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1、2023 年浙江工商大学杭州商学院人力资源治理专业治理学科目期末试卷B有答案一、选择题1、当企业觉察自己生产的产品存在安全隐患时，主动召回该产品是在实践。A社会响应B道德准则C社会义务D社会责任2、在治理方格managerial grid理论中，任务型治理是指如下哪种情形？A对人和工作两个维度都格外关注 B更关注人 C对人和工作两个维度都不是特别关注D更关注工作3、一家公司董事会通过决议，打算在重庆建立汽车制造厂，建设周期为一年，需完成根底建设、设备安装、生产线调试等系列工作，技术最适合来协调各项活动的资源安排。A甘特图B负荷图CPERT 网络分析D线性规划4、依据情景领导理论，当下属有力气但
2、无意愿干领导期望他们干的工作时，以下哪种领导风格最为适宜？A告知 B推销 C参与 D授权5、关于打算的实际效果，很多治理学家都进展过认真争论，其根本结论是。A制定正式打算的组织比不制定正式打算的组织绩效要好 B制定正式打算的组织不愿定就有好的绩效C制定正式打算会降低组织的灵敏性D好的打算可以消退变化6、企业选择产业中的一个或者一组细分市场，制定特地的战略向此市场供给产品或者效劳，这是典型的。A. 增长型战略 B别具一格战略 C专一化战略 D公司层战略7、如下选项中哪个不属于影响打算工作的权变因素？ A组织的层次B. 权力的大小 C环境的不确定性 D将来投入的持续时间8、钱德勒是最早对战略和构造
3、的关系进展争论的治理学家，他争论的结论是。A构造跟随战略B战略跟随构造C战略与构造无关D不同组织的战略与其构造的关系各不一样，需要权变理解9、治理者在制定决策时，面临这样一种条件：在这种条件下，决策者能够估量出每一种备择方案的可能性或者结果。我们称这种决策制定条件为决策。A确定性 B不确定性 C风险性 D概率性10、在不确定状况下，除了有限信息的影响之外，另一个影响决策结果的因素是。A风险性B环境的简洁性 C决策者心理定位D决策的时间压力二、名词解释11、制造力Creativity与创Innovation12、决策13、SWOT 分析14、强文化15、治理技能16、机械式组织和有机式组织17、
4、团队构造18、权变理论三、简答题19、组织行为学方法的早期提倡者对我们理解治理作出了哪些奉献？20、逐项争论组织设计的六种关键因素的传统观点以及当今的观点。21、比较前馈把握、同期把握和反响把握。22、解释非正式社会网络在团队治理中发挥的作用。23、美国及全世界人口变化的主要趋势是什么？24、什么是工程治理？规划工程时治理者要遵循哪些步骤？四、辨析题25、“随着治理者比以前更加频繁地使用电脑和软件工具，他们将能够作出更理性的决策。”26、统一指挥、统一治理的原则照旧适用于今日的全部组织。你认为对吗？27、有一些持批判态度的人宣称公司的人力资源部门夸大了该部门的作用，其存在并不是为了帮助员工，而
5、是为组织躲避法律纠纷问题。五、案例题28、现代企业的经营环境面临着极大的不确定性。休考特尼将企业所面临的经营环境的不确定性程度划分为四个层次。第一层次，前景清楚明确。在这个层次上，企业所面临的环境构造比较简洁，变动趋势或者前景比较单一，经理人员几乎完全可以猎取环境变换的有关信息，通过信息的处理就可以将环境的不确定性变为根本确定性，从而对环境变动的趋势和前景进展大致准确的推想。这种推想甚至可以微小到指向单一战略方向的程度，也就是说，推想前景格外明确。企业可以轻而易举地据此提出适当的应对战略。其次层次，有几种可能的前景。在这一层次上，由于环境变动，可能消灭的状况或者企 业竞争地位变化的结果是清楚明
