特点（1）职能分工；（2）直线参谋制；（3）管理权力高度集中。优点（1）有明确的任务和确定的职责，相互影响和相互支持的机会较多；（2）消除设备及劳动力的重复、最充分地利用资源、专门设备的开发和对专家的培养；（3）各部门和各类人员实行专业分工，强化专业管理，提高工作效率。（4）部门间的联系能够长期不变，整个组织有较高的稳定性；（5）管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。缺点（1）狭隘的职能观念；（2）横向协调性差；（3）适应性差；（4）企业领导负担重；（5）不利于培养具有全面素质、能够经营
22、整个企业的管理人才。适用范围（1）简单静态；（2）适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。3、矩阵组织形式特点（1）一名员工有两位领导；（2）组织内部有两个层次的协调；（3）产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。优点（1）加强各职能部门之间的协作配合；（2）顺利完成规划项目，提高企业的适应性；（3）减轻高层管理人员的负担；（4）职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。缺点（1）组织的稳定性较差；（2）双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象；（3）机构相对臃肿，用人较多。适用范围（1）复杂动态；（2）适合因技术发展迅速和
23、产品品种较多而具有创新性强、管理复杂特点的企业。4、其他组织形式形式要点内容事业部制组织形式特点把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营。单独核算、自负盈亏。优点（1）有利于总公司的高层管理者摆脱具体管理事务，集中精力于战略决策和长远规划；（2）增强企业的活力；（3）有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。缺点（1）容易使各事业部只顾自身的利益，削弱整个公司的协调一致性；（2）公司和各个事业部的职能机构重复，会增加运营费用和管理成本。适用范围产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。团队结
24、构形式特点打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中。优点提高运行效率、增强灵活性。缺点团队与团队成员原来所属职能部门之间的矛盾、团队内部的考核和激励机制、不同团队之间的协调与整合等。虚拟组织形式特点决策集中化程度高，部门化程度低或根本就不存在，也称为哑铃型组织，即两头（营销、研发和技术设计）大，中间（生产制造）小。优点灵活性不足公司管理层对公司的主要职能活动缺乏有力的监控。无边界组织形式寻求通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。【考点三】组织文化【考点三】组织文化1、组织文化的结构层次内容物质层（表层部分）企业的名称、产品的外观及包装、建筑风格
25、、纪念物等外显的标识，往往能折射出组织的经营思想、工作作风和审美意识。制度层（中间层）又称组织文化的里层，主要指对组织成员和组织行为产生规范性、约束性影响的部分，集中体现在组织中的各种行动准则或规章制度。精神层（深层）组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌（组织文化的核心和灵魂）。2、组织文化的类型类型特点学院型组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。俱乐部型组织资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。与学院型组织相反，它们把管理者培养成通才。棒球队型组织在招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的
