2023年-资金管理案例.docx

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1、中石化资金管理系统案例为了加强中国石油化工股份有限公司内部资金的统一计划以及统一调 度以及统一结算和统一借贷，达到控制债务规模以及合理安排债务结 构以及加快资金周转以及降低融资成本以及控制财务风险的目的，股 份公司资金管理部门对公司的资金业务进行了统一管理。由于资金管理业务量大，处理过程复杂，并且需要多种专业理论 对过程进行相应的管理，必须以较为全面以及先进以及稳定的资金管 理信息系统来支撑，以规范各类资金业务流程，实现对整个公司各类 资金业务的预算控制以及日常业务管理以及资金分析以及预警和预测 等。应中国石油化工股份公司资金处的要求，浪潮通软依托在金融行 业以及石化行业积累的丰富经验，结合中

2、石化自身的企业发展规划， 开发一套具有中石化资金管理特色的综合资金业务管理系统，作为股 份公司资金业务管理的支撑平台。项目难点及点点、一日及中石化资金业务管理涉及的种类繁多以及业务量大，全靠 手工操作，工作量非常大，并且存在业务信息收集不及时以及统计口 径不一致以及数据不准确以及不全面等问题，需要通过信息系统提高 业务处理数据的质量和效率。二以及目前资金业务采用的管理工具繁杂，无法实现对资金管理 标准和业务流程的统一控制。三以及种类繁多以及大量的资金业务分布在异地各分子公司处理, 传统的定期报表方式不能对整个公司资金业务实时掌控。四以及缺少必要的资金预算以及资金分析以及决策支持工具，全 靠手工

3、作业不易做到有效地进行资金的分析以及预测和辅助决策。需 要建立一套资金预算/分析模型，以提供更灵活以及强大的资金管理与 分析平台。所以，需要通过信息化的管理手段，规范资金业务的流程和标准， 加强资金监控管理的宽度以及深度和力度。在整个中石化内部实现资 金的统一计划以及统一调度以及统一借贷和集中监管，为合理安排债 务结构以及控制债务规模以及加快资金周转以及降低融资成本以及控 制财务风险提供决策依据和控制手段。中石化资金管理系统要实现股份公司资金业务的全面管理，具体 货币资金进行盘点，以确保企业资产安全的一种常见的控制方法，如 编制银行存款余额调节表。账实盘点按盘点的时间分为定期盘点与不 定期盘点

4、，但不定期盘点的控制效果通常比定期盘点好，不定期盘点 的主要特点就是突击性强，会给货币资金相关岗位产生一种无形的以 及无时无刻以及无不存在的压力。（2）库存限额控制。库存限额控制是利用核定企业每日货币 资金余额，超过库存限额的货币资金送存银行或汇交某一银行账户， 从而降低货币资金安全性控制风险的一种方法。利用此方法还能高度 集中货币资金，统筹使用，特别适用于货币资金短缺的企业。（3）实物隔离控制。实物隔离控制是采取妥善措施确保除 实物保管之外的人员不得接触实物的控制方法。比如，现金只能由出 纳保管，银行承兑汇票也只能由一人专管，否则将导致责任不清，不 法分子很可能会混水摸鱼，侵占货币资金。同时

5、还应采取选择合格的 保险箱以及选择安全的场所等保障措施，以确保货币资金实物安全。（4）岗位分离控制。岗位分离控制是将不相容岗位分别由不 同的人负责，以达到相互牵制以及相互监督的作用的一种控制方法。 比如，货币资金收支与记账分离（即出纳不得登记日记账），货币资 金收支与编制记账凭证分离（即出纳不得编制记账凭证），空白支票 与印章保管分离，银行对账单取回以及余额调节表编制与复核分离等 等。在具体运用中，应结合本单位实际情况，根据成本与效益原则设 计各控制岗位。3 .货币资金合法性控制。货币资金合法性控制针对的是货币 资金收入与支付。合法性控制一般都采用加大监督检查力度的方法， 如对于业务量少以及单

6、笔金额小的单位，记账凭证可一人复核；对于 业务量大以及单笔金额大的单位，记账凭证则应由两人复核，即增设 复核会计以及科长再复核。又如通过加大内部审计监督力度还可以发 现一些不合法的货币资金收以及付；通过公布举报电话以及网站，从 公众中取得不合法收以及付的线索。另外，可以对货币资金的支付实 行严格的授权审批制度，重点控制大笔金额货币资金支付。合法性控 制风险一般较大，通常涉及企业决策管理者本人，因此，国家会利用 政府机关以及社会力量对企业进行审计以及监督以及检查。4 .货币资金效益性控制。货币资金效益性控制是服从企业财 富最大化的财务管理目标，通过运用各种筹资以及投资手段合理以及 高效地持有和使