6、确的，但是同时又是离散的。进展不很简洁的信息分析， 就可以进一步确定各种可能结果消灭的概率，但是，战略治理者照旧很难推想最终会出 现哪个状态或者结果从而影响战略决策。这种状况挑战人的“理性”推断力，比方，在 寡头垄断市场，主要的竞争环境的不确定性在于与之竞争的对手们的产量扩大打算会是 什么状况，由于任何规模较大的工厂都有可能对行业产品定价水平和赢利水平产生较为 显著的影响。第三层次，前景有确定变化范围。在这一层次上，企业战略治理者们只能 确定将来情境的大致变化范围。这个变化范围是由一些有限的变量确定的。实际结果可能存在于此范围中的某一点，不存在离散的情境。例如打算要进入兴行业或的地区市场的企业
7、，常常会遇到这种情形。他们往往只能对潜在客户渗透率、技术的潜在本钱和性能等影响战略决策的关键指标给出一个或许变化的范围，在此范围内很难有更为明确的结果。第四层次，前景根本不明。在这一层次上，不确定环境的各个组成局部相互作用，而且相互作用的关系也不够明确。这就使得环境实际上无法推想。这种情形通常很少消灭， 但是在现实的商业世界中确实存在。如伴随技术消灭的兴市场，决策者进入时将面临技术、需求、法律法规等多种不确定性因素的困扰，全部这些因素都以不行推想或者很难推想的方式相互作用。因而使得企业的战略治理者无法确定将来情境的合理变化范围，更别提各种可能结果了。但是，面对这种情形也并非无能为力。随着时间的
8、推移， 猎取信息量的丰富，原来不确定的因素会渐渐明朗，第四层次的不确定性就会向第三层次或其次层次渐渐转变。从而给有效的战略治理措施选择带来的期望。请在阅读材料根底上，分析并说明企业在不同环境条件下如何选择战略。六、论述题29、什么是治理幅度；确定治理幅度时应考虑哪些因素？什么是治理层次，它受哪些因素影响？请分析治理幅度与治理层次之间的关系，并说明减小治理幅度、削减治理层次分别会对组织产生什么影响？参考答案一、选择题1、【答案】C【解析】社会义务是指当企业为了履行特定的经济和法律责任而从事的社会活动，组织做了其有义务做的事，并没有额外的行为。道德准则是指组织价值观及其期望员工遵守的道德规章的正式
9、陈述，是削减模糊性的普遍选择。社会响应是指企业为满足普遍的社会需要而从事社会活动。社会责任是指企业超越法律和经济义务去做正确的事情，以对社会有利的方式实施行动的意图。2、【答案】D【解析】治理方格运用了行为维度“关心员工”方格的纵坐标和“关心生产”方 格的横坐标，并利用从 1低到 9高的量表来评估领导群作出这些行为的程度。有 81 种领导行为风格的潜在分类，但争论者们只选取了其中的五种风格加以命名：贫乏型治理1，1，即低度关心生产，低度关心员工。任务型治理9，1，即高 度关心生产，低度关心员工。中庸型治理5，5，即中度关心生产，中度关心员工。乡村俱乐部型治理1，9，即低度关心生产，高度关心员工
10、。团队型治理9，9，即高度关心生产，高度关心员工。3、【答案】B【解析】AB 两项，甘特图是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定工程的活动挨次与持续时间；负荷图是一种修改了的甘特图，它不是在纵轴上列出活动，而是列出或者整个部门或者某些特定的资源，负荷图使治理者对生产力气进展打算和把握；C 项，PERT 是利用网络分析制定打算以及对打算予以评价的技术；D 项，线性规划通过约束条件求解极值的方法。该公司要协调各项活动的资源安排，因此应使用负荷图。4、【答案】C【解析】依据情境领导理论，参与低任务高关系领导风格表现为：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是供给便利条件与沟通渠道。