26、人；薪酬制度以员工绩效水平为依据。由于这种组织对工作出色的员工予以巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。堡垒型组织工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战性的人来说，具有一定的吸引力。【考点四】组织发展概述【考点四】组织发展概述1、传统的组织发展方法结构技术通过有计划地改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权度的技术，是影响工作内容和员工关系的技术人文技术通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术敏感性训练又称实验室训练、T 团体训练、交友团体训练等，指通过小组成员之间的交互作用方式来改善行为的方法调查反馈通常是以问卷形式进行，可以针对个人，也可针对整个部门或组织
27、。遵循对事不对人的原则质量圈员工参与计划的一种形式，其内容是企业中多个员工小组自愿定期与主管会面，以鉴别生产中出现的问题，并提出解决办法，然后将这些提议送交给高层管理部门审查，获得批准的方案由员工参与完成团际发展化解和改变工作团体之间的态度、成见和观念，以改善团体间的相互关系。2、现代孔发展方法全面质量管理整个企业通过共同努力,引进新的管理体制和组织文化，大幅度削减因质量不佳而导致的成本增加，以此来满足顾客的需要。团队建设（1）由大家确定团体的目标，列出各个子目标及其优先顺序，并在目标及优先顺序上达成共识；（2）每个成员说明自己在目标任务中所扮演的角色，划定各自责任，使每个人明确自己的个人努力
28、与团队绩效之间的关系，加强对团体目标的认同；（3）大家在共同的目标下商讨作业细节，确定工作程序。第四章战略性人力资源管理第四章战略性人力资源管理【考点一】战略的三个层次及其相互关系【考点一】战略的三个层次及其相互关系战略层次含义关键词类型组织战略又称公司战略、企业战略或组织发展战略，即组织应该选择经营何种业务。企业去哪里成长战略、稳定战略、收缩战略竞争战略又称经验战略，即应当如何与竞争对手展开有效的竞争,从而确立自己在市场上的竞争优势。企业怎么做总成本领先战略、差别化战略、市场集中战略职能战略哪些资源有助于打败竞争对手，以及如何获取资源去竞争。企业的资源市场营销战略、人力资源战略、财务管理战略
29、【考点二】人力资源管理与战略规划和战略执行【考点二】人力资源管理与战略规划和战略执行1、战略规划的过程（1）阐明组织的使命、愿景、价值观及长期目标使命：描述了一个组织存在的理由、目的和意义；愿景：对组织未来发展方向的总体描述；价值观：履行使命以及达成愿景过程中坚持的基本行为规范和道德伦理。（2）SWOT 分析：即对组织内部的优势和劣势以及外部的战略机会和战略威胁进行分析外部分析：指通过考察组织的运营环境，分析组织所面临的各种战略机会以及所受到的各种威胁；内部分析：分析组织内部的优势和劣势。2、人力资源管理与战略规划之间的联系联系内容行政管理联系主要工作在日常的行政事务性管理活动上，组织的战略规
30、划是在没有得到人力资源部们的任何参与的情况下完成的。单向联系组织自行制定战略规划，然后再将这种战略规划告知人力资源管理部门，让人力资源管理部门配合战略规划的落地与实施。双向联系组织在整个战略规划过程中都将人力资源问题考虑在内，双方形成一种相互作用的关系。一体化联系建立在战略规划和人力资源管理之间的持续互动基础上的，而不是有一定先后顺序的单方向推进过程，双方的联系是动态的和全方位的。3、组织战略执行中的五大要素：组织结构，工作任务设计，人员的甄选、培训与开发，报酬系统，信息系统。【考点三】战略性人力资源管理的三大工具【考点三】战略性人力资源管理的三大工具工具内容关键词战略地图对组织战略实现过程进
31、行分解的一种图形工具，形象的展示了为确保公司战略得以成功实现而必须完成的各种关键活动及其相互之间的驱动关系。战略实现路径人力资源管理计分卡1、为实现组织战略目标所需完成的一系列人力资源管理活动链而设计的各种财务类和非财务类目标或衡量指标。2、人力资源管理计分卡设计中需要对以下因素及相互关系进行量化处理：（1）各种人力资源管理活动；（2）人力资源管理活动所产生的员工行为；（3）员工的行为所产生的公司战略后果及绩效。需完成具体指标和目标数字仪表盘以桌面图形、表格以及计算机图片的形式向领导者和管理者形象地展示了在公司战略地图上出现的各类活动目前在公司中进展到了什么阶段以及正在向哪个方向前进。把握项目
