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1、2022年企业员工激励方案范文（精选3篇）企业员工激励方案范文（精选3篇）为了确保事情或工作有序有效开展，预先制定方案是必不行少的，方案指的是为某一次行动所制定的安排类文书。那么应当如何制定方案呢？下面是我整理的企业员工激励方案范文（精选3篇），欢迎大家共享。企业员工激励方案1一、目的为充分调动广阔员工主动性和创建性，发扬奉献精神，不断激励员工进取创新、提高服务质量和管理水平，酒店总办特拟定以下嘉奖项目，以表彰在各方面表现突出的员工。二、适用范围凡任职满一个月以上的正式任用员工皆适用；但部分奖金支付方法，亦可适用于兼职人员。三、嘉奖项目1、优秀员工奖：评奖范围：饭店领班及领班以下员工A、每月评
2、比一次；B、名额按部门总人数的5%评比，饭店共10名；C、后勤部门可联合评比；D、民主公开评比；出满勤，干满点；无事故，无投诉；E、嘉奖方式：通报表彰，发放奖金；F、总经办组织，班组举荐，部门评审报总经办批准。2、优秀管理者奖：评奖范围：饭店主管级以上管理人员A、每月评比一次；B、名额1名；C、在每月第一次管理例会上，评比上月先进管理者；D、嘉奖方式：通报表彰，发放奖金；E、总经办组织。3、优质服务事例奖（含委屈奖）：评奖范围：饭店全体员工A、每月评比一次；B、依据各部门上报先进事例，由总经办在告示栏内公示三天；C、各班级投票，饭店晨会上评比；D、设一等奖一名、二等奖二名；E、嘉奖方式：通报表
3、彰，发放奖金；F、总经办组织；G、本奖评比允许有空缺。4、总经理特殊嘉奖：评奖范围：饭店全体员工A、为即时性荣誉。各部门可依据员工表现以书面形式向总经理办公室申请；B、获奖条件优质服务给饭店带来良好的社会声誉的、提出合理化建议给饭店带来明显效益或大幅度降低成本的、拾金不昧数额巨大的、见义勇为爱护饭店集体财产的、连续六个月被评为优秀员工或优秀管理者的。C、嘉奖方式：由总经理签发荣誉证书，通报表彰，发放奖金，酌情赐予其它嘉奖。D、由总经办组织。5、礼貌奖评奖范围：饭店全体员工A、每月评比一次；B、为加强客人对酒店有良好的印象并培育同事间的默契，增加各部门的协作度，依据各部门上报先进事例，由总经办在
4、告示栏内公示三天；C、各班级投票，饭店晨会上评比最具礼貌的员工一名；D、嘉奖方式：通报表彰，发放奖金；E、总经办组织；6、最受欢迎奖评奖范围：饭店全体员工A、每月评比一次；B、为使同事间能够相处融洽并让客人感受到酒店服务亲切的看法，由总经办在告示栏内公示三天；C、由各部门同事间推选一名最受欢迎员工，同时可让顾客共享其喜悦。D、嘉奖方式：通报表彰，发放奖金；E、总经办组织；7、优秀集体奖以班组为单位，全店评比一个班组，由各部门申报材料，经总经理办公室评议，每年度评比一次。8、日常工作中的好人好事、优秀服务典型，由各班组收集，书面呈报部门，部门负责人在晨会上进行通报，由晨会主持人酌情予以表彰。三、
5、评比及嘉奖程序：1、以上奖项，由部门依据实际状况举荐个嘉奖项目候选名单打算先进材料，要求要详细、有实际例子，报总经理办公室评议确定。2、每月召开一次表彰全店员工大会，颁发获奖证书及奖金，对获奖员工进行表彰。3、多次获得单项嘉奖人员，可作为季度评比优秀员工和晋升提职的条件。4、以上获奖人员将在酒店光荣榜上公示，号召全体员工学习。四、评比要求设立各项嘉奖项目，是为了在员工中树立榜样，要求各部门在评比过程中要通过员工评议、探讨，要具有代表意义，不能凑数。酒店在评比中做到公允、公正、公开的原则，通过此活动，达到激励员工通过参加酒店管理更加发挥主动创建性为酒店做出更大贡献是酒店奖金激励管理制度的目的所在