7、用货币资金的控制方法。企业可制定货币资金收支中 以及长期计划，在合理预测一定时期货币资金存量的情况下，通过实 施一些推迟货币资金支付的采购政策和加速货币回笼的销售政策，还 可以通过收回投资等方法，解决货币支出的缺口，但同时应权衡采取 以上措施所付出的代价以及成本或机会成本，选择一项最优的解决方 案；同样，可以通过加快货币资金支付的采购政策（可降低采购成本） 以及一定的赊销政策（可提高售价或扩大销量）以及或参与各种投资， 以降低货币资金储量，但同时应权衡以上各种措施的决策收益以及考 虑今后中以及长期的货币资金状况，选择最优方案，最大限度地发挥 其经济效益。要实现以上目的，要求企业在进行筹资以及投

8、资决策时， 对各种方案进行综合分析，并要求参与分析以及决策的人员不得少于 三人。成本会计工作流程设置2004. 05. 31工作职责与任务（一）负责公司的成本核算1 .整理各项费用并进行归集和分配；2 .做记账凭证并登账；3 .月末对费用进行核算；4 .统计各项费用的指标考核结果并上报经理。（二）进行公司的成本分析1 .根据成本构成和历史发生情况以及计划指标进行比较；2.成本 分析报告。（三）负责公司的固定资产账L负责每月提取折旧；2 .负责固定资产报废以及清理的账务登记；3 .新购入固定资产的入账；4 .年终汇总。（四）负责总账的一部分1 .汇总总账，进行试算平衡；2 .与明细账的核对。（五

9、）负责应付账款往来核算1 .接收原材料入库单以及销售发票，核算以及审核付款清单和各 种应付账款，审核各项记录；2 .审核各业务部门转交的发票及单据；3 .登账，记账。（六）负责国内销售应收账款往来业务核算1 .核算各国内销售客户应收账款和记录，2 .凭发票登记，记账；3 .定期与销售人员核对销售明细及监督汇款。（七）负责有关报表的报送工作1 .每十天报送给总经理银行存款余额明细；2 .月底向部门经理报送本月销售明细以及应收账款明细和费用分 类以及罚息明细给销售部；3 .月底报外销部外销回款统计。（八）现金与支票管理1 .保管单据（支票以及支票报销单以及支票申请单以及收据等） 以及财务专用章及现

10、金；2 .填写现金支票以及转账支票及汇款凭证；3 .办理汇款以及取现和支票转账手续；4 .办理国际收支申报手续；5 .每日对库存现金进行盘点与结算；6 .开立还款收据以及交款收据及客户回款收据；7 .初步审核现金报销单据的合法性和真实性，办理现金报销手续。（九）财务档案的整理以及装订（十）完成上级委派的其他任务工作绩效标准（一）成本核算方法科学合理；（二）成本计算准确，能如实反映生产状态，无差错；（三）总账及固定资产账登记准确，无差错；（四）应收及应付账款的核算清晰明确，各种单据合法有效；（五） 提供的销售考核数据准确；（六）对销售回款的状态监督有力，无差错；（七）向管理层提供内容翔实以及数据

11、准确的分析报告，并能从 中及时发现问题；（八）现金收支相符，差错率为零；（九）现金与账目相符，差错率为零；（十）保证现金报销单据合法以及真实，符合公司的各项规章制 度；（十一）安全稳妥地保管现金以及单据以及财务专用章，不出现 遗失；（十二）认真填写有关财务单据，做到字迹工整，易于辨认；（十 三）安全稳妥地保管原始凭证并按月装订成册，保证财务档案完整， 寻找方便。全面预算发展趋势一一战略导向全面预算（上）2005. 03. 14传统全面预算产生于20世纪20年代，已不适应21世纪新的企业 环境。本文在阐述传统全面预算局限性的基础上根据新形势提出了战 略导向全面预算的设想，并认为战略导向全面预算是

12、全面预算发展的 大趋势。关键词预算传统全面预算战略导向全面预算平衡记分卡作 业一以及传统全面预算体系的局限性1911年，美国工人出身的泰罗(F . Taylor , 18561915 )发表科学管理原理一书，标志着管理科学发展史上的重要阶段科学管理(又称“泰罗制”)的诞生。科学管理的中心问题是提高劳 动生产率，主要方法是标准化(制定合理的日工作量，使工人掌握标 准化的操作方法，使用标准化的工具以及机器和材料，在标准化的工 作环境中操作)以及采用刺激性的工资报酬制度(即制定合理的工作 定额，实行差别计件制，完成任务正常报酬以及未达到标准低酬以及 超标准高酬)。科学管理一经产生，迅速在美国许多企业