32、进度【考点四】人力资源战略与不同组织战略的匹配【考点四】人力资源战略与不同组织战略的匹配组织战略人力资源战略成长战略（内部）1、招募及甄选压力比较大，培训是全方位、多类型的；2、强调内部晋升，绩效管理上更关注结果；3、薪酬与结果的联系往往也非常紧密。成长战略（外部）1、面临的最大人力资源问题是如何重新合理配置人力资源，维持员工队伍的士气；。2、培训工作的重点是文化整合和价值观的统一；。3、绩效管理和薪酬管理的重心是如何实现绩效管理实践以及薪酬结构和薪酬水平的规范化和标准化。稳定战略1、保持组织内部人力资源的稳定性以及管理手段的规范性、一致性和内部公平性；2、对人员招募需求不大，内部员工会有缓慢
33、的晋升，培训主要关注当前所从事工作的需要；3、绩效的重点是员工的行为规范以及员工的工作能力和态度，薪酬决策集中度较高，员工福利水平较高。收缩战略1、如何以一种和平、稳定并且代价最小的方式将冗余的人力资源剥离出组织；2、如何提高组织在精简和裁员之后留在组织中的员工的士气；3、培训压力较大，绩效管理重心对结果考核，薪酬减少固定薪酬部分、增加浮动薪酬的比重。【考点五】人力资源战略与不同竞争战略的匹配【考点五】人力资源战略与不同竞争战略的匹配竞争战略人力资源战略创新战略1、招募愿意得到富有创新精神的和敢于承担风险的人；2、薪酬上强调组织与员工的风险共担以及成功分享；3、职位描述上保持灵活性，基本薪酬取
34、决于员工个人的创新能力和技术水平，绩效管理体系目标导向型很强。成本领先战略1、重视效率，对操作水平要求很高，强调员工在工作岗位上的稳定性。2、强调工作纪律和出勤，薪酬水平适中，构成上提高浮动薪酬比重。客户中心战略客户满意度是组织最为关注的绩效指标，招募环节重视求职者的客户服务能力、动机以及经验，培训系统会在客户知识、服务技巧以及以客户为导向的价值观等方面倾注时间精力，薪酬会根据员工提供的服务的数量和质量来支付。【考点六】高绩效工作系统【考点六】高绩效工作系统1、定义（1）能够提供组织有效性，从而能够帮助组织成为高绩效组织的一整套人力资源管理政策和实践。（2）指在实现组织目标的过程中，能够确保组
35、织充分利用各种资源，抓住各种机会的人员，技术以及组织结构的正确组合。【核心理念】组织的人力资源管理系统必须与组织的战略和目标保持一致并且确保后者的实现。2、知识型员工与高绩效工作系统（1）学习型组织：指通过促使所有员工持续获取和分享知识而形成的一种重视和支持终身学习文化的组织。（2）学习型组织的关键特征：致力于持续学习；知识共享；普遍采用批判性和系统性的思维方式；具有一种学习文化；重视员工。第五章 人力资源规划第五章 人力资源规划【考点一】人力资源需求预测的主要方法【考点一】人力资源需求预测的主要方法方法内容主观判断法经验判断法适用短期预测，以及那些规模较小或经营相对稳定、人员流动率不是很高的
36、企业。德尔菲法/专家预测法1、优点：（1）吸取和综合了众多专家意见，避免个人预测的片面性；（2）不集体讨论，匿名进行，使专家作出独立判断；（3）采取多轮预测，经过几轮反复，专家意见趋于一致，具有较高的准确性。2、注意问题：（1）专家人数不能太少，至少要 20-30 人；（2）专家的挑选要有代表性；（3）问题的设计要合理；（4）向专家提供的资料和信息要相对充分，从而使他们能够进行预测和判断。定量方法比率分析法基于某种关键的经营或管理指标与组织的资源需求量之间的固定比率关系，来预测未来人力资源需求的方法。趋势预测法简单的时间序列分析法，根据组织的雇佣水平在最近若干年的总体变化趋势，来预测组织在未来
37、某一时期的人力资源需求数量的方法。回归分析法1、建立人力资源需求数量与其影响因素之间的函数关系；2、将这些影响因素的未来估计值代入函数，从而计算出组织未来的人力资源需求量。【考点二】人力资源供给预测的主要方法【考点二】人力资源供给预测的主要方法方法内容人员替换分析法1、强调从组织内部选拔合适的候选人担任相关职位尤其是更高一级职位的做法。2、有利于激励员工士气，降低招聘成本，为未来的职位填补需要提前做好准备。马尔科夫分析法1、利用一种所谓转移矩阵的统计分析程序来进行人力资源供给预测；2、转移矩阵能够显示在不同的时间不同职位类型的员工所占的比例(或数量)。【考点三】人力资源供求平衡的基本对策【考点
38、三】人力资源供求平衡的基本对策情形组织对策需求供给1、延长现有员工的工作时间（针对短期性、阶段性需求）；2、人员招募，在法律允许情况下，聘用已退休人员及雇佣非全日制员工；3、采取措施降低现有人员流失率；4、改进生产技术、优化工作流程、加强员工培训提高员工的工作效率；5、部分非核心业务外包方式处理。需求供给1、冻结雇用；2、鼓励员工提前退休；3、缩短每位现有员工的工作时间，采用工作分享的方式同时降低工资；4、临时性解雇或永久性裁员（最简单直接、见效最快）；5、考虑对冗余人员进行培训，为未来的发展最好人员储备。需求与供给结构不匹配1、可能的情况下加强培训，使他们能够胜任当前尤其是未来的工作需要；2