6、。企业员工激励方案2那么如何让员工满足，就离不开高超的管理。管理深处是激励，激励，就是透过满意员工的须要而使之努力工作，从而实现组织目标的过程。也就是说，透过激发员工动机使他们看到自我的须要与组织目标之间的联系，使之处于一种驱动状态，在这种驱动状态下，他们所付出的努力不仅仅满意个人须要，同时透过达成工作绩效而实现组织目标。透过激励，能够挖掘人的潜能，调动人的专心性和创建性，并且吸引更多的人为实现组织目标而不断提高工作绩效，使贴合企业目标的行为得到强化。一、激励理论的探讨与发展，为员工激励带给了理论基础：1、需求层次论：人的需求从低到高为五种类型：生理需求（衣食住行）、平安需求（老有所养、病有所
7、医）、社交需求（亲情友情与归属）、敬重需求、自我实现的需求（成就感）。不一样人在不一样状况下主导需求不一样，剧烈程度不一样；未满意的需求是主要激励源，已满意的需求不再具有激励作用；低层次需求满意后，才会追求高层次需求。人的行为是由主导需求确定的2、成就须要理论：人的须要分为成就须要、权力须要、亲和须要。精彩的经理，往往都有较高的权力须要，成就须要和亲和须要相对较低。因为成就须要高的人只关注自我的工作业绩，而不关切如何影响他人干出优秀的业绩；而过分强调良好关系会干扰正常的工作程序。3、公允理论：员工倾向于将自我的所得、投入比率与他人（能够是本单位的，也能够是其他组织的）的所得、投入比率横向比较，
8、或与自我过去（在同一组织或不一样组织）的所得、投入纵向比较，投入包括员工认为贡献给工作的教化背景、资格、阅历、忠诚、时间、努力、创建力、业绩等；所得包括工资、奖金、福利、荣誉、职位等。而且往往过高地估计自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦觉得不公允，就会变更自我的投入或产出（降低努力或要求加薪）、他人的投入与产出、变更参照对象、变更知觉甚或辞职。所以，外资企业一般都对薪资讳莫如深，反对员工打探，削减内部横向比较。4、期望理论：激励力=效价期望。“效价”是指某项工作或目标对于满意个人须要的价值，“期望”是指员工确定努力到达这个目标的可能性。这一确定包括两个环节：努力转换为业绩
9、的可能性，业绩转换为预期酬劳的可能性。所以一项目标假如对于员工具有高价值，而且实现目标的可能性很大，且一旦实现目标就能够满意须要，其激励效果最佳。这就启示我们：言必行，行必果，刚好兑现嘉奖；低调承诺，超值兑现，使之喜不自胜；抓住效价最大的激励措施；适当限制期望值和实际概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪资设计既要思索外部竞争，又要内部公允。5、双因素理论：满足感是激励员工努力工作的重要力气，而导致满足和不满足的因素是完全不一样的。“保健因素”包括工资福利、工作环境、劳动爱护等，这些方面满意了只能消退“不满足”，而不能令员工“满足”，只能安抚员工，而不能激励员工；也就是说，员工不会去投诉
10、，但也不会感谢你。“激励因素”主要涉及工作资料和工作本身带来的成就感、职责感和敬重感，这些方面具备了就能够产生“满足”，发挥激励作用，反之假如不具备也不会“不满足”，只是“没有满足”。“保健因素”能够吸引员工走进公司，“激励因素”才能保证员工尽职尽责。这就说明了为什么有些企业薪资福利好，仍旧有人埋怨，有员工外流。所以不能一味加薪，还要丰富工作资料，扩大工作范围，委以重任，增加工作的骄傲感、成就感、职责感。6、鲶鱼理论：挪威渔民透过一条充溢活力的鲶鱼激活一船死气沉沉的沙丁鱼，企业能够把一个潜力很强的人放在一般员工中间，同时规定每年淘汰510%的员工，增加员工危机感。二、员工激励要取得最佳效果，务