13、得到广泛应 用。为配合科学管理的应用，标准成本(standard cost )以及预算 控制(budget control )以及差异分析(variance analysis )等 专门方法于是引进到成本会计体系之中。1922年著名学者麦金西的预算控制一书问世，该书较为系统地阐述了实行科学的预算控制 方面的问题。在1922年美国全国成本会计师协会第三次会议上，还 以预算的编制和使用为专题展开研究，这次会议的研究成果不仅 把对有关“预算控制”方面的内容引向深入，而且掀起了 1923年至 1929年全美会计师与工程师协同研究预算控制问题的高潮。1这些 表明，预算作为一种管理方法在二十世纪二十年代初

14、已经产生。“实 际上到1925年，所有管理会计实践已经得到了发展：为人工以及材 料和制造费用设置了成本帐户；为现金以及收入和资本编制了预算； 弹性预算；销售预测，标准成本，差异分析，转移价格和部门业绩的 评价，这些实践已经展示企业发展的复杂性和管理人员对信息的需求。” 2美国著名的管理会计学家罗伯特-S.卡谱兰在其名著管理会计 的兴衰中的这句话就是当时预算管理实践以及其他管理会计实践的 概括总结。但是，应当指出，由于当时企业环境相对稳定，市场基本 处于卖方市场，企业之间竞争不激烈，所以预算的职能主要是控制， 故当时将预算这种管理方法称为“预算控制(budget control ) 目前，国内外

15、企业广泛应用的全面预算体系完全脱胎于20世纪的预 算控制方法，笔者称之为传统全面预算。虽然较之于早期的预算控制 在体系上更严谨以及更完整，但就当今企业环境来讲，具有明显的局 限性：1以及传统全面预算没有战略导向。传统全面预算具体由经营预算以 及财务预算和长期投资（资本支出）预算三部分构成。首先它以长期 销售预测3或目标利润4为依据，编制资本支出预算和经营预算， 而经营预算则以销售预算为起点，按照以销定产原则进行编制，最后， 根据资本支出预算和经营预算编制财务预算。由此我们不难发现，传 统全面预算忽视了战略的存在，它假定企业未来继续生产原有的产品 并且未来产品的销售是可以预测的，在此基础上，以销

16、售预测或目标 利润为依据，编制资本支持预算以及经营预算和财务预算，以保证未 来的生产能力满足市场对生产的要求，并用以控制经营活动和财务活 动，保证资金的有效筹措和使用，实现目标利润。这显然是在企业外 部环境相对平稳，市场竞争不很激烈，企业单纯以实现利润最大化为 目标下的逻辑。在当今企业高度重视竞争优势和战略管理的形势下， 这种逻辑失去了存在的基础。2以及传统全面预算编制依据片面。传统全面预算编制依据是长期销 售预测或目标利润。从当今企业竞争环境来看，这是非常片面的，在 实践中会各企业带来严重的不良后果。主要是可能引发短期行为，不 利于对企业长期竞争优势的培育和维护。3以及传统全面预算中的成本预

17、算缺少坚实基础。成本控制是全面预算 管理的重要内容。在成本预算的编制上，传统全面预算对于产品的直 接成本按照标准成本进行确定，而对于制造费用以及销售管理费用， 则没有严格的标准或编制基础。这在企业产品直接成本在事实上为主 要成本（prime cost）,而制造费用以及非制造成本比重很低的历史 条件下是可行的。但是，随着知识经济的发展，在高级制造系统下， 据美以及日成本资料显示，成本构成中直接材料所占比重不足20%,工 资所占比重不足10%,其余大部分为知识资源的消耗和一般费用的消耗。 5由于大量的费用失去了预算的基础，给预算的科学性带来了严峻的 挑战。正因为传统全面预算存在的上述问题，从而给企

18、业的预算管理实践带 来了严重的影响。据国外资料介绍，美国有60%的企业没有将预算与 战略联系起来。6通用电气的原首席执行官曾严厉抨击预算在企业中 的功能：“预算是美国企业的致命伤，它根本不该存在。预算的设定无异于划地自限。根据预算流程，通常只能得到每个人的最低 产出，因为人人都企图讨价还价而将预算数字压低”。7 二以及战略导向全面预算的基本特征如何克服传统全面预算的缺陷？笔者认为应当以战略导向全面预算取 而代之。所谓战略导向全面预算，是具有如下三个特征的全面预算。（一）以战略为导向战略是实现企业长期目标以及增强企业竞争优势的基本策略方法。企 业成败关键看企业有无正确的战略。战略是导向，战略错了