11、它适用于“下属有力气却不愿意干领导者期望他们做的工作”的情形；告知领导风格适用于“下属对于担当某种工作任务既无力气又不情愿”的情形；推销领导风格适用于“下属缺乏力气，但却情愿从事必要的工作任务”的情形；授权领导风格适用于“下属既有力气又情愿干领导者期望他们做的工作”的情形。5、【答案】B【解析】在打算与绩效的关系方面，迄今为止进展了大量的争论。虽然对组织绩效的争论说明，制定打算的组织对绩效的影响通常是乐观的，但是不能说，有正式打算的组织总是比那些没有正式打算的组织绩效更好。从这些争论中，得到的根本结论有：一般来说，正式的打算工作通常带来较高的绩效、较高的资产回报率，以及其他乐观的财务结果。打算
12、工作的质量以及实现打算的适当措施，通常要比打算工作本身对绩效的奉献更大。某些对正式打算工作的争论说明，正式打算并不必定地导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的。政府、法规、强有力的工会，通常限制了治理者的选择并减弱了打算对组织绩效的影响。 打算与绩效的关系还受到打算的时间构造的影响，一般组织要改进它的绩效，至少需要四年期的系统性的正式打算工作。6、【答案】C【解析】专一化战略是指在狭窄的细分市场上寻求本钱领先优势本钱专一化或差异化优势差异专一化。也就是说，治理当局选择产业中的一个或一组细分市场，制定特地化的战略向此细分市场供给与众不同的效劳，其目标是占据这个市场。7、【答案】B【解析】打算p
13、lanning是指治理者设定目标，确定实现这些目标的战略，并且制定方案以整合和协调各种活动。打算既关注结果是什么，也关注手段怎么做。打算工作的权变因素包括：组织的层次；组织的生命周期；组织文化；环境的波动性。8、【答案】A【解析】美国著名学者钱德勒最早对战略构造关系做了争论。在争论美国企业组织构造和经营战略的演化过程时觉察，公司战略的变化导致组织构造的变化即企业组织构造是随着经营战略的变化而变化的，据此提出了构造跟随战略的命题，又称“钱德勒命题”。9、【答案】C【解析】依据制定决策时所面临条件的不同，决策可分为确定性决策、风险性决策和不确定性决策。风险性决策是指各备选方案的随机影响因素较多，存
14、在多种自然状况和可能结果，但主要决策自变量的信息较充分，方案各种状况和结果的客观概率均可测算获得的决策。10、【答案】C【解析】治理者都会面对不确定状况下的决策：在不确定状况下，决策方案的选择受到决策者能够获得的有限信息的影响；在不确定状况下，影响决策结果的另一个因素是决策者的心理定位。二、名词解释11、答：制造力creativity是指以某种独特的方式综合各种思想或者在两种思想之间建立独特联系的力气。一个有制造力的组织能够开发独特的工作方式或者颖的问题解决方案。创innovation指的是创意过程产生的成果需要转化为有用的产品或工作方法。创型组织的特征在于拥有产生创意，并将其转化为的有用的产
15、品、过程或程序的力气。当治理者谈及实施组织变革以使组织更具制造力时，通常意味着他们想要激发和促进创。12、答：决策是指为了实现某一目的而制定行动方案并从假设干个可行方案中选择一个满足方案的分析过程，即人们为了到达确定的目标，在充分把握信息和对有关状况进展深刻分析的根底上，用科学的方法拟定、评估各种方案，从中选出合理方案的过程。决策是治理的核心。决策的构成要素有：决策者、决策目标、自然状态、备选方案、决策后果、决策准则。决策这一治理活动，具有目标性、选择性、风险性、非零起点等特点。13、答：SWOT 分析方法是一种战略分析方法，它是用来确定企业本身的优势和劣势、时机和威逼，从而将公司的战略与公司
16、内部资源、外部环境有机结合的分析方法。（1） SWOT 分析包含外局部析和内局部析。外局部析即对组织外部环境进展分析评估， 觉察环境中的时机和威逼；内局部析即对企业自身的既定内在条件进展分析，找 出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。（2） SWOT 分析中，S 代表 strength优势，W 代表 weakness弱势，O 代表 opportunity时机，T 代表 threat威逼。其中，S、W 是内部因素；O、T 是外部因素。依据企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”即组织的强项和弱项和“可能做的”即环境的时机和威逼之间的有机组合。（3） SWOT 分析后，就要利用分析结果