11、必遵循以下原则：1、物质激励与精神激励相结合。只有物质激励是害人，只有精神激励是愚人。金钱是短期而最有效、长期而最无效的激励方法，低金钱价值、高名誉价值的嘉奖往往更能激励人。2、内激和外激相结合。内激是工作本身的挑战性与胜利感，外激是工作之外的回报、奖赏、赞扬。3、正激与负激相结合。正激指嘉奖贴合组织目标的行为，使之强化和重复；负激是指约束和惩处违反组织目标的行为，使之消退。正激应持续间断性，时间和数量尽量不固定，连续性既费时费劲，也易出现效力递减。负激则要坚持连续性，刚好予以惩处，消退员工的侥幸心理，而且惩处的刺激比嘉奖更易见效。4、按需激励。把握不一样员工不一样时期的不一样主导须要，进行正
12、确引导和满意，能够开展需求调查或制作“需求菜单”让员工选取。5、公开公允公正原则。三、在激励理论与激励原则的指导下，激励措施异彩纷呈，殊途同归：激励的原则的固定不变的，激励的形式和方法却千变万化，意趣无穷，任何企业都可结合经营管理的实际须要和特点，实行独具特色的激励方法，点燃团队激情。举荐以下几种激励方法和措施：1、提升绩效管理水平。年初定义员工工作绩效目标、度量标准、预期价值，增加其工作动机，平常带给资源，削减障碍，年终进行评估。一个激昂人心、切实可行的目标能够鼓舞士气，激励员工去努力拼搏；一个期望值低（可望不行及）的目标，只会适得其反。人只有了解自我努力到达的目标是什么，并且真正情愿实现它
13、，才有可能受到激励。在绩效考评水平提升的状况下，能够对关键的中高层管理岗位实行与企业效益部分相关的年薪制。能够说，绩效管理是纲，纲举目张，科学公正的绩效管理能够为薪酬激励、职业生涯规划、岗位轮换、岗位晋升、继任安排、末位淘汰、嘉奖等激励措施打下良好的基础，否则许多激励措施都难以实施。所以绩效考核力气要加强，彻底解决目前“多做多错、完不成的任务越多，工资也扣得越多”的问题。2、薪酬激励。这是企业激励机制中最易采纳也最重要的激励手段，也较简单限制，但操作技巧很有讲究，薪酬总额相同，支付方式不一样，激励效果也截然不一样，并不是越多越好。收入越多，边际效用越低，工作越多，边际成本越高。也就是说，工资水
14、平务必随工作量增加而递增，收入越高激励成本越高（几百块钱他不在乎）；确定的收入和不确定的风险收入不是等价的，担当风险越大的人须要的补偿越多；就应把胆怯风险的人放在薪水固定的位置，把情愿担当风险的人放在收入波动大的位置，这样能够使平均工资水平下降。但目前我们企业几乎没有高风险的岗位，而且企业比较成熟，风险更小，销售经理一年几百块钱的利息损失根本不构成风险，这种几乎没有风险的年薪制对销售经理有必需激励作用，但对其他非相关的管理人员则会抵消其专心性，这可能也是我们企业目前管理思想和管理水平落后的一个重要缘由。薪酬既是对员工过去工作的确定和补偿，也是员工对将来工作得到酬劳的预期，不仅仅仅是劳动所得，也
15、代表着员工自身价值、企业的认同，所以在薪酬设计上既要具有市场竞争力，又要确定内部岗位价值的相对公允，还务必与工作绩效挂钩，同时与职位等级设计相配套多设计一些层次，让员工在努力工作中得到薪酬层次的提升，体验到提升所带来的自我价值实现感和被敬重被认可的喜悦，从而激发创建性。每年依据绩效评出20%的优秀员工赐予加薪，10%的员工予以淘汰、减薪或换岗，70%的员工在普遍加薪的状况下赐予思索。加薪和高薪要谨慎，因为人们最在乎自我已经得到的东西，而且占有时间越长，失去的苦痛越大，所以在加薪时能够运用浮动工资。推出持股安排，让技术、经营、管理的关键骨干认购股票期权，也能够让技术、管理成果入股，增加员工对企业