39、、在现有人员胜任未来工作有困难的情况下，可通过终止合同、自然退休等方式让一些员工离开组织，同时外部招聘高素质新员工；3、组织若仍处于扩张期，可能情况下将原来一些技能不足的老员工逐渐替换到辅助性岗位，把重要的生产、管理岗位留给后来招聘的有能力的候选人。【考点四】人力资源供求平衡方法分析【考点四】人力资源供求平衡方法分析1、裁员；2、提前退休计划；3、雇用临时员工或劳务派遣人员；4、业务外包及离岸经营；5、调整薪酬和工作时数。第六章人员甄选第六章人员甄选【考点一】甄选的可靠性与有效性【考点一】甄选的可靠性与有效性1、信度测试方式内容重测信度同一种测试工具在不同的时间对同一群人进行多次测试得到结果的
40、一致性程度。复本信度在测试的结构、实际测试效果等方面与最初的测试工具的一致性程度。内部一致性信度它考察了同一项测试中的若干题目是否确实都是在测量同一个内容或特质。考察内部一致性信度的方式：分半信度和同质性信度。评价者信度指不同评价者在使用同一种测试工具时所给出的分数之间的一致性程度。2、效度测试方式内容内容效度指一项测试的内容能够代表它所要测量的主题或特质的程度；而内容效度检验主要采用专家判断法，不太适合对智力、领导能力等较为抽象的特质进行评价。效标效度指一项测试或甄选技术对被测试者的一种或多种工作行为或工作绩效进行预测的准确程度；常用的效标效度：（1）预测效度；（2）同时效度。构想效度即一项
41、测试的结果解释某一理论上的假设、术语等构想的程度；影响构想效度的因素：（1）理论上的构想代表性不足；（2）构想代表性过宽，以至于包括了无关事物。【考点二】心理测试【考点二】心理测试1、能力测试与人格测试类型内容能力测试认知能力测试1、一般认知能力测试（智商）：2、特殊认知能力测试：针对具体的认知能力（如归纳和演绎能力、语言和理解力、记忆力、空间关系能力、创造力等）设计的测试。运动和身体能力测试1、心理运动能力测试；2、身体能力测试。人格测试1、人格测量法：自陈量表法，评价量表法，投射法。2、MBTI 测试：从四个两极性的维度（外倾-内倾，感觉-直觉，理性-情感，判断-感知）对人的行为风格进行测
42、试。3、“大五”人格：外向性、愉悦性、公正严谨性、神经质性、开放性。2、霍兰德职业兴趣测试类型人格倾向适合职业现实型偏好与具体的物体打交道；喜欢有规则的具体劳动；不适应社会性质职业；从事技能性和技术性的职业研究型喜欢抽象的、分析性的、独立性的工作缺乏组织和领导才能从事科学研究类工作以及工程设计类工作艺术型具有想象力，有创意，偏好模糊、自由和非系统化的活动，厌恶明确有秩序和系统化的活动从事文学艺术方面的工作社会型合作、友善、善于言谈和社交，观察能力强，喜欢社交，有教导、指点和培训别人的能力和愿望从事教育、咨询企业型冒险、乐观、自信、精力充沛、有进取心；喜欢担任有领导责任的工作；喜欢与人争辩；不喜
43、欢从事研究性的活动。适合担任企业领导或行政管理人员常规型顺从、谨慎、保守、实际、稳重；喜欢条理性强的工作；不喜欢自己对事情作出判断和决策。从事办公室事务性工作、图书管理、会计、统计类工作【考点三】成就测试【考点三】成就测试1、知识测试：考查的是一个人在特定领域掌握的知识的广度和深度，通常划分为综合知识测试、专业知识点测试、外语测试等不同类型。2、工作样本测试：指在一个对实际工作的一部分或全部进行模拟的环境中，让求职者实地完成某些具体工作任务的测试方法。【考点四】评价中心技术【考点四】评价中心技术方法内容公文筐测试（笔试）1、优点：（1）适合对应聘管理职位的被测试者进行评价，具有较高的内容效度和
44、效标效度；（2）操作简单，对场地没要求；（3）表面效度高，容易得到被测试者的理解和接受。2、缺点：（1）编制成本较高。（2）评分比较困难，不同的评价者由于自身的背景、工作经验、管理理念等不同，对不同的公文处理方式的看法也会有所不同。（3）无法通过这种测试考查被测试者的人际交往能力和团队工作能力。无领导小组讨论1、无领导小组讨论：采用情景模拟的方式让一组求职者进行集体讨论，然后观察他们在讨论过程中的言行。（5-7 人、1 小时左右的讨论、不指定谁是领导者）。2、讨论常用试题：开放式问题、两难性问题、多项选择问题、操作性问题、资源争夺性问题。3、优点：考查被测试者的组织协调能力、口头表达能力、说服