19、，企业内 部工作效率越高，结果可能偏离企业目标更远。因此，西方企业认为“做对的事情”(do the right things )比“把事情做对(do the things right)更重要。故企业内部经营管理要以战略为导向。企业 战略主要包括总体战略和竞争战略。总体战略有发展战略以及维持战 略以及收获战略和收缩战略；基本的竞争战略包括总成本领先战略以 及差别化战略和集中一点战略。战略的执行需要通过预算保证资源的 落实和通过预算对战略执行的财务结果实施控制。不同的战略对预算 的要求不同，因而预算也必须以战略为导向才能对战略起到支持而不 是相反的作用。(二)以平衡记分卡为依据所谓“平衡计分卡”(

20、balanced scorecard,又译为“平衡记分卡” 以及“综合记分卡”)，简单地说就是根据企业的战略目标和战略要 求而精心设计的指标体系，它既是一种革命性的绩效评价系统，也是 一个有效的战略管理系统。这个指标体系具有如下特点：1以及多维性。该指标体系由财务以及顾客以及内部业务流程以及员工 学习与成长等相互联系的四个维度的指标构成。财务维度：从财务角度衡量企业的指标。财务指标是反映企业经营效 益的指标，它包括活力能力以及收益增长率以及经济增加值等。顾客维度：从顾客角度衡量企业的指标。这类指标主要有顾客满意度 以及顾客忠诚度以及市场份额以及市场获得率等。内部业务流程维度：从企业内部业务流程

21、角度衡量企业的指标。属于 这类的指标有流程的有效性以及流程效率以及周期以及成本以及适应 性等。员工学习与成长纬度：从员工学习与成长角度评价企业的指标。包括 高学历员工比例以及员工生产力以及员工满意度以及员工建议以及培 训时数以及开发领先能力等。2以及平衡性。传统企业业绩评价仅采用财务指标进行。财务指标虽然 是重要的业绩评价指标，但是它是一个滞后指标，是企业过去行为的 结果，而不能揭示企业未来将企业的发展潜能，而且单纯以财务指标 来评价还可能造成经营上的短期行为。平衡计分卡则将企业的评价指 标拓展为四个方面，很好地平衡了财务绩效指标与非财务绩效指标以 及滞后绩效指标与前置绩效指标以及企业内外群体

22、之间的关系，使企 业业绩得到全面的评价。3以及因果性。平衡记分卡四个方面的指标之间具有很强的因果关系。 具体讲，就是员工学习与成长指标支撑内部业务流程指标；内部业务 流程指标支撑顾客指标；而顾客指标又支撑财务指标；最后，财务指标的持续增长又为员工的学习与成长以及内部业务流程的改善提供经 济保障。一环扣一环，后浪推前浪，最终使企业走上良性发展的轨道。4以及战略性。平衡记分卡的战略性表现在：第一，指标体系的制定要 以企业远景和战略为导向；第二，它既注重对结果指标的衡量，同时 也注重对企业未来长远发展起决定因素（领先指标或企业成功的驱动 因素）的衡量；第三，企业战略管理的关键在于培养核心竞争力，而

23、在知识经济时代，企业核心竞争力就表现在员工的学习与成长以及内 部业务流程的不断革新，而平衡记分卡对企业的业绩评价恰好抓住了 这个关键。：平衡记分卡可图示如下财务方面为获得财务成功，我们应当在股东面前如何 表现实际目标措施摄标1摄标2榜柝3平衡计分卡构架t顾客方面为了实现我们的远景，我们应该在顾客面前如何表现实际目标措施楂林1投标2楂标3远景与战略内邰业务过程为了满足股东和顾客，我们必须修长哪 些业务过程实际目标措施株标1橙林2报掂3学习和成长为了实现我们的远景，我们应如何保持 变革和改进能力实际目标措施楂标1糠拆2摄标3预算编制为什么要以平衡记分卡为依据？主要原因是，企业战略目标 和战略具有很

24、强的概括性，虽然预算编制要求以战略为导向，但预算 的具体确定却不能直接以战略为依据。而平衡记分卡则是企业战略目 标和战略的具体化，预算如果符合和支持平衡记分卡指标的目标和措 施，则最终将对企业的战略目标和战略的实现产生积极作用。因此， 预算编制应以平衡记分卡为依据。这种以平衡记分卡为依据的预算编 制方法可称为“平衡记分卡驱动预算程序”。8（三）以作业为基础所谓“作业（英文为activity ,管理学者一般译为“活动”，而管 理会计学者则译为“作业”，本文遵循管理会计学者的译法）”按照 国际先进制造（业）协会（CAM-I ）所属的成本管理系统（CMS ） 工作组的定义，是指（1 ）组织所完成的工