17、制定适宜的战略，战略要达成以下目标：利用组织的优势和外部机遇；阻挡或避开组织的外部威逼；弥补关键劣势。14、答：强文化是指在组织或企业中猛烈坚持并广泛共享根本价值观念的文化。一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流淌程度以及文化起源的猛烈程度。雇员对组织的根本价值观的承受程度和承诺程度越大，文化就越强。1强文化比弱文化对员工的影响更大，在很多组织中，尤其是强文化的组织， 其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并塑造着该组织的共性以及组织成员的工作方式。强文化组织中的雇员比弱文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些。而拥有强文化的组织也在利用聘请的作用力和社会化的行为来实现
18、对雇员的承诺。2强文化与组织绩效是严密关联的，可以预防任何绩效下降的可能。其缺点在于，可能会阻碍员工进展的尝试，特别是在快速变革阶段。3强文化对治理者治理方式的启发是：当组织文化变得更强时，它将对治理者的行为即他们打算、组织、领导和把握的方式产生更大的影响。15、答：治理技能由罗伯特L.卡茨提出，他认为治理者需要三种关键的治理技能：（1） 技术技能，是指使用某一专业领域有关的工作程序、技术学问和方法完成组织任务的力气。如财务治理人员的会计核算技能、市场营销人员的产品营销技能、技术人员的技术开发技能等。技术技能对基层治理者来说最重要。（2） 概念技能，是指纵观全局、洞察组织与环境要素之间的相互影
19、响和作用关系、引导组织进展方向的力气。如治理者对组织战略性问题的分析、推断和决策等。人际技能对全部层次的治理者的重要性大体一样。（3） 人际技能，是指处理人际关系的力气，即理解、鼓舞他人，与他人进展沟通的力气。如治理者得与上下左右及组织外部的有关方面产生交往，建立一种简洁的协调关系。概念技能对高层治理者最重要，对中层治理者较重要，对基层治理者较不重要。16、答：根本的组织设计主要围绕两种组织形式，即机械式组织和有机式组织。（1） 机械式组织机械式组织或者科层组织是构造的六种要素相互结合的自然结果，是一种僵化和严密把握的组织设计。其特点有：高度的特地化；严格的部门化；清楚的指挥链；较窄的治理跨度
20、；集权化；较高程度的正规化。（2） 有机式组织有机式组织是一种具有高度适应性的组织形式，其松散和灵敏的程度等同于机械式组织僵硬和稳定的程度。其特点有：跨职能团队；跨层级团队；信息的自由流淌；较宽的治理跨度；分权化；较低程度的正规化。17、答：团队构造是由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织构造。在团队构造中，不存在从组织最高层延长至最低层的治理职权链，员工授权至关重要。员工团队以他们认为最正确的方式来设计和完成工作，同时也担当他们在各自领域中全部工作绩效的责任。在大型组织中，团队构造通常是职能构造或事业部构造的一种补充，从而使得组织在拥有科层构造高效性的同时，也具备了团队构造的灵敏性
21、。18、答：权变理论又称情境理论，其根本观点是：有效的领导方式取决于权变因素情境 因素，即一种具体的领导方式不会处处都适用，在特定的情境下应实行特定的领导方式。这种关系可以用下式来表示：E fL，F，S，其中，E 为领导的有效性；L 为领导者；F 为被领导者； S 为环境；f 为函数关系。主要有三种代表性的权变领导理论：费德勒的权变理论；领导的生命周期理论；路径目标理论。三、简答题19、答：组织行为学方法的早期提倡者包括罗伯特欧文、雨果芒斯特伯格、玛丽帕克福莱特和切斯特巴纳德，他们为我们理解治理作出了巨大的奉献，具体如以下图。图 组织行为学方法的早期提倡者及其奉献20、答：组织设计是指治理者制