45、能力，领导能力，人际交往能力以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点。4、缺点：（1）对测试题目要求较高；（2）对评价者的评分技术要求较高；（3）被测试者可能会有意识的表现和掩饰自己。角色扮演要求被测试者扮演一位管理者或者某岗位员工，然后让他们根据自己对角色的认识或担任相关角色的经验进行相应的语言表达和行为展示的测试方法。【考点五】面试【考点五】面试根据类型面试结构1、非结构化的面试：指在面试过程中，不存在结构化的面试指南或必须遵循既定格式的面试。（非结构化面试的信度和效度比结构化面试要低得多）。2、结构化面试：又称标准化面试，依据预先确定的面试内容、程序，评分结构等进行的面试。
46、3、半结构化面试：一种介于非结构化面试和结构化面试之间的一种面试。面试组织形式1、单独面试：又称一对一面试，即面试考官和被面试者两个人单独见面，面试考官进行口头引导或询问，被面试者作出回答。2、系列面试：系列面试又称顺序面试，即组织根据某种特定的先后顺序，安排组织中的若干人员对同一位被面试者进行多轮面试，最后再将所有面试考官独立得出的面试结果加以汇总，从而最终得出面试结论。3、小组面试：指由一组面试考官在同一时间和同一场所，共同对一位被面试者进行提问、观察并作出评价的面试形式。4、集体面试：指多位被面试者在同一时间和同一场合，共同接受面试考官面对面询问的面试形式。5、一些特殊形式面试：压力面试
47、、电话面试和视频面试。第七章 绩效管理第七章 绩效管理【考点一】绩效考核和绩效管理【考点一】绩效考核和绩效管理要点绩效考核绩效管理联系是绩效管理的部分。对绩效管理有力支撑。全过程影响考核实施。有效实施，可推动绩效考核开展。区别绩效管理中的一个环节。侧重于绩效的识别、判断和评估。一个完整的管理过程。侧重于信息的沟通和绩效的提高。【考点二】战略性绩效管理【考点二】战略性绩效管理1、适用于取得竞争优势的绩效管理策略评价方法指标评价主体结果运用成本领先战略结果导向；成本较低评价方法客观财务指标直接上级成本改进控制差异化战略行为导向客观评价多元化开发与培训2、适用于不同竞争态势战略的绩效管理策略目的考核
48、方法沟通环节结果应用防御者战略维持内部稳定性系统化评价方法调动员工潜能、发挥工作积极性开发和培训探索者战略适应新环境结果导向；产品、市场开发融入个人目标薪酬分配跟随者战略复制探索者战略取得成功标杆超越法与标杆组织对照绩效的改进和标杆组织的对比，奠定基础【考点三】绩效评价技术【考点三】绩效评价技术1、量表法具体方法优缺点图尺度评价法（等级评价法）1、优点：普遍适应性、开发成本小2、不足：与组织战略常常差异较大；只有模糊和抽象的绩效标准；无法为员工提供具体的指导，不利于绩效反馈。行为锚定法1、优点：使工作计量更为准确；绩效评价标准更为明确；评估结果具有较高的信度。2、缺点：开发成本高，操作流程复杂
49、，需要付出大量的人力、物力和财力。行为观察量表法1、优点：内部一致性令人满意；有针对性开发，理解和使用比较便利；有利于进行清晰的绩效反馈；可以单独作为职位说明书的补充。2、劣势：很难包含所有的行为指标的代表性标本，效度有待提高；单独考核工作量大。2、比较法具体方法优缺点排序法优势：操作简单，评估结果简单明了，实施成本低；劣势：员工心理压力大，不容易接受评估结果。配对比较法优势：能在人数较少的情况下快速比较出员工绩效的水平；劣势：当员工人数增加时,评估的工作量将会成倍地增加。强制分布法优势：避免考核结果可能出现趋中趋势；有利于管理手段的实施；劣势：当部门中的员工都非常优秀时,强行划分员工的等级就
50、显得有失公平。3、描述法具体方法优缺点关键事件法优势：行为与结果联系，评定更加客观；确定员工在工作中的优势和不足，可以有针对性培训；为绩效面谈提供基础，使双方就绩效现状很容易达成一致。劣势：费时费力；无法提供员工之间、部门之间和团队之间的比较情况。不良事故评估法优势：迎合企业需要，避免给企业带来巨大损失；劣势：不能比较员工、部门、团队的绩效水平。【考点四】绩效评价常见误区及应对方法【考点四】绩效评价常见误区及应对方法常见误区含义应对方法晕轮效应指对一个人进行评价时，往往会因为对他的某一特质强烈而清晰的感知，而掩盖了该人其他方面的品质。1、消除评价者的偏见；2、尽量选择与工作绩效相关的评价因素，