25、作，和（2 ）有利于实 现ABC （即作业基础成本计算）目的的组织内部之行为的集合。9但 实际上，可以更简单通俗地说，作业就是组织发生的各种各样的具体 活动。在一个企业里，作业是无所不在。实际上，整个企业就是一个最大的 作业集合体。作业可以从不同的角度进行分类：1以及按作业之间的 关系，作业可分为基本作业（包括内部后勤作业以及生产作业以及外 部后勤作业以及市场和销售作业以及服务性作业）和辅助作业（包括 采购作业以及技术开发作业以及人力资源作业和一般管理等具有基础 设施作用的各项作业），也可分为直接作业以及间接作业和质量保证 作业。2以及按作业的水平不同，作业可分为单位水平作业以及批水 平作业以

26、及产品水平作业和设备水平作业。单位水平作业是指每生产 单位产品便相应进行一次的作业，其成本随产量的变化而变化。批水 平作业是每生产一批产品时便相应执行一次的作业，其成本随批数的 变化而变化，但对每批产品的产量而言，又是固定的。产品水平作业 是企业内为维持多种产品的生产而需执行的作业，这些作业消耗着那 些用来开发产品或生产和销售产品的各项投入，其作业量和成本均随 不同产品数目的增加而增加。设备水平作业是维持企业的一般制造过 程的作业。该类作业在某种程度上有益于整个企业，但并不针对于任 何个别的产品。设备水平作业成本相对各种产品来讲是固定的成本。3 以及按作业对顾客价值的贡献，作业可分为增值作业和

27、非增值作业。 增值作业是指那些有必要保留在企业的作业，包括法律规定必须执行 的作业（如进行财务会计核算以及编报财务报告以及申报纳税等）和 同时满足下面三个条件的作业：（1 ）该作业将带来状态的改变；（2 ） 状态的变化不能由先前的作业来完成；（3）该作业使其他作业得以 执行。增值作业可进一步分为高效作业和低效作业。非增值作业（nonvalue-added activity ）则是不必要的作业，也就是企业中绝 对必须保留的作业以外的所有其他作业。如果一项作业不能同时满足 上述三个条件中的任何一个，就可以断定其为非增值作业，如调度以 及搬运以及待工以及检验以及仓储等就是非增值作业。4以及按作业 执

28、行的效率高低，作业可以分为高效作业和低效作业。低效作业是可 以进一步提高其效率的作业。作业与成本有密切关系，成本的发生根本讲是由作业的执行引起，因 此，我们以作业为对象，通过对作业的分析研究，进而采取措施，消 除不增值作业，改善低效作业，优化作业链，对于削减成本以及提高 效益具有重要意义。故现代管理大师彼得F.德鲁克说：“唯一真 正有效的成本削减途径就是完全取消作业。想使成本单方面下降的措 施很少有效。试图以较低成本完成那些根本不应该做的作业一点意义 也没有”。10类似地，美国哈佛商学院著名的战略管理学者迈克尔波 特也指说过：“归根到底，企业间成本和价格的不同，来自设计以及 生产以及销售和运输

29、其产品和服务所需的种种作业，比如吸引顾客以 及装配最终产品和培训员工。成本是由作业的执行而产生的，而成本 的优势来自于特定作业的执行对比竞争者的有效性。同样，差异还来 自作业的选择及其执行。因此，作业是竞争优势的基本单位。企业总 体上的优势或劣势来自于其所有的作业，而不止其中的一部分。” 11 从上述对作业的分析以及著名管理学家的论述中，我们可以看到，作 业是成本的动因，同时作业也是竞争优势的来源。因此，企业根据战 略要求，合理地确定作业及作业之间的关系，对于降低成本，培育竞 争优势具有重要意义。预算作为管理工具，以作业为基础，根据作业 和作业量来确定资源的消耗，可以使成本预算更好地发挥作用，

30、故西 方20世纪90年代作业基础预算（activity-based budgeting, ABB ） 应运而生，这是预算管理的重要发展。全面预算发展趋势一一战略导向全面预算（下）2005. 03. 14三以及战略导向全面预算的内容 战略导向全面预算为了突出对战略的支撑作用，其内容应当由经营预 算以及战略预算和财务预算构成。1以及经营预算（operating budget ,又译作业预算以及运营预算）。经营预算包括了对产品和服务销售所得的预期年收入和在有效率的运 营中为客户传送和运输这些产品和服务所产生的预期费用的预测。它 不仅确定了为维持现有生产和客户的正常成本，同时也确定了在下一 期中用于推