16、的忠诚度，调动专心性。既能够长期保留和吸引优秀人才，为他们带给比较实惠的税率积累资本，同时也将企业支付给高级人才的现金水平限制在最低水平。股票的期权性质，使企业牢牢限制高级人才日益积累的浩大资产，使其在“金手铐”下努力工作。反之，年薪支付现金越多，企业许久平安性越受威逼，长期嘉奖占酬劳比重越高，高级人才自身跳槽风险越高。3、“因人设岗”巧中取胜。基于能者多劳也多得的人力资源高效配置观点，将相宜的人放到（或兼职）相宜的位置，既能够实现人力资源利用的最大化，降低人力资源成本，也利于充分发挥员工潜力，实现工作资料丰富化、工作范围扩大化的激励效应，也利于人力资源的积累与发展。当然，“因人设岗”并不是在
17、没有工作资料的状况下人为照看所设计的空闲岗位，而是务必以“因事设岗”为前提。同时在布置任务时尽量让某个部门或人担当整个任务，并赐予充分信任和授权，这样能够提高效率，增加工作动机。还能够透过内部跳槽制度，实行岗位轮换，丰富工作资料，防止职业疲惫和怠惰，也有利于培育综合型人才。在此过程中要留意任人唯贤，用对一人，鼓舞一片，用错一人，冷落一片。4、建立企业共同愿景与个人目标。让全体员工共同参加和提议，全方位建立完善企业共同愿景，并在建立共同愿景过程中找到自身发展的坐标，从而实现企业大我与员工小我的统一。在此基础上抓好职业管理，打造两条晋升通道，让每个员工行有方向，干有盼头管理类分7个级别：初级职员、
18、中级职员、高级职员、主任职员（主管）、三级经理、二级经理、一级经理、高级经理等，专业类分7个级别：初级工程师、助理工程师、三级工程师、二级工程师、一级工程师、高级工程师、专家。每一职位等级享受相应待遇，每年年终考核后，依据企业总体战略和必需条件，确定晋升比例和名额。同时，帮忙员工进行职业生涯规划，每季与部属开展一次职业发展对话，为部属带给指导和举荐，进行赞扬和指责，开展针对性培训，刚好有效输送高素养人力资源。在各级管理岗位推行继任安排，要求各级主管都要做好接班人的培训，作为关键绩效指标纳入年度绩效考核，事实上，一个不能培育接班人而使部门恒久离不开他的经理，肯定不是一个称职的经理（而传统观点恰恰
19、相反，认为部门离不开的经理才是优秀的）。透过推行继任安排，既能够培育人才，让员工看成长的期望，保证人力资源素养的持续提升，同时也是增加在岗人员的危机感，并保证在关键岗位人员突然离职状况下工作不受影响。5、依据活力曲线进行末位淘汰。依据活力曲线原理，一个组织总有20%的人是优秀的，70%的人是基本称职的，10%的人是就应淘汰的。淘汰比例是对优秀员工的激励，年初要在全体人员大会上宣布这个规定，并透过各种载体让全部员工清晰了解，这是为了企业生存与发展，能够增加企业竞争力，这一做法能够有效使员工明白企业不是养人的地方，能够有效地在每年裁掉一些潜力差、职责心不强的人员，还能够避开因裁员而引起与员工的冲突
20、，因为这是制度裁人，而且早已有言在先，为了不被裁掉，员工们会暗暗努力，设法提高自我的潜力和工作质量，最差的人努力了，中间那部分人就会有压力，行动起来，中间的人行动了，最前面的人也会有触动，他们也不能坐以待毙。这样一来，整个企业就会活起来。详细如何操作？一是透过绩效考核结果，排出比例；二规定20条违规条件违反18条以上的，自动进入辞退行列；违反1217条的，可有可无。6、嘉奖激励。除每年底的表彰外，不定期的开展一事一奖，这样保证嘉奖的刚好性、针对性和多样性，依据事情大小，经自我申报、部门审核、总经理审批等程序，设激励、记功、记大功、嘉奖、特性嘉奖等，并赐予相应物质嘉奖。详细嘉奖名称能够多样化，如