22、造或转变组织构造，是一个涉及工作特地化、部门化、指挥链、治理跨度、集权和分权、正规化等六项关键因素的决策过程。（1） 工作特地化传统的含义工作特地化是指把工作活动划分为各项单独的工作任务，个体员工“特地”从事一项活动中的某一局部而不是整项活动以提高工作产出。当今的观点工作特地化高效地利用了员工所拥有的各项技能，有助于使员工变得更加高效。工作特地化在刚开头被引入时，能够带来生产率的大幅度提高，但超过了某种程度之后，由于劳动分工所造成的人的非经济性厌倦、疲乏、压力、低生产率、糟糕的质量、频繁旷工和高离职率会超过原有的经济优势，工作特地化将不再带来生产率的提高。（2） 部门化传统的含义在打算工作任务
23、由谁来完成之后，一些共同的工作活动需要组合在一起，使得工作可以一种协调一体化的方式完成。工作岗位组合到一起的方式称为部门化当今的观点绝大多数大型企业承受了上述部门化类型的结合形式。部门化有两种流行趋势：第一种趋势是顾客部门化。争取顾客和留住顾客对于企业的成功至关重要，而顾客部门化强调了监控和回应顾客需求的变化，因此会对争取和留住顾客产生乐观的作用。其次种趋势是跨职能团队。即由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。当工作任务变得日益简洁并需要各种技能才能完成时，越来越多的组织会承受跨职能团队的方式。（3） 指挥链传统含义指挥链是指挥链是从组织的最高层延长到最低层，用以界定汇报工作渠道的职权链。当
24、今的观点指挥链、职权、职责和统一指挥在信息化时代不再那么重要。信息共享和公正参与在确定程度上取代了统一指挥。（4） 治理跨度传统的含义治理跨度是指治理者能够有效率并且具有成效地治理多少员工。在全部其他因素一样的情 况下，治理跨度越大，组织运行效率就越高。从本钱角度而言，更大的治理跨度更加高效。然而，在某种状况下，假设由于治理者不再拥有足够的时间使组织有效运行而导致员工绩 效下降，那么更大的治理跨度也可能会降低组织运行的有效性。当今的观点治理者能够有效率、有效果地治理的员工数量受很多因素的影响。这些因素包括治理者和员工所具备的技能和力气，以及所从事工作的特征。确定适宜的治理跨度受到很多权变因素的
25、影响，包括员工任务的相像性和简洁性、下属之间的工作地点的实际距离、应用标准 化流程的程度、组织信息系统的先进程度、组织文化的强度，以及治理者偏好的治理风格。近几年的趋势是朝扩大治理跨度的方向进展，这与治理者提高决策速度、增加灵敏性、更贴近顾客、向员工授权和降低本钱的努力相全都。治理者开头渐渐意识到，在员工充分了解他们各自的工作和组织的各种流程后，治理者可以应付更大的治理跨度。（5） 集权和分权传统的含义集权和分权反映了决策集中在组织的什么层级。集权是决策集中在组织高层的程度。假设高层治理者在制定关键决策时几乎不考虑底下层级的意见，那么这个组织就是更加集权化的。低层组织成员可以供给输入或作出的实
26、际决策的程度越高，该组织就越分权。集权 分权的划分是相对的，并不是确定的，即一个组织不行能是完全集权或完全分权的。当今的观点治理者通常会选择能够促使他们最好地实施决策和实现组织目标的集权或分权程度。治理者必需为各自的组织及其中的每一个工作单位确定最适宜的分权程度。随着组织变得越来越灵敏，越来越快速地应对环境趋势的变化，消灭了一种决策制定分权化的明显趋势。这种趋势被称为员工授权，即赐予员工更多的决策权。（6） 正规化传统的含义正规化是指组织中各项工作的标准化程度以及员工行为受规章和程序指导的程度。高度正规化的组织拥有清楚明确的组织描述、大量的组织规章制度以及涵盖各项工作流程的明确程序。员工对于所