31、出新产品和吸引新客户的费用。12 o与传统全面预算中 的经营预算不同的是，在这里，经营预算很多信息依据平衡记分卡， 如利润目标以及预计销售量以及其他许多业务（作业）资讯；另外经 营预算中的许多开支应采用作业基础预算法确定，其步骤包括：（1） 估计下一期的生产和销售数量；（2 ）预测对业务（作业）活动的需 求；（3 ）计算需求的资源；（4 ）决定实际的资源供给。132以及战略预算（strategic budget ）。战略管理是要实现绩效的 突破性提高，因此，绩效目标与正常可达到的水平之间往往存在一个 较大的缺口，战略的制定和实施就要“填平”这个缺口。为此，企业 要从各个方面将这个缺口转化为具体

32、的目标，并制定战略行动计划（或称战略启动计划以及战略行动方案以及措施），以促进具体目标的实 现，最终填平缺口。例如，3年内企业要实现增加利润1000万元的 战略目标，一个重要方面可能企业要求新产品的创利的比例要增加 30% ,为此，研发部门要采取加快新产品研发的计划。战略预算就是 针对战略行动计划而编制的确保战略行动开展所需资源的预算。战略 性预算传统全面预算中的资本支出预算有两个主要不同，一是战略预 算直接支持战略的执行，而资本支出预算则没有明确的战略导向；二 是战略预算在内容上更广泛，包括创造新的经营模式以及开发新产品 以及开拓新市场以及发展新能力等面向企业长远发展的战略行动方案 所需的资

33、源，而资本支出预算主要是指用于维持或扩大生产能力以及 降低产品成本以及提高产品质量的长期投资项目支出的预算。战略预 算依据平衡记分卡确定的战略行动方案（措施）以作业为基础编制。 3以及财务预算。财务预算根据战略预算与经营预算有关数据编制， 与传统全面预算下的财务预算内容相同。战略导向全面预算与企业远景与战略以及平衡记分卡以及作业之间的 关系可图不如下：战略导向全面预算关系图远景与战略平衡记分卡依据战略导向全面预算基础四以及战略导向全面预算一一全面预算发展的大趋势全面预算要以战略为导向以及为战略管理服务这是企业战略管理的客 观要求，同时，平衡记分卡及作业基础管理方法的完善和发展为战略 导向全面预

34、算的发展提供了可行性。1 9 9 2年，哈佛商学院教授罗 伯特-S .卡普兰和复兴方案公司总裁大卫P .诺顿合作发表 平衡记分卡：良好绩效的测评体系，标志着平衡记分卡的诞生。至今平衡记分卡作为革命性的绩效评价系统和战略管理系统已在财 富5 0 0强的半数以上的企业中得到应用，哈佛商业评论也将包括以下几个方面：1 .覆盖业务内容（管理广度）。2 .分级管理模式（管理深度）。同时支持总部和分子公司的分级应用，按组织管理层次分角色授 权，实现总部和分子公司两级单位的业务管理流程，并逐步将应用层 次向二级单位延伸。3 .业务集中管理。确保数据的一致性以及提高数据归集的及时性。4 .与其他系统的集成。实

35、现内外部业务系统之间的流程控制和数据共享。解决方案系统覆盖范围1 .管理规范（制度）：统一制定各类资金业务管理制度，规范各 类资金业务的处理流程和代码标准，确保数据的一致性以及可比性。 如：申请及审批流程以及企业代码以及合同代码等。2 .规模控制（事前）：统一制定全公司的资金预算以及计划和信 用额度，控制债务规模。如：资金预算以及授信额度等。3 .日常业务（事中）：提高各类资金业务的处理效率和信息质量 以及完成基础业务数据采集；包括各类资金业务过程（筹融资以及租 赁以及投资以及担保以及票据以及应收以及账户等管理系统）。4 .决策支持（事后）：集中监控各类资金业务进展和运行状况， 统一资金分析与

36、预测，提高业务监控及决策效率，控制财务风险。系统功能架构在规划的整个解决方案中，采用“预算控制+流程控制+实时监控” 三方面的集中管理手段强化总公司的管理控制力度。由总部统一制定 集团内部的资金管理标准和规则，规范集团企业的资金业务流程。通 过资金预算以及信用额度管理加强对下级单位资金业务规模控制，通 过具体业务系统实现对下级单位各种资金业务的实时监控。各子系统间的流程和控制关系如下:该理论评为2 0世纪最具有影响力的7 5个管理理念之一。比平衡记 分卡的产生更早，1 9 8 0年代，人们发现在先进的制造条件下，传 统的成本计算严重扭曲了产品成本，为了改进成本的准确性，于是人 们开始重视以“产