21、销售特性奖、培育人才奖、装修奖、管理成果奖、技术成果奖，最好能巧立名目，保证嘉奖的新奇性，嘉奖方法也要不断创新，能够制作嘉奖菜单，让受奖者自我点菜，嘉奖时间也不要固定。同时留意：嘉奖过频，刺激作用也会削减。7、学问员工激励。学问员工激励的四个主要因素为职业发展与个体成长、工作独立自主性、工作成就、利润共享。他们期望以自我认为有效的方式开展工作，企业应带给施展才华的舞台，带给宽松的工作环境，不指手划脚，同时擅长倾听他们的心声，一般应以长期激励为主。8、参加激励。创建各种机会与员工沟通，让员工发表看法，增进了解，让员工感受到关怀。平常留意心情调整，学习和运用一些心理示意技巧来影响员工，假如管理者心
22、情低落，你的手下也将受到影响变得缺乏动力，相反假如管理者满腔热忱，你的手下也必定会充溢活力。要擅长支持创建性举荐，充分挖掘员工聪慧才智，使大家都想事，想干事，都创新，放手让其大胆工作。不要轻易否定员工的举荐，一旦受到否定，员工可能再也不敢提看法了，而且专心性也会受到损伤。谁提出的举荐能够让谁负责去落实，委以重任，假如有创意，有实效，还能够用他的姓名来命名，如海尔的“云燕镜子”、“伍雷操作法”等。9、开展满足度调查。“激励从不满足起先。”只有了解员工不满足什么，才明白员工须要什么，激励措施才能有的放矢，同时透过满足度调查也能够证明企业关切员工需求和看法。同时管理者最好能对员工做到“9个了解”（姓
23、名、生日、籍贯、出身、家庭、经验、特长、特性、表现）和“9个有数”（工作状况、住房条件、身体状况、学习状况、思想品德、经济状况、家庭成员、爱好爱好、社会交往），关切员工家属，解决后顾之忧。还可透过建立各类爱好小组和体育消遣活动，提高组织和谐度和凝合力，增加社交的机会，满意其追求欢乐和社交需求。法无定法，万法归宗。激励方法千姿百态，能否奏效，在于管理者如何在平常的工作与生活中点点滴滴的运用起来，既要留意针对性、实效性，又要留意多样性、常常性和突然性。管理就是借力，但愿透过各种激励举措，团结一切能够团结的力气，让全部人情愿把力气借给企业，使企业发展汹涌澎湃，无往不胜。企业员工激励方案3一、激励原则
24、1、综合绩效原则：各区域的综合绩效来自区域内销售量、终端建点、渠道维护及雷区激励等内容的综合考评。2、公允公开原则：全部执行人员和标准制定、审核人员必需公允、公正、公开。3、长短相结合的激励原则：每月进行各区域绩效综合考评，即时激励，同时进行年度综合测评，长期激励。二、薪酬激励模式1、薪酬模式：总体收入=基本工资+绩效奖金+津贴补助。实际收入=总收入扣除项目。绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。津贴补助：话费补助、差旅补助等。扣除项目：个人所得税、社保个人支付部分、雷区激励部分及其他应扣款项等。2、薪酬模式说明绩效奖金：公司销售业绩达到肯定标准，为嘉奖员工辛勤工作而设立的薪资项目，绩效奖金分为月度奖