27、从事的工作、何时完成工作以及如何完成工作几乎没有什么自主权。然而，在正规化程度较低的组织中，员工在如何开展自己的工作上拥有更多的自主权。当今的观点今日的很多组织越来越少地依靠严格的规章制度和标准化来指导和标准员工的行为。考虑到很多状况下规章制度或许过于严格，很多组织允许员工拥有确定的自由度，赐予他们足够的自主权，使他们可以作出在所处环境下他们认为最正确的决策。21、答：1前馈把握前馈把握是最抱负的一种把握，用来预防问题的产生，发生在实际活动之前，这样就可以 预防问题，而不是在损害已经发生之后再去弥补。然而，这些把握需要准时、准确的信息， 这些信息通常不易获得。（2） 同期把握同期把握发生在工作
28、活动进展的时候。最常见的同期把握是直接监视。另一个用来形容同期把握的词汇是走动式治理，即治理者在工作现场直接与员工进展互动。（3） 反响把握最常用的把握类型依靠反响。在反响把握中，把握发生在活动之后。反响把握有两大优势：反响为治理者供给了有关他们打算的有效程度的重要信息。反响可以增加鼓舞。22、答：治理者有必要了解工作群体的社会网络和社会关系。由于一个群体中的非正式社会关系既可能有帮助，也可能阻碍该群体效率的提高。（1） 关于社会网络的争论说明，当人们为完成某项工作需要帮助时，他们更情愿选择一位友好的同事，更甚于一位更有力气的同事。（2） 那些人际相互关联度更高的团队能够更好地实现目标，并且更
29、乐于聚在一起。（3） 组织正渐渐意识到了解团体内的社会网络所带来的实际效益。23、答：1美国人口最主要的进展趋势总人口。美国人口总量快速增加，且 82%的增加来自移民及其在美国诞生的后代。种族民族群体。预期人口的组成会发生转变，白人所占比例会下降，西班牙裔和亚洲裔美国人的百分比估量将翻一番。老龄化。老龄化会持续成为定义美国人口特点的最重要特征之一。美国的人口进展趋势可能会对美国的劳动力队伍产生重大影响。这些趋势包括越来越多的移民工人更加年轻，更有可能是女性或有色人种和劳动力老龄化。面对如此多样化的人口，组织应当重视人们带入工作场所中的差异。2全世界人口变化的主要趋势 世界总人口不断增长，估量到
30、 2050 年将到达 90 亿， 然后在这个点保持稳定或者到达峰值。这个转变的主要缘由是国家在经济上进展后诞生率会下降。然而，在非洲、亚洲、拉丁美洲、加勒比海地区和大洋洲的进展中国家，诞生率照旧很高。老龄化的人口。世界人口正在以空前的速度老龄化。65 岁及以上的老年人人数很快就会在历史上首次超过 5 岁以下的儿童人数。与此同时，到 2040 年，世界上 80 岁及以上人口会增加 233%。这种人口学的转变会重塑全球劳动力队伍和组织的工作场所。24、答：1工程治理的含义一个工程是一次性的具有明确的开头和完毕时间的一组活动。不同工程的规模和范围各不一样。工程治理的任务是在预算范围内使某个工程的活动
31、依据有关规定准时完成。2规划工程时治理者要遵循的步骤定义目标。工程治理的过程首先要明确定义工程的目标。这个步骤是必不行少的，由于工程经理以及团队成员需要知道组织的期望是什么。确定所需的活动和资源。定义活动目标以后，治理者需要确定该工程的全部活动以及从事这些活动所需的各种资源。确定各项活动的挨次。一旦全部的活动得以确定，这些活动的完成挨次也需要确定下来。估量活动所需时间。活动挨次确定以后，治理者需要对全部这些活动排程，估量每项活动所需的时间。确定工程的完成日期。估量活动所需时间后，可以利用每项活动所需的时间估量来确定总体的工程进度和完成日期。与目标进展比照。确定工程的完成日期后，治理者要将工程进