37、品消耗作业，作业消耗资源”为理论基础的作业基 础成本计算(activity-based costing, ABC),从而提高了成本计 算的准确性。但后来，人们又发现以作业为基础不仅可改进成本计算， 同时，对作业进行管理也是降低成本以及取得竞争优势的重要方法。 因此，1 9 9 0年代，在作业基础成本计算的基础上进一步发展了作 业基础管理(activity-based management, ABM)。早在 1 9 9 6 年， 美国企业就有4 9 %的企业应用作业基础成本计算。14另据资料介 绍，美国克莱斯勒公司自1991年推进作业成本计算以来，该系统已 经为公司创造了数亿美元的收益，收益来源

38、于简化产品设计以及删除 无生产效率和无效的多余作业。这个收益超出了公司为此付出的投资 的10倍-20倍。在某些经营环节，节约的资金超过投资的50倍 -100倍。15预算作为重要的管理手段，在作业成为管理基础的情况 下，预算以作业为基础也就是自然的事情。并且作业基础预算应用也 不断拓展，它不仅适用于经营性成本费用的预算编制，也适用于资本 预算的编制。16综上所述，我们认为战略导向全面预算不仅必要而且可行。随着企业 战略管理的日益深入，平衡记分卡的广泛应用以及作业基础观念的不 断强化，我们相信战略导向全面预算必将成为企业全面预算发展的大 趋势。财务管理调查表2004. 05. 05区分调查项目主要

39、检讨事项记事J会资金表的编制1.预算综合预算的编制计实际绩效及计划的考虑资预算与绩效的比较检讨料2.成本计算成本计算的方式是否适当标准成本的计算各部门收支的计算3.利润计划固定费用与变动费用的区分是否适当能量利用率的计算是否适当各项费用的预测适应经营条件的变化以及损益平衡点的计算及经营目 标的制定能量利用率提高与成本降低的关系4.加工费用现行加工成本是否过高加工成本与人工成本的比较加工成本变化的原因5.经营统计经营统计的重要性的检讨不同期间的比较经营统计的有效应用1.凭证外部凭证与内部凭证的整顿2.公告公司决算的公告与调整是否适当3.缴税缴税计划书与资金计划书的配合缴税准备金的利用税务企业资金

40、管理重点与控制分析当前，随着市场经济的发展，经济环境发生了根本性的变化，企业经盼 曾长方式由粗放型逐步转向集约型。在这种经济环境中，如何提高经济效宕 三成为我们邮政企业的一项十分重要的以及迫切的任务。提高经济效益有两 条途径：一是从科技发展中创效益。从长远看这是企业经济发展的必由之路，但这需要投入大量的资金 寸多数企业来说是受到各种条件制约的。二是从管理中要效益。从当前的9 示情况看，把管理工作抓上去，向管理要效益，则是投入少以及产出大的一 条生财之道。在企业的经营管理工作中，财务管理具有更大的综合性，涉为 企业的各个方面，直接反映一个企业生产经营管理水平的高低和经济效益/ 太小，而且是企业领

41、导人决策的重要依据，是企业管理的重要部分。在企业的财务活动中，资金始终是一项值得高度重视的以及高流动性环 贫产，因此资金管理是企业财务管理的核心内容。如何加强资金管理，提禧 蛰金使用效益是每个企业所面临的重要课题。因而邮政企业要在市场经济4 生稳脚跟，只有抓住资金管理这个中心，深入研究聚财以及生财和用财之道 展取行之有效的管理和控制措施，疏通资金流转环节，提高企业经济效益。一以及现阶段企业财务资金管理中的突出问题目前企业资金管理还存在一些问题，财务风险日益显露。突出表现在於 务预算管理虚，资金结算管理散，监督考核环节弱和管理方式以及 段落后，效率低下等方面。这些问题同样在我们邮政企业身上也或多

42、或少 佝存在，其表现主要有以下三个方面：（一）信息失真，难为科学决策提供依据。现代企业管理的根本是信息 手理，企业必须及时掌握真实准确的信息来控制物流以及资金流。然而，i 加我国相当多企业的信息不透明以及不对称和不集成。企业的高层决策者外 头获取准确的财务信息，搞不清楚下面的情况。更为严重的是，企业各层市 都在截留信息，甚至提供虚假信息，使得汇总起来的信息普遍失真，会计杉 岸不准，报表不真实，有时合并的会计报表还掩盖了下属单位的实际经营力 兄。据财政部会计信息质量抽查证实，全国80%以上的企业会计信息存在 F同程度的失真。信息的不真实，不但直接影响了企业的科学决策，也影唏 了政府宏观管理的效果