25、金和管理奖。津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用赐予肯定的补助。销售奖金：依据区域销售业绩赐予的一种激励奖金。渠道奖金：依据销售区域内的渠道管理业绩赐予的一种激励奖金设置原则：奖金高于基本工资，公司通过高奖金的形式激励区域经理提高工作主动性，增加产品销量，让销售业绩突出者实现高奖金高收入。收入比例：不同的岗位其收入是不同的，一般国内部销售代表和渠道代表的总收入比例为4、5：4、5：1，区域经理的.收入比例为4：5：1，大区经理的收入比例为3：6：1，全国经理的收入比例2：7：1。三、基本工资1、基本工资公式：基本工资=基础工资+岗位工资+工龄工资。基本工资说明：基本工资不是销售
26、人员的主要收入来源，它是销售人员基本收入，是销售人员最基础的生活和工作保障。基本工资参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和国家有关法律法规确定，基础工资在基本工资总额中占45左右。岗位工资：岗位工资是依据职务凹凸、岗位责任繁简轻重、工作条件等确定，公司岗位工资分为5类18级的等级序列，岗位工资在基本工资总额中占50。工龄工资：按员工为企业服务年限长短确定（区分社会工龄和公司工龄），激励员工长期、稳定地为企业工作。2、基本工资管理规定基本工资调整：依据公司经营效益，经董事会批准可以对基本工资进行调整。原则上是每年10月进行调整，基础工资的调整幅度主要依据当地的生活水平和最低工
27、资来调整，岗位工资和工龄工资则依据公司薪酬制度规定。岗位工资管理：根据公司薪酬制度有关规定，员工依据聘用的岗位和级别，核定岗位工资等级，初步确定岗位在同类岗位的最下限一级，经半年考核，再调整等级；对于岗位变动的，依据晋升增薪，降级减薪的原则，工资变更从岗位变动的后1个月起调整。四、绩效奖金1、绩效奖金公式：绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。销售奖金计算公式销售奖金=基准奖金销售达成率2、公式说明基准奖金：公司规定的固定值。销售达成率：（销售达成率=实际销售额/目标销售额*100%），在肯定周期内同一区域实际销售额与目标销售额的百分比称为销售达成率；销售达成率的区间为0200%，销售达成率在区间内按
28、实际值计算，当销售达成率大于200%时按200%计算。目标销售额：是在对市场销售状况进行综合调研及切实评估后经公司批准后确定销售金额，目标销售额是在充分遵循市场规则的前提下制定的，不同的销售区域其目标销售额可能不一样，就是同一销售区域因不同阶段其目标销售额也可能不一样。3、渠道奖金计算公式A、渠道奖金（A模式）=基准奖金（终端增长率+平均销售率）2B、渠道奖金（B模式）=基准奖金（终端淘汰率+平均销售率）24、A模式说明基准奖金：同上公式。终端增长率：（终端增长率=实际新增终端数量目标新增终端数量*%），指在同一时期、同一区域内实际新增终端数量与目标新增终端数量的百分比称为终端增长率；终端增长
29、率的区间为0200%，终端增长率在区间内按实际值计算，当终端增长率大于200%时按200%计算。实际新增终端数量：（新增终端数量=新建终端数量终端淘汰数量），终端数量应当是经过备案的终端。目标新增终端数量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域目标新增终端数量确定。平均销售率：（平均销售率=终端实际平均销量终端目标平均销量*%），指在同一时期、同一区域内终端实际平均销量与终端目标平均销量的百分比称为终端的平均销售率；平均销售率的区间为0200%，平均销售率在区间内按实际值计算，当平均销售率大于200%时按200%计算。终端实际平均销量：终端实际平均销量=（N个终端实际销量）N，在这里的销量仅仅是