32、度与该工程的目标进展比照，并作出必要的调整。确定额外的资源需求。将工程进度与目标进展比照后，假设觉察该工程的完成时间太长， 那么工程经理可能会把更多资源安排给关键活动，以使它们能够更快速地完成。四、辨析题25、答：我不同意这种说法。具体缘由如下：（1） 使用电脑和软件工具作决策有确定的局限性，主要是由于其适用范围为常规性的程序化决策。在实际工作中，还存在着很多非程序化决策，那些为解决不常常重复消灭的、非例行的问题所进展的决策，通常是有关重大战略问题的决策，例如产品开发和组织构造调整等等。这类决策通常无先例可循，因此，更多地依靠于决策者个人的学问、阅历、直觉推断力气和解决问题的制造力等。（2）
33、使用电脑和软件工具作决策时必需建立数学模型，而实际工作中很多决策是无法建模来表示的，即使建模，也是先简化或抽象了一些变量后建模的，依此所作出的决策会与实际状况有出入。（3） 即便是使用电脑和软件工具已经作出了合理的决策，但是由于最初制定决策时发生的状况或条件已经发生了变化，这样一来，作出的决策也就无法称其为科学决策了。（4） 使用电脑和软件工具作出的决策会有几种备选方案供决策者选择，这需要决策者将丰富的阅历、阅历、才智、洞察力和直觉推断等因素综合起来作出选择，因此能否制定出更理性化的决策，还有赖于决策者个人或集体决策水平的凹凸。26、答：这种说法是正确的。具体分析如下：统一指挥、统一治理的原则
34、是法约尔提出的 14 条治理原则之一。依据这个原则的要求， 一个下级人员只能承受一个上级的命令，只有这样才能保证政令统一，行动全都。统一指挥原则讲的是组织机构设置以后的运转问题，即当组织机构建立起来以后，在运转的过程中，一个下级不能同时承受两个上级的指令。假设两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，就会消灭混乱。在任何状况下，都不会有适应双重指挥的社会组织。27、答：我不同意这一观点。人力资源部门关注的是一系列范围广泛的职能，而帮助组织避开消灭由于人事问题导致的法律纠纷只是人力资源部门职能的一局部。正式的人力资源 治理过程中，人力资源规划、聘请、甄选可确保组织识别和选聘有力气且与组织
35、职位相适 应的员工；上岗培训和员工培训可以使得员工的技能和学问不断得到更，以适应组织的 不断进展；绩效考核、薪酬福利、职业进展设置则保证组织能长期保有高绩效水平的员工。同时，正式的人力资源治理过程能够保证员工的权利受到法律的保障，促进公正，敬重所 有员工的权利。拥有正式的人力资源过程有助于降低离职率、削减法律纠纷以及提升组织 绩效。其可能的害处是会在某种程度上增加用于人力资源治理的费用支出，或者因与其他 部门之间的潜在冲突而带来确定的负面影响，但这些都是可以把握和适当协调的，不能因 此而无视其乐观作用。五、案例题28、答：企业在不同环境条件下应当如下选择战略：1企业战略是企业面对猛烈变化、严峻
36、挑战的经营环境，为求得长期生存和不断进展而实行的竞争行动与治理业务的方法。它是企业战略思想的集中表达， 是企业经营范围的科学规定。2企业战略与环境的关系。企业总是在确定环境中运营的，企业战略也是在确定环境因素制约下制定与实施的。环境打算企业的战略，企业的战略打算了相 应的组织构造和治理方式。企业要进展战略治理，首先必需全面的、客观的分析 和把握外部环境的变化，以此为根底和动身点来制定企业的战略目标和实现战略 目标的战略。此外，企业战略目标的制定及战略选择不但要知彼，即客观的分析 企业的外部环境，而且要知己，即对企业自身的内部条件和力气加以正确的估量。3不同环境下的战略选择。当企业所面临的环境构
37、造比较简洁，变动趋势或者前景比较单一，经理人员几乎完全可以猎取环境变换的有关信息，通过信息的处理就可以将环境的不确定性变为根本确定性，从而对环境变动的趋势和前景进展大致准确的推想。在这种环境下，企业治理层可以安于目前的状态，不必进展重大的变革，这种状况下可以实行稳定性战略。在环境日趋简洁、动态、无序的状况下，企业战略难以如同在稳定条件下那样精微而细致，企业治理者要考虑到战略对简洁多变环境的动态适应性及灵敏的反响性、实施上的简洁性、有效性，在战略环境变得更为不行控的状况下，从使命目标及企业实力与环境中抽象出一些操作规章，对战略环境的变动影响进展监控与筛选，进而指导企业的经营。总之，企业环境及企业