43、。（二）监控不力，缺乏事前以及事中的严格监督。目前国有企业中，月 色者对企业以及母公司对子公司以及公司管理层对各资金运动环节普遍存 生着监控不力甚至内部人为控制现象，擅自挪用转移资金甚至侵吞国有资产 率问题突出。尽管设置了一些监督职能，也制定了多种监督制度，但因种市 翦因难以及时有效地发挥作用。相当多的企业在重大投资等问题上还没有开 或有效的决策约束机制，个人说了算，资金的流向与控制脱节。不少母公百 :隹以及时掌握子公司的财务资金变动情况，企业资金人不敷出，依赖借新封 日来维持生产经营，财务风险极大。很多企业领导对自身家底财务状况说彳 青，而财务人员对经营情况又不甚了解，且处于从属地位，常常只

44、能按领身 佝意图处理账务，造成、财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着领导意志 苴，使财务监督流于形式。（三）资金散乱，使用效率低下。目前，国有企业资金集中管理的需要 （口内部资金分散的现实矛盾已成为现阶段企业财务资金管理中最突出的问 乱 一是子公司多头开户的现象比较普遍，一些专业公司设立的账户众多， 务金管理严重失控。二是投资决策随意性大，有些企业不顾自身的能力和为 旻目标，盲目投资，热衷于铺新摊子，投资失误多，损失严重，使本来就1 正紧张的资金状况雪上加霜。三是资金沉淀严重，库存占用比例过高，欠患 号高不下，流动资金占用有增无减，周转缓慢，企业信用和盈利能力下降。二以及邮政企业资金管理和控制

45、的重点邮政企业的资金管理作为一种管理工作，在当前新形势下，有了更高讲 里求，就是需要提高资金使用效益和变现能力，努力促使资金加速周转。为 苣应这个新趋势，资金管理可主要从以下四个方面人手。第一，核定资金系统的管理。邮政企业应以需要与节约兼顾为核资的差 、原则，采用先进合理的计算方法，确定资金的合理需要量，这是进行资企 学理的基础。如何确定资金的合理需要量是其中的关键点，也是难点。从贝， 音会计稳健原则角度来说，编制资金计划是解决此问题较好的方法。一个哈 里的资金计划，应是在保证正常生产经营需要的前提下，努力挖掘企业内有 蛰金潜力，积极组织投人，节约支出，通过资金收支的平衡以及物资供需印 F衡以

46、及营销环节的综合平衡，以经营计划为基础，以部门计划为依据进工 扁制，加强资金的计划管理，分析资金动态，根据计划，核定需要，可使笠 转的使用达到最优化。第二，筹集资金系统的管理，在市场经济条件下，企业自主经营以及自 度盈亏，自然会出现自有资金不足的情况，解决的办法是：一方面企业应先 肖售额以及存货以及账款加强收现，另一方面就是从企业外部筹措资金。柿 居企业生产经营需求预期筹资方式，筹资渠道和筹资结构，并根据实行情况 先择一个最佳的决策方案。邮政企业可以利用自己良好的信誉，积极争取匡 家政策支持，通过贷款以及融资以及引进外资以及发行债券等途径来增加口 可用资金，并充分利用企业内部之间资金供应与使用

47、的时间差，调度资金, 方约支出，提高资金的使用效益。可惜现阶段，我们江苏邮政企业还只是列 于住争取上级无偿贷款这唯一的筹资途径，固然没有风险，同时也失去了小 佥收益。第三以及运用资金系统的管理。这是资金管理中最具实质性和最富创遑 生的内容。合理运用资金的目的，就是以最低成本创造最大利润。一是要片 子现有资金。现在始终围绕着邮政财会工作人员的一个最大问题，除在计戈 X及决策等宏观的方面力求有所突破以外，财会人员对资金运用项目的审淀 里变单纯地把关为直接参与。变事后监督为立项决策，加强预见性， 或少盲目性，重点应放在加强内部管理，挖掘资金潜力上，力争做到：J1 子清欠，及时回收，坚持款到发货切原则，提高资金回笼率。物料采W 里集中管理，压缩采购的在途资金。对存货等沉淀资金，清仓查库，调噌 荤存结构。在新项目和对外投资上要先进行可行性研究，避免决策失误。 二是要优化企业资产配置，合理调配资金。邮电分营后邮政企业的固定资产 听占份额过大，相对过剩。通过优化资产配置，把非流动资金融资为流动改 笆，调整资金结构，不失为一种降低包袱，增加资金净流量的好方法。第四以及分配资金系统的管理。分配资金系统直接关系到企业的发展, 么往，企业与国家之间的分配关系一直是我们所关注的重点，现在随着企M 空营机制的转变，企业内