30、指由经过备案的终端销售出去的量。终端目标平均销量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标平均销量来确定。5、B模式说明基准奖金：同上公式。终端淘汰率：（终端淘汰率=终端实际淘汰率终端目标淘汰率），指在同一时期、同一区域内终端实际淘汰率与终端目标淘汰率的比称之为终端淘汰率；终端淘汰率的区间为0200%，终端淘汰率在区间内按实际值计算，当终端淘汰率大于200%时按200%计算。终端实际淘汰率：终端实际淘汰率=（终端淘汰量/原有终端数量）*%终端目标淘汰率，终端数量应当是经过备案的终端。终端目标淘汰率：由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标淘汰率规定。平均销售率：同A模式。6、A、B模式
31、适用对象及选择A模式适用对象：主要适用于新产品在一个市场的导入、推广期内，以及适用于区域市场的拓展期。B模式适用对象：主要适用于成熟的产品销售，区域市场相对比较成熟。A、B模式选择：A、B模式的选择主要由全国经理确定，一般状况下只能选择其一；如须要两种模式同时运用，须经营销总监同意，并且须要乘一个系数。A模式：渠道奖=基准奖金（终端增长率+平均销售率）2k/N；B模式：渠道奖=基准奖金（终端淘汰率+平均销售率）2（Nk）/N；K指新产品数，N指产品总数。7、基准奖金基准奖金说明：是在兼顾效益与公允的原则下，同时参照公司经营效益状况及其岗位职责而制定的奖金基数。与所在岗位担当的责任紧密联系，所在
32、岗位责任大则基准奖金数额大，反之则小。基准奖金确定：基准奖金由人力资源部拟定，人力资源经理和营销总监审核，总经理批准执行。调整周期：基准奖金在肯定时期内具有肯定的稳定性，其周期的调整经过相应程序审批后方可执行。五、绩效考核1、考核说明考核种类：绩效奖金的考核分月度考核及年度考核两种方式。月度考核：由营销中心办公室和市场部按考核程序及标准，本着公正、公允的原则将上月度营销考核成果汇合整理。月度考核实行只罚不奖的原则，对连续3次不达标者实施辞退处理。年度考核：由营销中心办公室及市场部按考核程序及标准，本着公正、公允的原则，依照会计年度1月1日起至12月31日为止，于年初组织年度管理考核。年度考核实
33、行只奖不罚原则，重奖优秀者，激励上进者。2、考核指标（1）销售指标销售指标=（销售额目标销售额）100%（2）渠道指标渠道指标（A模式）=（实际新增终端数量目标新增终端数量）100%渠道指标（B模式）=（终端实际淘汰率终端目标淘汰率）100%渠道指标（综合模式）=（实际新增终端数量目标新增终端数量+终端实际淘汰率终端目标淘汰率）2100%（3）管理指标由市场部拟定详细管理考核标准。（4）雷区激励标准考核指标说明指标分值：指标总分值为100分，其中销售指标占50%，渠道指标占40%，管理指标占10%。模式选择：由全国经理确定，一般状况下只能选择其一；如须要两种模式同时运用，须经营销总监同意。渠道
34、指标说明：渠道指标A模式适用于新产品在市场导入推广期间，或新开拓的销售市场；渠道指标B模式适用于成熟产品销售期间，而渠道综合模式适用于销售区域内同时有成熟和不成熟产品销售期间。（5）考核成果的计算月度计算当各考核指标均及格时，考核成果=（销售指标完成率50%+渠道指标完成率40%+管理得分x10%）。如有考核指标不及格的，考核成果不计算不及格的得分；如有两项不及格的，全部成果为零。考核指标及格线为60。年度计算年度考核成果=各月平均值x60%+年度考核x40%（6）考核管理及规定特殊说明：本考核方案不适用于销售代表、渠道代表、促销员，对促销员的人事掌控权干脆下放给区域经理，区域经理对下属销售代