38、与环境之间的关系是动态简洁的，因此，企业进展的战略也应是动态的。六、论述题29、答：治理幅度与治理层次是组织设计的两个重要维度。（1） 治理幅度治理幅度是指主管人员有效地监视、治理其直接下属的人数。确定治理幅度最有效的方法是随机制宜，即依据所处的条件而定。制定治理幅度应留意：主管人员与其下属双方的力气。面对问题的种类。问题是简洁的、较困难的或涉及方向性战略时，则治理幅度不宜过大。组织沟通的类型及方法。下属人员相互沟通比较简洁，对下属考核的制度较健全，则治理幅度可加大。授权。适当的授权可削减主管的监视时间和精力，可增大治理幅度。权责划清楚确，也可增大治理幅度。 打算。事前有良好的打算，可增大治理
39、幅度。组织的稳定性。这一点也会影响到治理的幅度。（2） 治理层次治理层次是指在职权等级链上所设置的治理职位的级数。随着组织规模的进一步扩大， 受托者托付其他的人来分担自己的工作，以此类推，而形成了组织的等级制或层次性治理构造。影响治理层次的因素包括：组织规模。在生产规模大、技术简洁的大型企业中，由于治理业务的简洁性，企业纵向职能分工应细一些，治理层次要多一些。内部沟通。各个层次之间的信息沟通是组织运行所必不行少的。假设企业内部的信息沟通有效程度高，便可以缩短企业上下的距离，使企业最高层领导能够快速而有效地猎取来自基层的各种信息，也使企业基层组织能够准确快速地获得来自高层的各种信息， 这样自然就
40、可以削减治理层次。组织变革。组织不是一成不变的。组织变革速度慢，即企业的内部政策和各项措施比 较稳定，组织成员对此也较为生疏，能够妥当处理各类问题，因此企业的治理层次就少； 组织变革的速度快、频率高，政策措施常常变动，就需要加强治理工作，导致治理层次 的增加。组织效率。到达较高的组织效率是组织工作的目标。假设治理层次太少，使治理者下属人数超过其有效治理幅度，就必定降低组织效率；反之，假设治理层次过多，工作的简洁性和费用将大大增加，也会降低组织效率。（3） 治理幅度与治理层次的关系治理幅度影响治理层次。在组织规模给定的状况下，二者成反比，即治理幅度越宽，治理层次就越少。组织层次不同，其治理幅度也
41、不尽一样。基层组织的治理幅度往往较宽，由于处于基层组织的工作例行性较强；而高层组织的治理幅度相对较窄，是由于高层组织的工作变动性较大，大多是决策性和组织性工作。（4） 减小治理幅度对组织的影响减小治理幅度相应会导致治理层次的增加，易于形成直式构造。直式构造具有治理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。但层次增多，带来的问题也越多。这是由于层次越 多，需要从事治理的人员快速增加，彼此之间的协调工作也急剧增加，相互扯皮的事会 层出不穷。治理层次增多之后，在治理层次上所花费的设备和开支，所铺张的精力和时 间也必定增加。治理层次的增加，会使上下的意见沟通和沟通受阻，最高层主管人员所 要求实现的目标，所制定的政策和打算，不是下层不完全了解，就是传到达基层之后变 了样。治理层次增多后，上层治理者对下层的把握变得困难，易造成一个单位整体性的 裂开；同时由于治理严密，而影响下级人员的主动性和制造性。因此，一般来说，为了 到达有效，应尽可能地削减治理层次。（5） 削减治理层次对组织的影响削减组织层次有利于形成扁平化的组织构造，扁平构造有利于缩短上下级距离，亲热上下级关系，信息纵向流淌快，治理费用低，而且由于治理幅度较大，被治理者有较大的自主性、乐观性、满足感，同时也有利于更好地选择和培训下层人员；但由于不能严密监视下级，上下级协调较差，治理幅度的加大，也加重了同级间相互沟通的困难。