35、表、渠道代表不胜任者有辞退提议权，对其调岗具有确定权，经过连续三次调岗后仍不合格者干脆淘汰。月度考核奖罚：月度考核实行只罚不奖，对于严峻不达标者干脆淘汰，考核排名连续三个月位于倒数三名者也将被淘汰。年度考核奖罚：年度考核实行重奖优秀者，激励进步者，不奖不罚一般者。将提取管理奖金的70%嘉奖10%的优秀者，奖金的30%嘉奖30%的进步者，其余的将没有奖金。考核纪律：考核人员要本着公正、公允、公开的原则进行考核，不得存在做假、舞弊等现象。考核过程中如存在徇私舞弊现象，经查核属实者收回所发奖金，并赐予记过处分，情节严峻者作开除处理。申述与反馈：如被考核者认为考核过程有失公允，可以向干脆上级或上上级予
36、以状况反馈，上级有责任对被反映的问题予以调查，并给反映者合理答复。六、费用与津贴津贴补贴说明：包括有市内交通津贴、出差伙食津贴（长途车费、公司来回车费和住宿费用不再此考虑）。津贴补贴规定：销售人员出差每天赐予肯定补贴，但必需在10：00前出差，晚于此时间的不享有补贴。七、薪酬计发1、薪酬计发依据基本工资：主要以佳的美薪酬制度和国内部销售人员基本工资表的规定为依据，再依据佳的美考勤制度来详细计算发放金额。绩效奖金：主要以本方案相关规定作为依据，在以各区域实际销售及渠道业绩计算绩效奖金。津贴补助：以营销中心的国内部差旅及相关费用管理规定为主要依据。2、薪酬计发时间绩效计算：依据考核程序，每月10日
37、前将上月考核成果呈报给营销中心办公室，由营销总监审批后再交财务部核算薪资。计算周期：月度工资和奖金工资计算周期为从上月1日到上月月底，管理奖计算周期为1月1日到12月31日止。基本工资：根据佳的美薪酬制度规定，每月1516日发放上月工资。绩效奖金：由公司财务部每月2022日发放上月绩效奖金。津贴补助：除报销部分，由财务部每月2022日发放上月津贴补助。3、奖金发放标准月度发放标准：月度发放金额=（月度实际绩效奖金扣除违规惩罚款项）x90%。发放标准说明：每月计提10%的绩效奖金作为年终管理奖，管理奖的发放参见销售人员管理奖管理规定。八、薪酬调整及异样1、新进人员：依据考勤制度规定，公式为“基本
38、工资/26*出勤天数+绩效奖金*90%”。2、离职员工：依据考勤制度规定，公式为“基本工资/26*出勤天数+绩效奖金*90%扣款”。3、试用转正：依据员工的实际转正日期经过相关程序审批核准后，享受转正后薪酬标准。4、岗位异动：依据人力资源部公布的岗位变动日期，享受变动后薪酬标准。5、职位晋升：依据公司薪酬制度规定，在晋升后发完一次工资后，起先实行新的薪酬标准。6、其他状况：特别状况，需个别调整基本工资的，经总经理书面批准后予以调整。7、薪资计发规定：金额尾数规定：工资计算时，如出现有未达到元以下尾数产生一律计算到元为单位。支薪异样说明：因不行抗拒缘由而无法按期支付工资时，须提前7天通知，并公告变更后的支薪日期。薪金领取规定：由本人持有效的工作证到财务部领取薪金，如须要代领，必需由部门经理开证明后持代领人有效工作证和被代理人有效证明到财务部领取。 企业策划书图文举荐 企业新员工入职培训方案企业内部培训方案企业员工培训方案企业内部培训方案企业员工激励方案第26页 共26页第 26 页 共 26 页第 26 页 共 26 页第 26 页 共 26 页第 26 页 共 26 页第 26 页 共 26 页第 26 页 共 26 页第 26 页 共 26 页第 26 页 共 26 页第 26 页 共 26 页第 26 页 共 26 页